Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Nie bójmy się słowa "teoria"

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Z Andrzejem Blikle rozmawia Marek Staniszewski
rozmowę opublikowano na http://www.homoinquietus.org
25 kwietnia 2010

M. S.: W roku 2009 został Pan uhonorowany medalem im. Tadeusza Kotarbińskiego. Tadeusz Kotarbiński, twórca prakseologii zajmował się teorią sprawnego i skutecznego działania, a na jej gruncie zagadnieniami będącymi tematami rozważań współczesnej teorii zarządzania. Pan zajmuje się zarządzaniem na co dzień prowadząc jedną z najsilniejszych marek rodzinnych w Polsce. Jednocześnie jest Pan teoretykiem i rzecznikiem TQM [Total Quality Management], czyli zarządzania kompleksową jakością.
Czy filozofia jest dla Pana inspiracją? Których filozofów lub systemy filozoficzne ceni Pan osobiście najbardziej?

A. B: Jako matematyk jestem po części filozofem, tym bardziej że zajmowałem się głównie podstawami matematyki (choć w zastosowaniu do informatyki) zwanymi też metamatematyką. W zakresie matematyki „czystej” inspiracją były dla mnie prace i poglądy Kurta Gödla i Alfreda Tarskiego, a także mojego mistrza i mentora profesora Andrzeja Mostowskiego. W zakresie styku matematyki i informatyki  moim mistrzem byli św. p. prof. Zdzisław Pawlak, a także mój przyjaciel prof. Antoni Mazurkiewicz. A gdyby sięgnąć do starożytności to z pewnością Arystoteles i Euklides oraz nieco młodszy od nich (IX wiek) Algorismus (Al-Chuwarizmi), którego uznaje się za twórcę pojęcia algorytmu, choć sama idea znana była już dużo wcześniej w tym Euklidesowi. To wszystko dotyczy moich trzydziestu lat (1960-1990) spędzonych jako badacz i nauczyciel akademicki.

M. S.: Wymienił Pan Tarskiego oraz Gödla – zatrzymajmy się na moment przy tej drugiej postaci. O co właściwie chodzi w tzw. formule Gödla, która jest prawdziwa wówczas, gdy nie jest prawdziwa. Czy nie zajmując się czystą matematyką warto w ogóle podejmować próby  rozumienia takich paradoksów?

A. B.: Pan opisał ideę dowodu tzw. „drugiego twierdzenia” Gödla, a nie ideę tego twierdzenia. Idea dowodu jest oczywiście trudna do pojęcia dla laika, a nawet dla matematyka, który nie miał bliższego kontaktu z logiką matematyczną. Ale ideę obu twierdzeń Gödla daje się wyjaśnić stosunkowo prosto.

Pierwsze twierdzenie mówi, że każda udowodniona teza matematyczna jest prawdziwa. Co to znaczy „prawdziwa”, to właśnie określił, Tarski, który jako pierwszy zdefiniował pojęcie prawdy w odniesieniu do nauk dedukcyjnych.

Drugie twierdzenie składa się z dwóch części:

  • W tzw. teoriach pierwszego rzędu, każda teza prawdziwa daje się udowodnić, ale światy opisywane przez jedną i tę samą teorię mogą się bardzo od siebie różnić. Innymi słowy, każda teoria pierwszego rzędu opisuje bardzo wiele światów na raz, co jest pewną wadą, bo najczęściej chcemy dokładnie wiedzieć, o czym dana teoria mówi.
  • Tego niedostatku nie mają teorie drugiego rzędu, ale niestety w tych teoriach nie każda prawdziwa teza daje się udowodnić. I właśnie w dowodzie tej części korzysta się z argumentu, który Pan przytoczył w swoim pytaniu.

W odniesieniu do odkryć Tarskiego mamy więc sytuację podobną do zasady nieoznaczoności Heisenberga: w jednym pomiarze nie możemy poznać dokładnie zarówno położenia jak i pędu cząstki elementarnej. Aby coś uzyskać, z czegoś musimy zrezygnować. Tak jak w życiu.

M. S.: A w jaki sposób Prace Gödla przyczyniły się do rozwiązania tzw. „paradoksu kłamcy” i rozwoju nowych definicji prawdy? Czy mógłby Pan nieco przybliżyć rozumienie takich określeń jak: „metapojęcia” czy „metateoria”?

A. B.: Prace Gödla i Tarskiego pokazały, że w rozumowaniach dedukcyjnych należy unikać tez które mówią coś o sobie samych, bo to prowadzi do paradoksów. Dla przykładu zdanie, które mówi o sobie „ja jestem zdaniem fałszywym” nie może być ani prawdziwe, bo wtedy byłoby fałszywe, ani fałszywe, bo wtedy byłoby prawdziwe.

Praktycznie od starożytności, aż do prac Gödla i Tarskiego obowiązywała intuicyjna definicja prawdy, którą Tadeusz Kotarbiński sformułował w swojej „Logice dla prawników” w sposób następujący:

teza, która orzeka, że jest tak a tak, jest prawdziwa, jeżeli jest tak a tak.

Choć wydaje się, że ta definicja nie wnosi wiele w rozumienie, czym jest prawda, przez wiele stuleci nie udało się skonstruować lepszej. Dopiero praca Tarskiego odwołująca się do zaawansowanych pojęć matematyki pozwoliła poddać pojęcie prawdy matematycznej analizie. Okazało się też, że trzeba rozważyć dwie wersje tego pojęcia:

  1. teza jest prawdziwa, gdy jej prawdziwość znajduje potwierdzenie w otaczającym nas świecie,
  2. teza jest prawdziwa, gdy można ją udowodnić posługując się zasadami dedukcji.

No i oczywiście pojawiło się naturalne pytanie, czy te definicje są równoważne, a twierdzenia Gödla udzieliły na nie odpowiedzi.

M. S.: Czym zatem są metapojęcia i jak odnoszą się do teorii?

A. B.: Metapojęcia to pojęcia wyrażane na poziomie metateorii, a metateoria dla teorii T, to teoria, która zajmuje się badaniem właściwości teorii T. Dla przykładu, teoria cząstek elementarnych, zajmuje się własnościami cząstek elementarnych. Jeżeli jednak chcieliby badać własności teorii cząstek elementarnych, np. aby rozstrzygnąć, czy każde udowodnione na jej gruncie twierdzenie jest prawdziwe, to musielibyśmy stworzyć teorię wyższego poziomu, a więc metateorię, w której języku moglibyśmy mówić o teorii cząstek.

M. S.: Czy takie podejście można odnieść do zarządzania i w  jaki sposób traktować w ogóle różne teoretyczne podejścia do zarządzania – tzw. „teorie zarządzania” i jak weryfikować ich prawdziwość?

A. B.: Co do teorii zarządzania, to w niej mówimy o zarządzaniu organizacjami, tyle że nie jest to teoria dedukcyjna, więc do niej twierdzenia Gödla w ogóle się nie odnoszą. W sensie Tarskiego i Gödla teoria zarządzania, nie jest nawet jedną teorią, ale połączeniem wielu teorii, a wśród nich wielu niededukcyjnych, np. psychologii społecznej i ekonomii. Na gruncie tej teorii prowadzi się dowody, choć nie w sensie w sensie Tarskiego i Gödla, a następnie szuka potwierdzenia w praktyce. Podobnie jak w fizyce, gdzie na gruncie fizyki teoretycznej buduje się naukowe modele zjawisk, a na gruncie fizyki doświadczalnej te modele potwierdza lub odrzuca. I oba te ujęcia są jednakowo ważne i potrzebne do rozumienia świata.

