Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Jak oddać władzę i nie wpaść w pustkę

THINKTANK 1 [12] wiosna 2012

Problem przekazania władzy prędzej czy później staje przed każdym liderem. Oddawanie kontroli potrafi boleć – dlatego często lubimy ten moment odwlekać. Czy można się do niego przygotować? Jak wybrać odpowiednią chwilę na odejście? Co zrobić, by nie poczuć wokół siebie próżni?

O dylematach przekazania kontroli oraz meandrach sukcesji w firmach rodzinnych zespół THINKTANK rozmawia z prof. Andrzejem Jackiem Bliklem, byłym prezesem zarządu A. Blikle sp. z o.o.

THINKTANK: Jakiś czas temu przekazał pan kierowanie firmą kolejnemu pokoleniu – synowi Łukaszowi i jego żonie Małgorzacie. To zazwyczaj trudny moment. Coś się kończy, przestaje się mieć wpływ na przedsiębiorstwo, w którym przez długie lata miało się ostatnie słowo. Jak zapełnić lukę, która się wtedy pojawia?

Prof. Andrzej Blikle: Myślę, że jeśli ktoś nie rozwijał wcześniej swoich pozazawodowych pasji, może mieć z tym problem. A ludzie często popełniają ten błąd. Niekiedy słyszę, jak menadżerowie zapraszani do uczestnictwa np. w działalności społecznej wymawiają się brakiem czasu. Nie bardzo im wówczas wierzę. Bo z czasem jest jak ze szklanką trocin – zawsze można dolać do niej szklankę wody. Kierując ludźmi, musimy się nauczyć, delegować obowiązki i odpowiedzialności. Na tym właśnie w dużej mierze polega zarządzanie. Nie możemy wszystkich decyzji podejmować sami. Dla kogoś, kto tak działa i nie ma czasu na pasje alternatywne wobec pracy, odejście ze stanowiska to bardzo traumatyczne przeżycie.

Ja, poza prowadzeniem rodzinnego przedsiębiorstwa, od zawsze zajmowałem się wieloma rzeczami, więc moment „firmowej emerytury” przyjąłem wręcz z pewnym uczuciem ulgi. Od blisko pół wieku czuję się nauczycielem akademickim. Przez 30 lat pracowałem naukowo w Polskiej Akademii Nauk, jeździłem też na zagraniczne uniwersytety, gdzie prowadziłem badania i wykłady monograficzne. Po zajęciu się firmą w roku 1990 moją pasję dydaktyczną realizowałem prowadząc wykłady z zarządzania jakością (TQM) dla pracowników, z których narodziły się moje dzisiejsze konwersatoria otwarte dla wszystkich zainteresowanych. Odbywają się nieprzerwanie od 17 lat.

Z wykładów dla pracowników narodziła się też moja książka Doktryna jakości, którą od roku 2007 udostępniłem w wersji cyfrowej w domenie publicznej. Propaguję ją wśród firm i nie tylko, bo TQM to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności działania zespołów ludzkich. Trafiam więc z nią nie tylko do menadżerów, ale też do liderów resortu oświaty, samorządowców, lekarzy. Trzy lata temu uruchomiłem jednoosobową firmę doradczo-szkoleniową, gdyż zapotrzebowanie na tę wiedzę jest coraz większe. Mam więc co robić.

Do tej listy dochodzi jeszcze działalność społeczna

Działalność społeczna to nasza rodzinna tradycja. Założyciel firmy Antoni Kazimierz Blikle był współzałożycielem, a później starszym (prezesem) Cechu Cukierników. Był też działaczem Warszawskiego Towarzystwa Wioślarskiego i Warszawskiego Towarzystwa Cyklistów. W jego ślady poszli mój dziadek i ojciec. Ja byłem współzałożycielem i prezesem Polskiego Towarzystwa Informatycznego, stowarzyszenia Nowy Świat (przedsiębiorcy ul. Nowy Świat w Warszawie), Polskiej Federacji Producentów Żywności, a ostatnio stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. Dziś jestem aktywny w 26 organizacjach. To trochę za dużo, ale niektórym, takim jak np. Academia Europaea (Europejska Akademia Nauk), się nie odmawia.