M. S.: Czy teorie zarządzania mogą zaoferować coś istotnego tym, którzy w praktyce zarządzają przedsiębiorstwem na co dzień?

A. B.: Oczywiście, że mogą. Przykładem może być właśnie teoria, którą przedstawił Pan na moim konwersatorium [podczas konwersatorium przedstawiałem model zarządzania marką BAV - BrandAsset Valuator – http://www.bav.pl/; M.S.]. [Wykład M.S. na konwersatorium: Marek Staniszewski, Silna marka — co to właściwie oznacza?, 25 mar 2010]

Nie bójmy się słowa „teoria” i nie traktujmy go jako przeciwieństwa praktyki. Ktoś kiedyś powiedział, że nie ma nic bardziej praktycznego nad dobrą teorię. Gdyby to nie była prawda, nie latalibyśmy dziś w kosmos, nie mieli komputerów i nie potrafili leczyć ludzi.

Teoria to zbiór prawd stanowiących uogólnienie obserwowanych zjawisk. Weźmy za przykład zjawisko jabłka spadającego z drzewa. Każdy z nas może zobaczyć tylko kilka spadających jabłek, więc może sobie pomyśleć, że te, które akurat widział, spadły, ale może inne, których nie widział, wzniosły się do góry. I tu z pomocą przychodzi teoria, która nazywa się mechanika newtonowska. Każde dwa ciała przyciągają się z siłą…

Przez ostatnie dwadzieścia lat zajmuję się zarządzaniem firmą rodzinną i jednocześnie staram się zgłębiać zasady wiedzy o zarządzaniu, a także poszukiwać związanych z nią paradygmatów. Moim zdaniem wiedza ta jest dziś na tyle rozległa, że można już mówić o filozofii zarządzania, czego najwcześniejszy dowód dał Tadeusz Kotarbiński. Dla mnie jednak czołowymi filozofami zarządzania byli Peter Drucker (ekonomista) i Edwards Deming (fizyk). Ich idee rewolucjonizują wcześniejsze poglądy na zarządzanie podobnie jak idee Alberta Einsteina zrewolucjonizowały spojrzenie na mechanikę newtonowską i zasadę determinizmu w fizyce. Oni też wywarli największy wpływ na sposób myślenia o pracy zespołowej i to w dowolnym kontekście, a nie tylko w kontekście organizacji gospodarczej. Mam też mojego ulubionego klasyka, a jest nim Immanuel Kant ze swoim imperatywem kategorycznym oraz tezą, że etyka jest wiedzą praktyczną.

M. S.: Jak zauważał przywołany przez Pana Peter Drucker, decyzje menadżerów dotyczą pracy innych osób – menadżerowie powinni im pomagać w osiąganiu ich własnych celów. Spoczywa też na nich odpowiedzialność za losy firmy i jej pracowników. Czy menadżerowie, których spotyka Pan na swoich warsztatach, szkoleniach są Pańskim zdaniem przygotowani do pełnienia taki odpowiedzialnej roli? Czy filozofia mogłaby im w tych zadaniach jakkolwiek do-pomóc?

A. B.: Pewnie część jest, a część nie jest lub — ujmując rzecz inaczej — wszyscy są przygotowani w jakiejś mierze, ale właśnie te miary są różne. Bo przecież oni te role pełnią. Gorzej lub lepiej, ale jednak pełnią. A co do studiowania filozofii, to jeżeli kogoś ona interesuje, to może mu pomóc, ale jeżeli brzydzi, to z pewnością nie pomoże.

M. S.: Pisze Pan obecnie - wciąż uaktualnianą w Internecie - książkę pt. ‘Doktryna jakości”. Czy mógłby Pan nieco przybliżyć naszym czytelnikom własne rozumienie „jakości” oraz po-wiedzieć jak ono się przekłada  na codzienne zarządzanie firmą?

A. B.: Słowo „jakość” podobnie jak słowo „pogoda” jest używane w dwóch różnych znaczeniach. „Pogoda” może oznaczać albo stan atmosfery, bez względu na to jaki jest, albo też powszechnie lubiany stan atmosfery (przynajmniej w naszej strefie klimatycznej), a więc pogodę słoneczną. Podobnie jest z pojęciem jakości. W TQM jednak, gdzie mówi się dużo o jakości, trzeba to pojęcie precyzyjnie zdefiniować.

Najczęściej uważa się, że jakość produktu jest miarą spełnienia oczekiwań klienta wiązanych z tym produktem. To określenie wskazuje, że jakość nie jest cechą produktu jako takiego, że nie można o niej mówić w oderwaniu od oczekiwań klienta. Filozoficznie rzecz ujmując, jakość jest cechą pary: produkt i oczekiwania klienta. Dla przykładu, gdy ktoś pokaże nam zepsute surowe mięso i do tego zapiaszczone, to z pewnością określimy jego jakość jako nieakceptowaną, gdyż przykładamy do niej własne oczekiwania. Jednakże dla tresera lwów jest to produkt, którego właśnie oczekuje. Dla niego mięso świeże i bez piasku jest niskiej jakości, gdyż przed podaniem swoim pupilom musiałby nie tylko posypywać je piaskiem, ale też czekać aż się zepsuje.

M. S.: Skoro oczekiwania klienta definiują jakość, to należałoby badać właśnie te oczekiwania, czy jednak klient zawsze wie dokładnie czego tak naprawdę chce?

A. B.: W pewnej mierze tak, choć ta wiedza, a częściej odczucie, nie musi zawsze przekładać się na wskazanie przedmiotu, który chce nabyć. Klient zawsze wie, co chce osiągnąć, choć często nie wie jak to zrealizować. Wyobraźmy sobie mężczyznę, który wchodzi do sklepu z kosmetykami, aby kupić prezent dla żony. Nie ma jednak pojęcia, ani o kosmetykach, ani o preferencjach żony w tym zakresie. Zły sprzedawca dojdzie do wniosku, że ten klient nie wie czego chce, bo nie potrafi dokonać wyboru. Jednakże dobry sprzedawca będzie rozumiał, że w rzeczywistości  klient nie przyszedł do sklepu po kosmetyk, ale po miłość żony, po jej uśmiech, podziękowanie. Wypyta go więc o wiek żony, jej zamiłowania, kolor włosów i pewnie coś doradzi.

M.S.: Sprzedawca gromadzi więc pewne informacje... a propos informacji - osobiście odnoszę wrażenie, że zasada niekompatybilności sformułowana przez I. A. Zadecha dobrze ilustruje kwestie dylematów decyzyjnych w chaotycznym, pełnym niepewności świecie dzisiejszych rynków. Jak podejmując strategiczne decyzje ustalać i rozumieć relacje pomiędzy wiarygodnością i precyzją posiadanych informacji?

A. B.: Alfi Zadecha poznałem osobiście, gdy byłem profesorem wizytującym na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley w roku 1979. Jest on twórcą tzw. logiki rozmytej (ang. fuzzy logic). O ile pamiętam wprowadza on rozróżnienie tez na ścisłe (stricte) i rozmyte (fuzzy). Niezależnie od tego można dzielić tezy na precyzyjne i nieprecyzyjne. Te dwie klasyfikacje są niezależne. Teza ścisła i precyzyjna to np. „Jan waży dokładnie 70 kg”. Teza ścisła, ale nieprecyzyjna: „Jan waży około 75 kg”. Teza rozmyta i precyzyjna: „Jan waży pomiędzy 68 kg a 72 kg”. Teza rozmyta nieprecyzyjna: „Jan waży od około 68 kg do około 72 kg”.