Szczególnie mocno angażuję się w stowarzyszenie firm rodzinnych, gdzie staramy się krzewić wiedzę, jak efektywnie działać w tego rodzaju przedsiębiorstwach. Oczywiście nie wszystkie organizacje wymagają ode mnie jednakowo dużo czasu, ale gdyby przyjąć, że każda z nich oczekuje ode mnie aktywności średnio raz na kwartał, to już dwa razy na tydzień miałbym co robić. W rzeczywistości jest tego znacznie więcej.

Oczywiście każdy lider może po odejściu ze stanowiska wypełnić swój czas sportem, uczestnictwem w kulturze czy rozwojem osobistym. Można też poświęcić więcej uwagi rodzinie, zająć się wnukami. Ale to jasne, że prawdziwa aktywność, ta do której jesteśmy przyzwyczajeni jako liderzy, jest gdzie indziej. Ktoś, kto przez większą część życia coś tworzył, o ile jest w dobrym zdrowiu, nie zadowoli się fotelem przy kominku.

Obserwowaliśmy, jak mocno przeżywają koniec kadencji liderzy życia publicznego. Działanie w tej sferze często absorbuje całkowicie. A po skończeniu kadencji z dnia na dzień często zostaje się z niczym. Ale w przedsiębiorstwach rodzinnych o oddaniu władzy decyduje sam lider. Kiedy wiadomo, że przychodzi ta odpowiednia chwila?

Na to nie ma uniwersalnej zasady, ale na pewno lepiej odchodzić w chwale, niż po przegranym meczu. Ja dojrzewałem do tego momentu razem z synem, ale miałem też własny plan. Chciałem przekazać firmę w jakimś dostatecznie stabilnym stanie. Nowy zarząd powołałem więc niedługo po tym, jak rozpoczęliśmy pracę w nowej, czwartej za mojej kadencji, pracowni produkcyjnej. Poprzednia, która mieściła się na Ursynowie, była już i za mała i zbyt nienowoczesna. Pozyskanie czwartej przedłużyło się w stosunku do planu o trzy lata. Najpierw szukaliśmy odpowiedniego miejsca, potem długo trwało zatwierdzanie projektów, później przeciągała się budowa. Chciałem jednak przekazać zarząd, gdy ten etap życia firmy się zamknie. Nie zamierzałem też czekać zbyt długo, np. aż zostaną spłacone kredyty – bo to potrwałoby kilkanaście lat. Dziś sytuacja jest ustabilizowana: kredyty są spłacane, a dzięki nowej pracowni jesteśmy gotowi na rozwój.

Nie ma więc złotej reguły. Zarówno lider, jak i sukcesor powinni dojrzeć do decyzji. Ale trzeba zacząć od tego, że obie strony muszą sukcesji chcieć. Obie też powinny się do niej przygotowywać.

Obie? Panuje przekonanie, że to przede wszystkim zmartwienie tego, który oddaje władzę.

Zmartwienie może i tak, choć też nie zawsze, ale obowiązki są głównie po stronie sukcesora. Przede wszystkim musi być przygotowany merytorycznie i dawać po temu dowody. Powinien też jasno komunikować, że jest gotowy do przejęcia firmy, prowadzić dialog. Od jego wyczucia i taktu wiele zależy.

Starsze pokolenie często nie chce przekazać władzy, lub oddaje ją za późno albo częściowo. Może to wynikać z faktu, że ktoś nie ma pomysłu na życie poza firmą. Trzeba też dostrzec, że w Polsce ogromna większość firm rodzinnych ma nie więcej niż 20 lat. Prowadzi je pierwsze pokolenie liderów. Taki szef mówi: „Zbudowałem moją firmę od zera, od garażu, od sklepiku, od łóżka polowego. I co, mam zostawić swoje «dziecko»? Już teraz?”. Ci liderzy nie przeżyli też doświadczeń przejmowania firmy od poprzedniego pokolenia – jak np. w Szwajcarii, gdzie wielopokoleniowych biznesów jest dużo. Nie wiedzą, jak i kiedy to zrobić, bo im samym też firmy nikt nie przekazywał. Rada dla pokolenia odchodzącego jest więc taka, aby firmy nie przekazywać zbyt późno. By przekazywać ją wtedy, gdy pokolenie sukcesorów jest jeszcze gotowe „przenosić góry”. Mój syn opowiedział mi kiedyś o firmie, w której prezesem jest 90-cio letni ojciec, a 65-cio letni syn wciąż czeka na sukcesję. Pewnie chciał mi coś w ten sposób zakomunikować.