Pierwsza z tych tez — Jan waży dokładnie 70 kg — to właśnie teza ścisła i precyzyjna i dlatego wysoce niewiarygodna w tym sensie, że prawdopodobieństwo zdarzenia iżby Jan ważył dokładnie 70 kg jest równe zero, bo miara jednopunktowego odcinka jest równa zero. W tym właśnie sensie wiarygodność i precyzja się wykluczają, bo aby jedno mogło rosnąć, drugie musi maleć. I znów mamy tu podobieństwo do zasady nieoznaczoności Heisenberga, którą wcześniej przywoływałem odnosząc się do twierdzenia Gödla.

A przechodząc do zastosowań gospodarczych, jeżeli Pańska firma powie klientowi, że na skutek rozwieszenia 1000 billboardów na drogach sprzedaż jego produktu wzrośnie o 1.236.742,28 zł, to jest to informacja niezwykle ścisła i precyzyjna, ale właśnie dlatego mało wiarygodna. Jeżeli powie Pan, że wzrośnie ona o kwotę pomiędzy 1 a 1,5 ml zł, to będzie to informacja mało ścisła (rozmyta), ale znacznie bardziej wiarygodna. A jeżeli powie Pan, że sprzedaż wzrośnie o kwotę pomiędzy 1 zł a 100 ml zł, to będzie to informacja bardzo wysoce wiarygodna, ale tak rozmyta, że zupełnie bezużyteczna.

M. S.: Faktycznie, chyba tylko w drugim przypadku klient skłonny byłby uwierzyć. W wielu jednak firmach, wśród osób zajmujących się zarządzaniem czy marketingiem istnieje tendencja do przedstawiania bardzo precyzyjnych planów. Tego często oczekują pracownicy – precyzyjnie określonych celów do zrealizowania. Czy cele można podawać w sposób „rozmyty” na zasadzie: „naszym celem jest wyprodukowanie i sprzedanie w tym roku od 100 do 300 tys. modeli urządzenia X”? Czy ludzie nie oczekują od liderów konkretnie określonych celów?

A. B.: Ja myślę, że ludzie w pierwszym rzędzie oczekują celów zrozumiałych i dobrze uzasadnionych. W Pańskim przykładzie uzasadnienie mogłoby być takie: Powinniśmy sprzedaż co najmniej 100 tys. sztuk, bo inaczej nasze przedsięwzięcie nie będzie rentowne, ale też nie więcej niż 300 tys. bo maksymalnie tylko tyle zdołamy wyprodukować. Więc nich sprzedawcy uważają, by nie zawrzeć kontraktów, których byśmy  nie byli w stanie zrealizować. Czy to nie jest konkretne i precyzyjnie określone zadanie? Dla handlowców firmy to bardzo dobrze określony cel.

M. S.: Mówi Pan o wiarygodności i precyzji w posługiwaniu się informacją, która jest  jednym z najcenniejszych zasobów w biznesie. Wśród menadżerów panuje czasem „głód” informacji. Czy matematyczne rozumienie informacji może tu w czymś pomóc? Jaka postawa wskazana jest w odniesieniu do posiadanych i potrzebnych informacji?

A. B.: Informacja nie jest pojęciem matematycznym, ale teorio-informacyjnym. W języku potocznym to pojęcie jest używane w wielu różnych znaczeniach, a w języku naukowym też definiowane na różne sposoby w zależności od tego, jakie aspekty informacji chcemy badać. W informatyce informacja jest najczęściej utożsamiana ze zbiorami danych. Myślę, że „naukowa” definicja informacji w życiu codziennym nie jest potrzebna. Wystarczy jej intuicyjne rozumienie.

Menadżerom nie jest potrzebna informacja (zbiór danych), tylko wiedza, a więc wnioski jakie z tej informacji wypływają. Menadżer, który patrzy na wykres obrazujący zysk firmy w poszczególnych miesiącach roku, widzi informację o zmienności poziomu zysku, ale to nie jest jeszcze wiedza. Wiedza zaczyna się np. wtedy, gdy taki wykres przeanalizuje metodą kart kontrolnych Shewharta. Wtedy dopiero będzie wiedział, czy obserwowana zmienność pozwala wyciągnąć wnioski o zagrożeniach lub powodach do radości, czy też jest to zmienność całkiem przypadkowa. Oparta na statystyce teoria Shewharta to właśnie doskonały przykład niezwykle praktycznej teorii. Gdyby menadżerowie znali tę teorię (a w stosowaniu jest ona bardzo prosta), to nie podnosiliby alarmu, ani nie wręczali nagród, gdy nie ma po temu żadnych powodów.

M. S.: Zatem uważne śledzenie sygnałów płynących z otocznia i rekcja we właściwym momencie. Przywodzi to na myśl cybernetyczne podejście Norberta Wienera. Wg niego organizm byłby swoistą formę przekazu — przeciwieństwem chaosu, dezorganizacji. Czy w przypadku organizacji —  firm można mówić o„homeostazie” jako o celu samym w sobie? Czy firma, tak jak organizm może „sama siebie regulować”?

A. B.: Myślę, że homeostaza nie jest celem samym w sobie, ale mechanizmem utrzymywania organizmu przy życiu. Podobne zjawisko występuję również w inżynierii, gdzie nazywamy je ujemnym sprzężeniem zwrotnym (feedback). Takie sprzężenia występują również w firmach, gdzie podobnie jak w urządzeniach są instalowane przez człowieka. Dla przykładu, jeżeli w podaż nie nadąża za popytem, to rośnie cena, aby zrównoważyć popyt.

M. S.: Jakie „czujniki sensoryczne” są więc w firmie niezbędne by skutecznie monitorować jej stan i reagować we właściwym czasie, w odpowiedni sposób?

A. B.: To zależy w dużej mierze od indywidualnych uwarunkowań firmy takich jak branża, wielkość, położenie geograficzne itp. Są jednak też pewne czujniki uniwersalne dla wszystkich firm i są nimi na przykład podstawowe parametry finansowe analizowane przy pomocy kart kontrolnych Shewharta.
Karty kontrolne Shewharta to narzędzie pozwalające ocenić, czy obserwowana zmienność, np. gwałtowny spadek sprzedaży przez trzy kolejne miesiące, jest wynikiem losowego charakteru procesu (jak przy rzutach kostką), czy też pewnej tendencji, która ma swoje źródło. Z menadżerskiego punktu widzenia to bardzo ważne rozróżnienie, gdyż od niego zależy, jaką podejmiemy decyzję. W pierwszym przypadku nie będziemy poszukiwać przyczyn, tak jak-byśmy ich nie poszukiwali, gdyby w kolejnych rzutach kostki  wypadło nam 6, 3 i 1. W drugim jednak przypadku przyczyny będziemy poszukiwać, aby ją usunąć, lub złagodzić jej skutki. I choć matematyczne podstawy teorii Shewharta odwołują się do zaawansowanej ma-tematycznie teorii prawdopodobieństwa, to ich zastosowanie daje się z łatwością zrealizować przy pomocy arkusza Excela.

M. S.: W swoich wystąpieniach przywołuje Pan prace Marka Kosewskiego i porusza aspekt godnościowy jako to, czego organizacjom bardzo dziś potrzeba. Czyim zadaniem jest wnosić do firmy dyskusję o wartościach?

A. B.: Uważam, że jest to typowe zadanie przywódcze, a więc menadżerskie, ale dyskusję  o wartościach mogą inicjować wszyscy. Tyle, że nie jest to łatwe. Czasami trzeba zwrócić się do specjalistów psychologów.

M.S.: Dlaczego właśnie do psychologów, a nie na przykład do etyków, czy filozofów?

A. B.: Dlatego, że rozmawiając o wartościach z pracownikami, nie staramy się ustalić filozoficznych standardów aksjologicznych, tylko poznać wartości ważne dla konkretnych ludzi. I najczęściej nie tylko je poznać, ale też i w jakiejś mierze kształtować. A kształtować nie w sposób nakazowy — tu jest lista wartości, które mają być dla was ważne — tylko przez tworzenie odpowiedniego społecznego środowiska pracy. Np. jeżeli zauważymy, że wśród na-szych pracowników powszechnie cenione są postawy cynicznej skuteczności, to jest wielce prawdopodobne, że firma ma znaczący w tym udział. Warto się wtedy przyjrzeć, czy aby firma nie realizuje takiej właśnie postawy wobec pracowników.

M. S.: Na zakończenie chciałbym Pana zapytać co sądzi pan o określeniu „misja firmy” – czy jest ono zasadne?

A.B.: Uważam, że każda firma powinna określić swoją misję, wizję i strategię. Misja mówi, jakie wartości chcemy tworzyć, w czym chcemy być użyteczni dla świata. Wizja określa jak nasza firma ma wyglądać w przyszłości, by realizować misję. A strategia, to już konkretna droga zrealizowania wizji.

M.S.: Serdecznie dziękuję w imieniu własnym oraz czytelników za poświęcony czas i naszą rozmowę.

Męska spowiedź

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

„Gentelmen” maj 2010
Męska spowiedź. Blikle to firma… sfeminizowana

Andrzej Blikle, pełniący przez wiele lat funkcję prezesa marki Blikle, w rozmowie z Barbarą Sarbian, zdradza czytelnikom Gentlemana przepis na udane życie prywatne i sukces zawodowy.

Urodził się Pan na biurku w pracy ojca, podczas gdy Pański dziadek zrzucał z dachu bomby zapalające.  Od dziecka zmagał się Pan zatem z przeciwnościami losu, a mimo to osiągnął Pan sukces. Czy to te warunki mogły już na samym początku wzbudzić w Panu instynkt przetrwania i przyczynić się do tego, że stał się Pan człowiekiem sukcesu?

Rzeczywiście to było tak, że urodziłem się w biurze i na biurku mojego ojca. Warszawa była wtedy oblężona, ale jeszcze niezdobyta. To było 24 września 1939 r., a dzień wcześniej Warszawa została w dużym stopniu zbombardowana. W czasie tzw. dywanowego nalotu zniszczono filtry i elektrownię, w związku z czym jedyną dostępną dla mojej mamy wodą – była woda w Wiśle, po którą chodzili pracownicy. To wszystko ma oczywiście tylko symboliczny charakter, najbardziej na moje życie wpłynął sam fakt narodzin w – wtedy już trzypokoleniowej! – rodzinie cukierniczej, w której mówiło się nie tylko o tradycjach, lecz przede wszystkim o wolnej Polsce, Polsce przedwojennej. Dzisiejsza działalność firmy była zawsze odnoszona do tego, jak było przed wojną. Ta tęsknota za niepodległością miała niewątpliwie duży wpływ na to, co się ze mną później działo.

Mówi się, że sukces ma wielu ojców. Kogo lub co wskazałby Pan jako ojca swojego sukcesu?

Tak, takich ojców jest zawsze bardzo wielu. W moim przypadku bardzo ważną rolę odegrali rodzice. Mój tata — w dziedzinie przekazania mi tzw. życiowych umiejętności, mama natomiast nauczyła mnie miłości do języka polskiego i perfekcyjnego posługiwania się nim. Nauczyła mnie też estetycznego spojrzenia na świat, odróżniania tego co ładne, od tego co brzydkie. Stało się to dla mnie bardzo ważne – tak bardzo, że postanowiłem, iż moja żona będzie malarką lub architektem – i tak też się stało; niezależnie od tego, że się w niej zakochałem. A jeśli chodzi o innych „ojców” mojego sukcesu, czy też innych mentorów, to bardzo ważnych dla siebie ludzi spotkałem podczas studiów. Jeżeli chodzi o matematykę, był to profesor Andrzej Mostowski, znany matematyk i wspaniały pedagog, a jeżeli chodzi o informatykę – profesor Zdzisław Pawlak.

Wychowując się w rodzinie, w której tradycją było przyłączanie się kolejnych członków rodziny do firmy, czy czuł Pan presje tego, ze Pan również musi zająć się rodzinnym interesem, czy tez miał Pan wolność w wyborze zawodu?

Ojciec wręcz namawiał mnie do tego, żebym wybrał sobie zawód, który nie będzie zależał od firmy, więc o presji nie można tu mówić. Usłyszałem, że co prawda ojciec bardzo by chciał, żebym firmę poprowadził, ale że może być ona z dnia na dzień zlikwidowana, nie powinienem więc opierać na niej swojego planu życiowego, ale wybrać sobie jakiś zawód niezależny. Zdecydowałem, że będę studiował elektronikę. Potem ostatecznie skończyłem matematykę. Ojcu bardzo zależało na tym, żebym był jednak przygotowany do prowadzenia firmy, a w tamtych czasach nie można było prowadzić zakładu rzemieślniczego, nie mając papierów rzemieślniczych, mistrzowskich. Musiałem wobec tego te papiery zdobyć. Już po studiach, równolegle z moją karierą naukową, zdałem egzamin czeladniczy, a później mistrzowski.

A czy doświadczenia z jednego zawodu pomagają Panu w drugim?

Nie tyle doświadczenia, ile wiedza – a ta zawsze się przydaje. W moim przypadku wiedza ze studiów matematycznych i z późniejszej kariery w tym obszarze – przez siedem lat byłem dyrektorem naukowym Instytutu Podstaw Informatyki PAN – pomogła mi w zarządzaniu firmą, we wprowadzeniu pewnych logistycznych strategii, pomogła mi też przy porządkowaniu myślenia na temat firmy i organizacji zarządzania. Dodatkowo mój zawód nauczyciela akademickiego pozwolił mi organizować kursy dla moich pracowników – z tej właśnie nowej wiedzy, którą zacząłem wprowadzać do firmy, czyli z zarządzania kompleksową jakością. Postanowiłem, że będę się tego uczył i przekazywał tę wiedzę – i tak z kursów dla pracowników wyłoniły się konserwatoria, które prowadzę od czternastu lat. Odbywają się one raz na miesiąc i przychodzi na nie od pięćdziesięciu do stu pięćdziesięciu osób. Wstęp wolny, a informacje na ten temat na www.firmyrodzinne.pl.

Jakie cechy powinien mieć dobry cukiernik?

Dobry cukiernik powinien mieć oczywiście zamiłowanie do zawodu. To jest zawód poniekąd artystyczny, ale różniący się np. od dobrego kucharza w taki sposób, w jaki muzyk symfoniczny różni się od muzyka jazzowego. Muzyk symfoniczny gra z nut – i w tych nutach są nie tylko wysokości dźwięków, ale i czas ich wykonywania. Muzyk jazzowy w gruncie rzeczy improwizuje na pewien temat – tak jak kucharz, który może dodać więcej lub mniej soli czy białego pieprzu, może dodać białe wino lub z niego zrezygnować, przez co ta sama potrawa może być codziennie inna. Cukiernik, kiedy improwizuje jest jak kompozytor, ale jak gra – to nie improwizuje. Cukiernik musi precyzyjnie stosować się do miar, temperatur, do czasu i żeby produkt wyszedł prawidłowo, musi ściśle przestrzegać procedur.