A radę, jaką mogę dać młodszemu pokoleniu, to rozwijanie profesjonalnego dialogu między pokoleniami. O sprawach majątku, pieniędzy, sukcesji i władzy trzeba nauczyć się rozmawiać – także w rodzinie.

Co najbardziej przeszkadza w takiej rozmowie? Pieniądze, które nawet w rodzinnych biznesach bywają tematem tabu, czy  element walki rodzicielskiej, który też się pojawia?

Nasze stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych zrealizowało ostatnio wspólnie z PARP duży projekt szkoleniowy „Firmy Rodzinne”, który objął ponad 300 osób z około 120 firm (informacje na www.firmyrodzinne.pl). W ramach tego projektu organizowaliśmy między innymi warsztaty przygotowujące do prowadzenia dialogu w firmach rodzinnych. Na początku słyszeliśmy często wypowiedzi w rodzaju „wytłumaczcie mojej żonie, synowi, mężowi…”. A my nie mieliśmy zamiaru niczego i nikomu tłumaczyć — my chcieliśmy uczyć prowadzenia dialogu, przyjmowania argumentów drugiej strony.

Gdy na zajęcia przyjeżdżał rodzic z dzieckiem, to każde z nich pracowało w innej grupie. Dzięki temu rodzic słuchał czyjegoś dziecka, a dziecko — czyjegoś rodzica. To pozwalało zrozumieć, że problemy, o których mówimy w firmach rodzinnych, mają charakter uniwersalny. Że nie tylko my w naszej rodzinie i firmie spieramy się o rozwiązania.

Uczestników projektu uczyliśmy więc jak otwarcie mówić o swoich problemach, wątpliwościach, oczekiwaniach i marzeniach. Jak mówić o rzeczach trudnych bez sprawiania bólu drugiej osobie. Ludzie często tego nie potrafią, bo nie mieli się gdzie nauczyć. Odkładają więc trudną rozmowę „na później”. Zachowują się jak człowiek, który trzyma w ręku odbezpieczony granat. Wie, że będzie musiał go rzucić, a że nie wie jak, odwleka tę chwilę, aż granat wypada z ręki i wybucha raniąc wszystkiej wokoło.

Wspominał pan również o przygotowywaniu następcy do przejęcia sterów. Jak to osiągnąć?

W firmach rodzinnych taki proces powinien zaczynać się już od narodzin sukcesora. Bardzo ważne jest też doświadczenie merytoryczne. Moim zdaniem młodsze pokolenie – o ile chce związać przyszłość z firmą – powinno mieć możliwość pracy w różnych jej działach. Mój syn, zanim został prezesem, pracował kilkanaście lat na różnych stanowiskach związanych z marketingiem i promocją.

Następca powinien też przejść przez wiele szczebli zarządzania, aby nauczyć się podejmowania decyzji na różnych poziomach kompetencji. Jednakże jego awanse nie mogą być udawane – muszą rzeczywiście wynikać z wiedzy i umiejętności. Jeżeli pracownicy dojdą do wniosku, że dziecko właściciela awansuje łatwiej od innych, nie będą go szanować.

Trzeba też pamiętać, że im większa firma, tym mniejsze znaczenie ma biegłość w specyfice danej branży, a większe znajomość ogólnych zasad zarządzania. Prezes średniej lub większej firmy cukierniczej powinien znać się przede wszystkim na zarządzaniu, a na cukiernictwie już w drugiej kolejności. Warto jednak, by jego doświadczenie zarządcze było zróżnicowane. Przykładowo moja synowa, która jest obecnie wiceprezesem firmy, była przez pół roku sprzedawczynią w cukierni na Nowym Świecie – doskonale wie zatem, jak funkcjonują nasze cukiernie. Potem zajmowała stanowisko w dziale marketingu, który ma u nas wiele kontaktów z produkcją. Jej doświadczenie więc jest interdyscyplinarne.