Z matematyczną precyzją…

Tak, cukiernik musi mieć zamiłowanie do dokładności. A jednocześnie musi mieć w sobie trochę szaleństwa i być artystą przy tworzeniu nowych produktów.

Znany jest Pan właściwie jedynie jako – ogólnie mówiąc – przedsiębiorca. A jakim jest Pan człowiekiem? Jak by Pan siebie opisał?

To znaczy mam powiedzieć, że mam 184 cm wzrostu i oczy w kolorze…

Raczej chodziło mi o cechy charakteru, zalety… Ma Pan teraz znakomitą okazję zareklamowania siebie.

Tak, tylko że ja tego raczej unikam. Ale mogę opowiedzieć o swoich pasjach… Czyli np. o pracy naukowej i pracy dydaktycznej, które, zarządzając firmą, bardzo szybko zacząłem realizować właśnie na gruncie firmowym – która przez dwadzieścia lat też była dla mnie pasją. To było coś zupełnie innego niż moja trzydziestoletnia praca naukowa i stanowiło dla mnie wyzwanie. Moimi pasjami są też literatura piękna, muzyka klasyczna i jazzowa oraz sporty. Te ostatnie to tradycja rodzinna. Moi rodzice byli bardzo rozmiłowani w sporcie, poznali się w klubie wioślarskim i to zamiłowanie przekazali mnie. Najważniejsze są teraz dla mnie narty — od roku 1947 nie opuściłem ani jednego narciarskiego sezonu. A po nartach wskazałbym chyba windsurfing.

Jakie trzy cechy najbardziej ceni Pan u ludzi?

Uczciwość, bezpośredniość i rzetelność. A poza tym poczucie humoru.

Wspomniał Pan pojęcie „zarządzanie kompleksową jakością” i do niego właśnie chciałabym teraz nawiązać. Pojecie to, zdaje się, oznacza m.in., że wszystko w firmie musi być dobre jakościowo i że pracownicy muszą mieć zapewnione dobre społeczne środowisko pracy, bez „wyścigu szczurów”. Jak to się sprawdza w dzisiejszych czasach, zaprzeczającym tym ideałom?

Przede wszystkim „dzisiejsze czasy” były zawsze: i w latach 90., i w 50., i nawet w XIX czy XVII wieku. Po prostu ludzie są zawsze tacy sami. A samo zarządzanie jakością to jest taki pomysł, do którego ja się bardzo „zapaliłem”. Jest to amerykańsko-japońska metoda, w której naczelną regułą jest zasada stałego doskonalenia. Zgodnie z tym, jeżeli chcemy, żeby był doskonalony produkt – a chcemy, jeśli nie chcemy, żeby ktoś okazał się lepszy od nas – to jedyną drogą ku temu jest doskonalenie wszystkiego w firmie. To jest tak, jak z wodą w Wiśle: nie da się oczyścić wody tylko na praskim brzegu. I nie da się doskonalić pączka, doskonaląc tylko pączek – doskonalić trzeba wszystko i stale. I w tym „wszystko” mieści się również społeczne środowisko pracy i relacje pomiędzy ludźmi, a także pomiędzy ludźmi a firmą. Powinny one być takie, żeby ludzie współpracowali ze sobą, a nie ścigali się. Tym bardziej, że określenie „wyścig szczurów” wzięło się stąd, iż biegnące szczury eliminują przeciwników, podgryzając im łapy. Kiedy więc wygryzanie pracowników pojawia się w jakiejś firmie, świadczy to o tym, że nie jest ona dobrze zarządzana i że zachwiana jest w niej współpraca.

To mi przypomina o anegdocie, którą słyszałam o jednym z teatrów, kiedy to dyrektor naczelny mianował siebie dyrektorem artystycznym i jako dyrektor artystyczny mianował się na stanowisko reżysera… Był więc podwójnie swoim szefem i podwładnym. Ale może współpracowało mu się nieźle…

Nie świadczy to też wcale o złym zarządzaniu. Tym niemniej współpraca i zlikwidowanie barier pomiędzy pracownikami a pracodawcą są bardzo ważne. Chodzi o to, żeby wiedzieć, że jeżeli ktoś zacznie źle pracować, to ucierpią na tym wszyscy, a nie tylko jakaś pojedyncza osoba. Jeśli jeden element idzie źle, to nie jest możliwe, żeby całość szła dobrze.

A czy takie nastawienie do współpracy ma coś wspólnego z tym, że A. Blikle to firma rodzinna?

To wynika z założeń, dotyczących zarządzania jakością. A środowisko współpracy trzeba tworzyć w każdej firmie. Chociaż akurat w firmach rodzinnych jest ono tworzone w sposób niejako naturalny – ponieważ rodzina przenosi na grunt firmy swoje wartości. Jeżeli to są pozytywne wartości, jeżeli rodzina się kocha i wspiera, to ten styl bycia przenoszony jest na grunt firmy. Wówczas firma się rozwija. Z drugiej strony nie da się całkowicie uniknąć napięć i kiedy pojawiają się w firmie, to często są przenoszone do życia rodzinnego. I na odwrót, jeżeli w rodzinie zdarzają się jakieś problemy, mogą one przenosić się do firmy. Z kolei jednak firmy rodzinne mają większą determinację przetrwania i dlatego łatwiej przechodzą przez kryzysy. Za duży jest tu wkład własny zarówno materialny jak i wizerunkowy, żeby firmę rodzinną było łatwo zlikwidować.

A prywatnie: jaki jest styl Pana rodziny? Czy jest to typ patriarchalny, w którym Pan króluje, czy może wszyscy Państwo jesteście partnerami?

Styl patriarchalny na pewno był uprawiany przez mojego ojca, ja w swojej rodzinie starałem się wprowadzić mniej autorytarny system… Czy mnie to wychodziło, to już niech powie mój syn. Z kolei mój syn będzie zapewne mniej autorytarny ode mnie. Myślę, że ogólnie dałoby się opisać to w ten sposób, że u nas zarówno w rodzinie jak i w firmie każdy miał swoją rolę i w zakresie tej roli był autorytetem. Obecnie o autorytaryzmie to nawet nie ma co mówić w moim przypadku, bo ja się już usunąłem, prezesem obecnie jest mój syn, ja pełnię jedynie rolę doradcy i prezesa rady nadzorczej, mam więc więcej czasu na zajmowanie się swoimi pasjami.

W dzisiejszych, wypełnionych hasłami o równouprawnieniu czasach, nie sposób, żeby nie padło pytanie o kobiety… Dlatego pytam: jaką rolę odegrały kobiety w historii marki Blikle?

Bardzo dużą, kobiety zawsze były obecne przy tworzeniu tej firmy. Wystrój wnętrz wszystkich naszych oddziałów to dzieło mojej żony, wcześniej kobiety dbały o – jak powiedzielibyśmy dzisiaj – PR firmy prowadząc tzw. „dom otwarty”, a w dawniejszych czasach siadując w kasie i mając baczenie na salę. Do dziś kobiet w naszej firmie jest ponad 70 procent wszystkich zatrudnionych. Nasza firma jest bardzo sfeminizowana.