Często następcy zdobywają szlify głównie w  firmie, którą przejmą. Czy to na pewno wystarczy?

Gdy tylko jest to możliwe, sukcesor powinien odbyć praktykę w innej firmie rodzinnej. Dobrze jest spojrzeć przez moment na firmę z perspektywy „nierodzinnego” pracownika. Dostrzega się wtedy sieć zależności, relacje między osobami spoza kręgu rodzinnego, a tymi do niego należącymi. Nasze stowarzyszenie promuje ideę „wymiany” pokoleń sukcesorów między firmami rodzinnymi. Takie staże mogą wiele nauczyć, a też i zweryfikować, czy dana osoba nadaje się do przejęcia sterów.

Znam też przykłady właścicieli firm rodzinnych, którzy mówili swoim dzieciom: „Jeśli chcesz przejąć firmę, wyjedź za granicę, tam załóż własny biznes i spróbuj prowadzić ją przez jakiś czas. Nie daj jej upaść, a potem sprzedaj. Dam ci pewien kapitał początkowy, a ty pokaż, na co cię stać”. Tak np. postąpił przed II Wojną Światową założyciel domu towarowego Bracia Jabłkowscy. Jan Wedel, zanim przejął stery fabryki w wieku 35 lat od swojego ojca Emila, zrobił doktorat z chemii, a w trakcie studiów odbył praktyki u cukierników w Paryżu, Zurychu i Berlinie. Dzięki temu później znacznie poszerzył ofertę swojej firmy.

Gdy współmałżonkowie zawodowo mają ze sobą zbyt wiele wspólnego, zdarza im się przenosić swoje problemy zawodowe do domu – ze szkodą dla relacji rodzinnych. Czy ciągłe trzymanie następcy u swego boku nie grozi tym samym?

Gdy rodzina prowadzi firmę, a w domu rozmawia się głównie o firmowych problemach, dzieci mogą postrzegać rodzinne przedsiębiorstwo jako źródło trosk i utrapień. Wtedy to one nie będą chciały sukcesji. I niestety nie jest to wcale rzadkie zjawisko. Również w Polsce. My już dość dawno podjęliśmy rodzinną decyzję, że nie będziemy rozmawiać w domu o firmie. Szczególnie rygorystycznie przestrzegamy tej zasady w czasie trzypokoleniowych obiadów rodzinnych. To kwestia higieny psychicznej. Jednakże działanie prewencyjne nie wystarczy. Trzeba też pokazać następcom, że firma może być źródłem radości, miejscem dającym satysfakcję, pozwalającym realizować marzenia, ambicje i ważne życiowe cele. Jednocześnie ważne jest też, by dzieci rozumiały, że firma nie jest automatem do robienia pieniędzy. Że trzeba w nią angażować czas i energię, bo bez tego przestaje działać.

Kiedy lider nierodzinnego przedsiębiorstwa wychodzi z biura i wraca do domu, tam czeka na niego współczujący współmałżonek. Można wylać swoje żale i otrzymać wsparcie partnera. W przedsiębiorstwie rodzinnym może być inaczej, więc warto nauczyć się rozmawiać o trudnych rzeczach w sposób, który nikogo nie rani, i oddzielać te dwie sfery życia – profesjonalną i zawodową. Wtedy też będziemy umieli spokojnie rozmawiać z następcami o zmianie warty w firmie.

Jak formalnie przygotować oddanie sterów?

Moment sukcesji powinien być odpowiednio przemyślany pod względem formalnym. Trzeba dokładnie ustalić, co w firmie zostanie zachowane, a co może się zmienić; jaki będzie udział seniorów w zarządzaniu firmą: czy tylko na szczeblu właścicielskim (zgromadzenie wspólników), czy nadzorczym (rada nadzorcza), doradczym (doradca zarządu), czy może operacyjnym. Warto precyzyjnie i szczegółowo określić tę odpowiedzialność. Bo pozorne przekazanie kompetencji, przy pozostawieniu sobie nieformalnego wpływu na firmę i jej pracowników, może być brzemienne w skutkach i dla firmy, i dla rodziny.

Ja, poza tym, że kieruję radą nadzorczą firmy, zadeklarowałem gotowość mentoringu. Wykorzystanie doświadczeń poprzedników może być pomocne. Jednak trzeba tu zachować dużą rezerwę, aby młodsi nie czuli, że się im narzucamy. Lepiej powiedzieć: „Pamiętaj, że zawsze mogę ci doradzić, ale inicjatywa w tej sprawie powinna wychodzić od ciebie.” W ten sposób stawiamy sprawę uczciwie i nie ma podejrzeń, że chcemy sterować firmą z tylnego siedzenia.

Właśnie, czy takie sytuacje da się w ogóle wyeliminować? Przecież biznes pozostaje ciągle wspólną, rodzinna sprawą.

To prawda, ale kto ma być odpowiedzialny za firmę, musi mieć swobodę podejmowania decyzji. W szczególnie trudnych sytuacjach pomocne mogą być pewne specyficzne modele sukcesji. Np. w amerykańskich firmach farmerskich, a także w niektórych firmach niemieckich i szwajcarskich, praktykowane jest sprzedawanie firmy młodszemu pokoleniu. Taka forma sukcesji, choć w warunkach polskich może wydawać się dość bezwzględną, ma też swoje zalety. Z jednej strony pokolenie odchodzące ma zapewnioną emeryturę, a z drugiej nie ma już żadnego tytułu – prawnego czy moralnego – by wtrącać się w sprawy przedsiębiorstwa. To skutecznie odcina pępowinę.

Jest też istotne, że przy sprzedaży firmy dojrzałość do sukcesji młodego pokolenia ocenia niezależna instytucja, czyli bank, gdyż następca musi wziąć kredyt, aby firmę od rodziców odkupić. Musi przedstawić wiarygodny biznesplan i wtedy właśnie okazuje się, czy jest dobrze przygotowany do przejęcia zarządu. Sądzę jednak, że w Polsce taki rodzaj transferu byłby oceniany negatywnie. Nadal panuje u nas przekonanie, że to rodzice dzieciom muszą zapewnić przyszłość, a nie odwrotnie.

W moim przypadku sukcesja miała jednak pewne elementy opisanego wyżej modelu. Przed jej dokonaniem wybudowaliśmy nową pracownię, co zostało sfinansowane kredytem. Przekazałem zatem firmę z nową infrastrukturą, ale też z poważnym zobowiązaniem finansowym. Nie jest więc tak, że piąte pokolenie Bliklów przychodzi „na gotowe” i zarządza maszynką do robienia pieniędzy. Musi własną ciężką pracą sprawić, że kredyty zostaną spłacone, a firma będzie się rozwijać. I jestem głęboko przekonany, że tak właśnie się stanie.

Z pana doświadczeń wynika, że oddanie władzy w firmach rodzinnych jest znacznie trudniejsze niż w firmach nierodzinnych.

Tak rzeczywiście jest i to z dwóch powodów. Po pierwsze, z firmą rodzinną jesteśmy związani emocjonalnie. To przecież nasze dziecko. Nasze dzieło. Po drugie, w firmie rodzinnej — odróżnieniu od nierodzinnych — spędzamy najczęściej całe nasze zawodowe życie. Dziś średni czas przebywania menadżera w firmie nierodzinnej wynosi od trzech do pięciu lat. Czas przebywania właściciela na fotelu prezesa własnej firmy to trzydzieści i więcej lat. Rozstanie z firmą rodzinną, to też pierwsze rozstanie z miejscem pracy, bo wcześniejszych nie było!

Emocje jednak będą zawsze. O co się pan martwił, opuszczając fotel prezesa?

Oczywiście zastanawiałem się, czy młodzi są już przygotowani do nowej roli. Takiego pytania nie daje się uniknąć. Myślałem też o losie pracowników, którzy byli ze mną przez dwadzieścia lat. Byli na dobre i złe. Jak odnajdą się w nowej rzeczywistości? Ilu z nich pozostanie w firmie? To pewnie było najtrudniejsze.