A czy zgodzi się Pan ze zdaniem, że Blikle to marka bezkonkurencyjna na polskim rynku?

Nie ma marek bezkonkurencyjnych. Konkurencyjność zdobywać trzeba codziennie ciężką pracą nad stałym doskonaleniem. I dotyczy to wszystkich, bo kto nie idzie naprzód, ten się cofa.

Co uważa Pan za najważniejsze w życiu: zarówno zawodowym, jak i prywatnym?

Szczęście.

To bardzo ogólne pojęcie!

Fakt, dla każdego szczęście może być czymś innym. W swoim przypadku mogę to jednak bardzo łatwo wyjaśnić. Szczęście rozumiem jako moment, w którym człowiek średnio często budzi się z przyjemnym uczuciem, że w ciągu dnia będzie robił coś ciekawego – czyli coś, co jest jego pasją, co mu daje zadowolenie, co jest wyzwaniem i jest ciekawe, a także, że będzie otoczony życzliwymi mu ludźmi. Tak rozumiem szczęście i to uważam za najważniejsze w życiu. Oczywiście nigdy nie jest tak, że codziennie jesteśmy tacy i tak się czujemy, górki i dołki muszą być. Ale kiedy średnia jest właśnie taka, to znaczy, ze jest się człowiekiem szczęśliwym.


Andrzej Blikle IV

Urodzony 24 września 1939 roku. Cukiernik i matematyk. Na Uniwersytecie Warszawskim studiował matematykę, następnie podjął studia doktoranckie w Instytucie Matematycznym Polskiej Akademii Nauk ze specjalizacją w postaci matematycznych podstaw informatyki. Zrobił również doktorat i habilitację, a w międzyczasie zdobył zawodowe stopnie w cukiernictwie. Jako profesor wykładał m.in. na uniwersytetach w Warszawie, Waterloo (Kanada), Berkeley (USA), Linköping (Szwecja), Kopenhadze i Lyngby (Dania). Zakładał Polskie Towarzystwo Informatyczne oraz (niedawno) Inicjatywę Firm Rodzinnych, w roku 1993 został powołany na członka Academiae Europaeae (Europejska Akademia Nauk). Zajął się też zarządzaniem kompleksową jakością, co szybko stało się jego pasją i co w roku 2008 przyczyniło się do tego, że firma A. Blikle otrzymała Medal im. Tadeusza Kotarbińskiego, przyznawany za wybitne zasługi w dziedzinie nauk organizacji i kierowania oraz ich praktycznego wprowadzania w życie.

Profesor od pączków

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Wywiad ukazał się w grudniu 2012 roku w magazynie Magnes. Rozmawiał Piotr Kowalski.

Lista firm, organizacji i stowarzyszeń, których jest Pan członkiem, bądź którym Pan przewodniczy, liczy 30 pozycji. Jak więc cię Pan czuje, słysząc o sobie „Pan od pączków”?

Nie jest mi z tym źle. To mój biznes rodzinny. Trochę mnie martwi opinia, że A.Blikle robi tylko pączki, a przecież mamy znacznie bogatszą ofertę. Mamy lody, praliny, czekolady w tabliczkach… Prawie sto produktów w codziennej sprzedaży, a wszyscy pamiętają pączki. Naszym zadaniem jest więc sprawić, by ludzie je też poznali. Jeśli chodzi o mnie, wydaje mi się, że w tej chwili jestem już bardziej rozpoznawany jako naukowiec. Nawet bardziej, niż wówczas, gdy faktycznie nim byłem. Kiedyś w Polskiej Akademii Nauk, gdy jeszcze byłem dyrektorem naukowym Instytutu Podstaw Informatyki PAN, odbywało się spotkanie dyrektorów. Referowaliśmy nasze plany naukowe, a przewodniczący spotkania zapowiadał mówcę. Gdy zbliżała się moja kolej i padło: „… a przygotowuje się profesor Blikle”, usłyszałem za sobą „a, to ten od pączków”. Dla mnie to było wyróżnienie — bo ilu jest profesorów od pączków?

Dziś jak by Pan określił siebie? Kim jest profesor Andrzej Jacek Blikle?

Jestem wielobranżowy. Jestem naukowcem, bo przez 30 lat zajmowałem się nauką, jestem też przedsiębiorcą i menadżerem, bo przez 20 lat zarządzałem. W tej chwili łączę te dwie dziedziny, zarządzam, ale też pracuję dydaktycznie — rocznie daję ponad 100 godzin wykładów. Teraz uczę na studiach MBA i DBA. Te ostatnie to taka nowa forma — Doctor of Business Administration. Piszę też książkę, która jest dostępna w domenie publicznej na mojej stronie (patrz Moja książka "Doktryna jakości"). Zresztą wszystkie moje materiały wykładowe są publicznie dostępne. Taka jest moja misja. Chciałbym, aby jak najwięcej firm zapoznało się z amerykańsko-japońską metodą zarządzania jakością. W roku 2013 moja książka powinna ukazać się też w druku, ale jednocześnie wciąż będzie dostępna w domenie publicznej.

Czym w tej chwili są dla pana „pączki” — tradycją rodzinną, biznesem czy wręcz obciążeniem dziedzicznym?

Chyba wszystkim po trochu. Zająłem się naszą firmą w 1990 r., mając poczucie, że jeśli jej nie rozwinę, to będą ją musiał zamknąć. Po roku 1998 firma cukiernicza z tylko jednym punktem sprzedaży nie utrzymałaby się zbyt długo. Na początku myślałem, że tylko firmę zmodernizuję, ale to okazało się niewystarczające. Trzeba było wziąć kredyt na modernizację, więc należało rozwinąć rynek. Produkcja okazała się zbyt mała, więc trzeba było zmodernizować produkcję i rynek…

… i wprowadziliście rozwiązanie franczyzowe…

Tak, dlatego wprowadziliśmy franczyzę. To był rok 1992, a my byliśmy pierwszą polską firmą, która wprowadziła ten model. Rozwijanie firmy stało się moim drugim zawodem i jednocześnie… drugą młodością. Bo znalazłem się w sytuacji, w której wszystkiego się uczyłem, budowałem od początku… Z jednej cukierni z czasów PRL-u doszliśmy do 15 placówek w Warszawie i 8 poza stolicą. Traktowałem to jak misję, wiedząc, że za nami bogata tradycja, a przed nami kolejne pokolenia.

Dwa lata temu przekazał Pan „stery” firmy synowi, a sam powrócił do działalności naukowej…

… naukowo-dydaktyczno-społecznej, bym powiedział…

Zgoda. Promuje Pan koncepcję TQM – kompleksowego zarządzania jakością. Na czym w skrócie ona polega?

Total Quality Management opiera się na trzech filarach. Po pierwsze — ciągłe doskonalenie. Nie można oczyścić wody w Wiśle tylko na jej prawym brzegu. Albo jest cała czysta, albo cała zanieczyszczona. To samo dotyczy firmy, wszystkich jej pracowników i jest to proces ciągły. Drugi fundament — budowanie partnerskich relacji w firmie m.in. poprzez eliminację wszelkich przejawów współzawodnictwa na rzecz partnerstwa. Nie systemy premiowe, nie kij i marchewka, a odpowiedzialność i motywacje godnościowe. Trzeci filar to racjonalne myślenie. Często jest tak, że niektórych procesów nie rozumiemy, a mimo to staramy się je udoskonalać w sobie znany sposób. Tu trzeba odwrócić kolejność — najpierw poznać i zrozumieć, dopiero potem udoskonalać.