Ale czułem też radość, że wreszcie znajdę czas na wszystkie zajęcia, na które wcześniej nie mogłem sobie pozwolić.
Sukcesja to zawsze trudny moment, należy się więc do niego dobrze przygotować. Dobrym pomysłem mógłby być warsztat, w czasie którego lider i sukcesor mogliby porozmawiać o swojej przyszłości. Skoro są zajęcia dla młodych małżeństw, gdzie mówi się o nowym modelu życia, czemu nie zrobić kursów z sukcesji, przekazywania władzy i oddawania kontroli? W końcu to jedna z raf, o którą może rozbić się niejedno przedsiębiorstwo i niejedna rodzina.

O problemach związanych z sukcesją można też przeczytać w moim artykule Sukcesja w firmie rodzinnej.

O przewadze firm rodzinnych

Polityka.pl 5 kwietnia 2012
Materiał promocyjny z okazji XV Kongresu Kadry

Wbrew niekiedy wyrażanym opiniom, firmy rodzinne to nie gospodarczy margines, ale raczej reguła. We wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata stanowią one od 60 do 90 procent ogólnej liczby firm. Firmy rodzinne stanowią poważną siłę gospodarczą nie tylko ze względu na ich liczbę, ale też i dlatego, że mają większą od innych zdolność przetrwania w czasach kryzysu.

Najogólniej rzecz ujmując firma rodzinna taka, która w całości lub w znaczniej części należy do jednej rodziny i w której ta rodzina ma istotny wpływ na zarządzanie lub też na obsadzanie kluczowych stanowisk zarządczych. W Polsce jest nas ponad milion i to nie licząc gospodarstw rolnych. Oprócz małych, których jest oczywiście najwięcej, są też i duże. Na przykład, wśród 250 największych firm na giełdzie w Paryżu, 57% firm ma proweniencję rodzinną, a na giełdzie we Frankfurcie jest takich firm 51%. Wśród największych na świecie można wymienić Ikea, Porsche, BMW, Carrefour, Michelin, Auchon, a wśród największych w Polsce — ITI, Fakro, Konspol, Witchen, Solaris, czy też Irena Eris.

Firmy rodzinne stanowią poważną siłę gospodarczą nie tylko ze względu na ich liczbę, ale też i dlatego, że mają większą od innych zdolność przetrwania w czasach kryzysu. Dzieje się tak bo ich właściciele mają poczucie odpowiedzialności wobec pokoleń, które firmę tworzyły, a także wobec tych, które przyjdą po nich. Gdy więc przychodzi trudny okres, zastawiają własny majątek i pracują po dwanaście godzin dziennie przez siedem dni w tygodniu by firma nie przestała istnieć.

Firmy rodzinne nie są jednak łatwe do prowadzenia, gdyż nieustannie muszą pokonywać specyficzne wyzwania mające swoje źródło w przenikaniu się życia firmy i rodziny, w odrębności perspektyw patrzenia na firmę czy to przez pracowników należących i nienależących do rodziny, czy też przez członków starszego i młodszego pokolenia w rodzinie. By radzić sobie z tymi wyzwaniami, by wymieniać się wiedzą i doświadczeniami, by wspierać się w prowadzeniu i rozwoju swoich firm, grupa przedsiębiorców rodzinnych powołała w roku 2008 stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych. W dwa lata później Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości zaproponowała nam wspólną realizację projektu Firmy Rodzinne, którego celem było stworzenie metodologii edukacyjnego wsparcia firm rodzinnych w rozwijaniu ich silnych stron i radzeniu sobie z wyzwaniami. W ramach tego projektu, sfinansowanego przez Unię Europejską, przeszkolono ponad 300 osób z ponad 120 firm i wspólnie z nimi przygotowano materiał do mającego się wkrótce ukazać tomu „Metodologia wsparcia firm rodzinnych”. Wiele materiałów z tych szkoleń można też znaleźć na stronie projektu www.firmyrodzinne.eu.
 Jednym z bardzo ważnych „skutków ubocznych” projektu było powstanie jądra dla przyszłej sieci firm rodzinnych — jądra które stworzyły firmy uczestniczące w projekcie — a także trzech organizacji otoczenia firm: Akademii Firm Rodzinnych przy Grupie TROP w Warszawie oraz Fundacji Firm Rodzinnych i Instytutu Firm Rodzinnych w Poznaniu.