Miał Pan okazję sprawdzić TQM w praktyce, np. we własnej firmie?

Nie tylko własnej, ale też innych. W praktyce jest zawsze grupa ludzi, która się obawia zmian i to jest naturalne. Jeśli coś ma się radykalnie zmienić, to ludzie zadają sobie pytania: czy ja się odnajdę? Czy moja wiedza i doświadczenie, które mam, będą nadal aktualne? Ludzie się obawiają. Trzeba dać wsparcie i jednocześnie trzeba ich uczyć. Ja też się tego uczyłem z moimi pracownikami. Tak narodził się pomysł na moje wykłady, konwersacje, książkę… Na początku to były tylko materiały dla pracowników. Pomyślałem, że skoro jestem nauczycielem akademickim, to muszę to wykorzystać. Pierwszy kurs zarządzania tradycyjnego odbyłem we Francuskim Instytucie Zarządzania, a ponieważ był on dość drogi, robiłem notatki. Potem z tych notatek uczyłem moich pracowników.

Jak polskie firmy zapatrują się na TQM? Przekonują się, czy też wciąż rządzą „marchewka i kij”?

Raczej się przekonują, ale nie wszyscy, którzy wdrażają TQM, wprowadzają też motywację godnościową. To bardzo ważne, a jednak wiele firm pozostaje na etapie wdrożeń technicznych. Jeśli chodzi o kij i marchewkę, jakieś 15 lat temu wszyscy się pukali w czoło, gdy o tym mówiłem. Teraz ludzie podchodzą do mnie po wykładzie i mówią: „my już tak zarządzamy, przeczytaliśmy pana książkę”. Myślę, że w Polsce już kilka tysięcy firm pracuje zgodnie z TQM.

Tylko jak sprawić, by zmotywowanym pracownikiem został zdemotywowany Polak? Czy to możliwe?

Trzeba powiedzieć, że firmy wydają ogromne pieniądze na to, by pracowników… demotywować. Systemy premiowe pracowników demotywują, a nie sprawiają, że pracownicy chętniej wykonują swoje zadania. Wynika to z tego, że w firmach wciąż każe się ludziom z czymś lub kimś ścigać. Mają biec w wyścigu szczurów, w którym nie chodzi o to, by biec do celu jak najszybciej, lecz by po drodze eliminować innych. Aby zrobić wynik, firma toczy grę wojenną, którą ostatecznie i tak zawsze przegrywa. Prawdziwie motywuje dostarczanie radości z pracy, poczucie związku z zespołem. Dlatego też, gdy ja rozpoczynam pracę z firmą, w której motywacja jest problemem, zaczynam od identyfikacji barier, które następnie wraz z pracownikami staram się usuwać.

Obecnie nastroje społeczne, delikatnie mówiąc, nie są najlepsze. Czy narzekających na życie można zmotywować do pracy?

Tak, choć to nie jest łatwe. Są osoby, które są wręcz traumatycznie źle nastawione do życia. Wypracowały w sobie negatywny model myślenia. Jednak jeśli taka osoba znajdzie w pracy źródło satysfakcji, to nawet mimo widma kryzysu i słabych zarobków, ma poczucie, że dzieje się coś dobrego i bardzo silnie ją to zmotywuje. Nie bez znaczenia jest tutaj wiek. Badania pokazują, że z wiekiem wcale nie maleje zdolność do uczenia się, ale maleje do oduczania się. Ludzie w pewnym wieku mówią, że już za późno na zmiany, że tak już jest, tak musi być i że nie chcą się zmieniać. Często też zwracam uwagę na to, że jak mamy złych cukierników, to TQM nie nauczy ich robienia tortów. Trzeba ich posłać na kurs dla cukierników. Jeśli natomiast mamy dobrych cukierników, którzy potrafią zrobić świetny tort, a chcemy, aby robili ich więcej czy szybciej, to wtedy można sięgnąć po TQM.

Czy wciąż rządzi przekonanie, że mimo wszystko nadrzędnymi zadaniami firmy są maksymalizacja zysków i minimalizacja kosztów?

W wielu firmach tak. Trzeba jednak pamiętać, że cel firmy to wybór właścicielski. To nie jest prawo ekonomii. Jeśli właściciele mówią, że celem jest zysk, to znaczy, że celem jest maksymalizacja zysku. Im wyższy zysk, tym — ich zdaniem – lepiej osiągnięty cel. Jednak paradoksalnie zysk to jeden z kosztów. Wszystkie pieniądze, które przychodzą do firmy, są wydatkowane: na pokrycie kosztów pracy, dostawy, podatki, wynagrodzenie, usługi. Trzeba też odróżnić cel od konieczności. Bez zysku firma nie może żyć, tak jak człowiek nie może żyć bez jedzenia. To prawo biologii. Jednak jeśli dla kogoś jedzenie staje się celem życia, to taka osoba najczęściej krócej żyje. Tak samo dzieje się z firmą dla której celem jest zysk.

Czy jest coś, czego Pan żałuje?

Jak każdy z nas, również i ja popełniłem w życiu wiele błędów. Ale to jak z grą w brydża — gdybym wiedział, jaki jest rozkład kart, to bym zagrał inaczej. Nie żałuję najważniejszych decyzji, które często wynikały z przyczyn losowych. Nie dostałem się na elektronikę, ale przez szczęśliwy wybór losu trafiłem na matematykę… Gdzieś się zawaliła skała, więc ja poszedłem w inny wąwóz, który okazał się być znacznie ciekawszy od planowanego. W roku 1990 ubiegałem się o kredyt. Miałem ambitny biznesplan, ale kredytu nie dostałem. Dziś widzę, że mój ówczesny plan był nierealny i gdybym dostał kredyt, to pewnie nie potrafiłbym go spłacić. Czasami coś kieruje nas w całkowicie inną stronę, niż byśmy chcieli, a po czasie okazuje się, że jednak to los miał rację. Dlatego w zasadzie żadnej naprawdę ważnej decyzji nie żałuję.

Pobierz wersję wydawniczą wywiadu

Spotkanie z profesorem

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Spotkanie z profesorem A. Blikle
Dla Biznes Onet rozmawiała: Małgorzata Skórska (2011)
 
Z profesorem Andrzejem Blikle- matematykiem i informatykiem, który zarządzał renomowaną firmą cukierniczą, udało nam się porozmawiać po konferencji pt. „Czy pierwszy milion trzeba ukraść”. Spotkanie odbyło się w gmachu Uniwersytetu Jagiellońskiego.  Nasz rozmówca opowie jak prowadzi się firmę rodzinną o ponad 140letniej tradycji, a także o tym, jak pogodzić świat nauki z biznesem.  Warto przypomnieć, że profesor Blikle jest prezesem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych.

Jest Pan naukowcem i przedsiębiorcą. Jaka jest recepta na zarządzanie tak dużą firmą rodzinną?
 
Prostując, firma nie jest duża. W nomenklaturze unijnej jesteśmy w sektorze firm średnich. Jaka jest recepta na sukcesy? To jest bardzo trudne pytanie. Przygotowywanie młodych przedsiębiorców rodzinnych do tego, żeby w przyszłości mogli przejąć firmy od swoich rodziców, to długi i skomplikowany proces. Między innymi poświęcony jest temu duży projekt realizowany przez stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych, którego jestem prezesem.
 
Jak zaczęła się Pana przygoda z biznesem?
 
Zaczęła się od tego, że urodziłem się, można powiedzieć, w firmie Blikle, bo na biurku ojca, który wówczas był na froncie wschodnim w czasie oblężenia Warszawy we wrześniu 1939. Przez całe dzieciństwo uczestniczyłem w życiu firmy i byłem przygotowany do jej prowadzenia w przyszłości, choć siłą rzeczy firmy w ustroju komunistycznym firmy funkcjonowały inaczej, niż w gospodarce wolnorynkowej.
 
W 1990 roku, po zmianie ustrojowej, zdecydowałem zająć się firmą, ponieważ doszedłem do wniosku, że trzeba ją rozwinąć. W takiej wielkości — jedna cukiernia z niewielką pracownią — w jakiej wówczas była nasza firma, nie byłaby w stanie przetrwać. Postanowiłem więc firmę rozwinąć rozszerzając sieć lokali.
 
Naukowiec, czy biznesman? Jak Pan pogodził te dwa światy?
 
Na początku myślałem, że będę się zajmował cztery dni w tygodniu firmą, a w kolejne trzy dni nauką. To się jednak nie udało i ostatecznie przez siedem dni w tygodniu trzeba było poświęcać czas firmie. W wyniku tego przestałem się zajmować informatyką, natomiast bardzo szybko zainteresowałem się naukami o zarządzaniu. Ponieważ sam musiałem dokształcać się w tym zakresie, postanowiłem również uczyć moich współpracowników. Wyszedłem z założenia, że skoro jestem nauczycielem akademickim, to powinienem wykorzystać tę umiejętność w zarządzaniu firmą.

Odpowiadając na pytanie „naukowiec, czy biznesman”, muszę powiedzieć, że w obu rolach czuję się  bardzo dobrze. Obecnie  znów będę zajmował się nauką, gdyż przekazałem zarząd firmy w ręce mojego syna i synowej. Będzie to w dużej mierze nauka o zarządzaniu, którą w tej chwili wykładam na uczelniach, a także dla firm.
 
W wielu rankingach znalazł się Pan na wysokiej pozycji najbogatszych Polaków. Jaka jest recepta na zdobycie pierwszego miliona?
 
Nie w wielu, ale w jednym i to ponad piętnaście lat temu. W dodatku ten ranking nie był prawdziwy. Nie należę do pierwszej setki, a nawet do pierwszego tysiąca najbogatszych Polaków. Kiedy postanowiłem zająć się firmą osobiście, nie miałem żadnych pieniędzy, ale firma miała renomę, która pozwoliła mi uzyskać kredyty, rozwinąć działalność, spłacić te kredyty, zaciągnąć nowe i przekazać firmę synowi już w znacznie większym kształcie. W chwili obecnej mamy w Warszawie 10 cukierni, 2 sklepy delikatesowe i 3 kawiarnia, a w innych miastach 8 cukiernio-kawiarni w sieci franczyzy.
 
Czy własny wkład finansowy w procesie zakładania firmy jest konieczny?
 
Zachęcam młodych ludzi do otwierania własnych firm, ale równocześnie muszę powiedzieć, że prowadzenie własnej firmy nie należy do łatwych zadań. Wymaga to  ogromnego samozaparcia i bardzo często wielu wyrzeczeń. Co do potrzebnego kapitału to zależy on oczywiście od skali firmy i od branży.
 
Jakimi cechami powinni odznaczać się milionerzy?
 
Do milionów najczęściej dochodzą ludzie, którzy o milionach nie myśleli. Jeżeli ktoś zakłada firmę wychodząc z założenia, że od razu zarobi miliony, to pewnie mu się to nie uda. Młodym przedsiębiorcom raczej bym polecał, żeby myśleli o tworzeniu firmy, w której będą mogli realizować swoje pragnienia i ambicje, a nie, że zarobią miliony. Pieniądze są potrzebne po to, żeby firmę rozwijać. Jeżeli się tak na nie patrzy, to one nie stają się celem działania firmy, chociaż nie przestają być koniecznością. Jeżeli zysk jest jedynym lub głównym celem firmy, to taka firma zwykle nie żyje zbyt długo. 
 
Czyli nie można pozwolić sobie na myślenie tylko i wyłącznie w kategorii zarabiania pieniędzy, tylko ważne jest to, żeby z pasją podążać w kierunku rozwijania kolejnych projektów?
 
Trzeba robić to, co się lubi, bo wtedy robi się to dobrze i ma się szansę na sukces. A gdy człowiek kombinuje jak zarobić milion, to zwykle nic nie zarobi.
 
Jak milioner zabezpiecza swoją przyszłość finansową?
 
Nie jestem milionerem. Uważam, że swoją przyszłość finansową najlepiej zabezpieczymy prowadząc własną firmę, którą następnie przekażemy naszym dzieciom. To jest najlepsza gwarancja na emeryturę.
 
Czym dla Pana jest sukces?
 
Dla mnie sukces to sytuacja, w której człowiek co rano cieszy się, że idzie do pracy, gdzie w gronie życzliwych mu ludzi będzie robił to co najbardziej lubi. Gdybym miał jeszcze raz wybierać swoją drogę życiową, to pewnie wybrałbym tę samą, która była moim udziałem. W tym sensie mogę powiedzieć o sobie, że osiągnąłem sukces.
 
Dziękuję za rozmowę.

Refleksje na temat rynku pracy

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Wypowiedź ukazała się w "Gazecie Wyborczej" w grudniu 2012

W mijającym roku notujemy wzrost bezrobocia, a jednocześnie wiele firm bezskutecznie poszukuje pracowników. Problem polega w tym, że dostępni kandydaci często nie mają ani oczekiwanego wykształcenia, ani też praktycznych umiejętności. Jak wyraził to jeden ze znanych mi przedsiębiorców „dziś młodzież po technikum elektronicznym jest nauczona rozwiązywać testy, a nie potrafi zaprojektować wzmacniacza”. O tym problemie mówiło się też dość obszernie na Kongresie Obywatelskim w 2011 roku. Jego rozwiązanie wymaga strukturalnych zmian w szkolnictwie zawodowym, gdzie zarówno szkoły i nauczycieli rozlicza się wg. ocen z egzaminów testowych, jakim poddawani są uczniowie.

Drugi poważny problem rynku pracy, to jego brak elastyczności, który bardzo utrudnia firmom przeżycie od kontraktu do kontraktu. Duże firmy, mające stabilny rynek masowy najczęściej nie mają z tym problemu. Ale firmy z sektora MŚP już tak. A tych jest dziś w Polsce 99,8% wszystkich firm. Wg. TNS Pentor w grupie 1,7 mln mikrofirm (do 9 pracowników) rocznie upada około 200 tys. Te firmy być może nie byłyby upadły, gdyby nie miały kosztów stałych wynikających z umów o pracę, za którą trzeba płacić, bez względu na wysokość przychodów. Małe firmy obawiają się więc takich umów i wolą współpracę z osobami prowadzącymi działalność gospodarczą. Tymczasem trwa publicystyczna nagonka na „umowy śmieciowe”. Warto więc przypomnieć, że alternatywą do umowy cywilno-prawnej najczęściej jest po prostu brak pracy lub praca „na czarno”. Natomiast sprzedawanie usług w ramach działalności gospodarczej pozwala zastąpić jednego pracodawcę przez kilku klientów. Wtedy łatwiej jest przeżyć, gdy jeden z nich przestaje kupować nasze usługi.

Podkategorie

Wywiady z Andrzejem Blikle opublikowane w mediach w 2014 r.

Strona 1 z 13

Wybrane wywiady

RSS