Jednym z ważniejszych tematów związanych z firmami rodzinnymi, a także tematem, wokół którego koncentruje się wiele innych, jest sukcesja pokoleniowa, a więc przekazywanie firmy pokoleniu młodszemu przez pokolenie starsze. Do tego momentu trzeba się starannie przygotować i to zarówno w sferze zarządczo-organizacyjnej, jak i emocjonalnej. Pokolenie odchodzące musi pogodzić się z myślą, że oddaje władzę młodym, musi też mieć pomysł na życie poza firmą, co nie jest łatwe, gdy większą część życia spędziło się właśnie w firmie. Pokolenie przychodzące musi być przygotowane emocjonalnie i merytorycznie na przejęcie władzy. Wreszcie „nierodzinni” pracownicy firmy muszą liczyć się z tym, że nowy zarząd może oznaczać daleko idącą zmianę w paradygmacie zarządzania i kulturze korporacyjnej firmy.

Podobnie jak rządy w większości demokracji parlamentarnych, zarządy firm nierodzinnych mają najczęściej krótką perspektywę planowania, bo ograniczoną do kilkuletniego okresu ich kadencji. Przy takiej perspektywie priorytetem stają się cele krótkoterminowe, które w długiej perspektywie są nierzadko sprzeczne z interesem firmy. Natomiast, w odróżnieniu od firm nierodzinnych, firma rodzinna ma szczególną szansę stania się dziedziczną monarchią, w której każdy kolejny władca może układać strategię na okres jednego pokolenia. Przy takiej perspektywie można wiele dokonać, ale też i wiele zepsuć.

Priorytety firmy rodzinnej wiąże się też bardzo ściśle z jej rolą społeczną. Skoro firma rodzinna ma trwać i służyć kolejnym pokoleniom interesariuszy, to gospodarka finansowa takiej firmy musi być przede wszystkim bezpieczna i odpowiedzialna. W firmach rodzinnych przedkłada się więc długo terminową pewność zysku nad jego chwilową wysokość.

Inne wyzwanie firmy rodzinnej to jej polityka personalna. Jeżeli w publicznym szpitalu najważniejsze stanowiska zajmują krewni ordynatora, to taką sytuację uznamy za etycznie mocno wątpliwą. Jeżeli jednak lekarska rodzina założy prywatną klinikę i obejmie w niej większość głównych stanowisk, to z etycznego punktu widzenia nie będziemy mieli zastrzeżeń. Okazuje się jednak, że firma, która najważniejsze stanowiska rezerwuje dla członków rodziny właścicieli, ma mniejsze szanse na rozwój i mniejszą zdolność przetrwania niż firma, gdzie na kluczowe stanowiska dobiera się ludzi przede wszystkim pod kątem ich kompetencji.

Kolejna sprawa to wizerunek firmy i jej kodeks wartości. Najważniejsza rada, jaką przekazał mi mój ojciec, brzmiała: nigdy nie możesz poświęcić renomy firmy (dziś powiedzielibyśmy „wizerunku”) dla zysku. To dzięki tej zasadzie udało mu się odbudować firmę po II Wojnie Światowej, gdy jedyny nasz materialny majątek stanowiły dwie beczki ciasta piernikowego i dwie marmolady.

Coraz więcej firm w Polsce i na świecie, a w tym również i korporacje giełdowe, zaczyna rozumieć, że najskuteczniejszą z motywacji jest motywacja godnościowa, a więc odwoływanie się do powszechnie uznanych wartości. Korporacje zatrudniają więc firmy doradcze, aby opracowały dla nich kodeksy etyczne, które później wiszą na ścianach biur i hal fabrycznych. W firmach rodzinnych jest nieco inaczej. Tam najczęściej kodeksy stanowią niepisany, ale naturalny element kultury firmy. Stanowią element etosu właścicieli i pracowników.

Firmy rodzinne stanowią też szczególnie ważną formułę ubezpieczenia emerytalnego. W rozwiniętych krajach świata obserwujemy szybko postępujący wzrost populacji osób w wieku emerytalnym przy znacznie wolniejszym wzroście liczebności ludzi pracujących. To powoduje, załamywanie się ustanowionego w roku 1889 przez Bismarka modelu solidarności międzypokoleniowej polegającego na tym, że wszyscy młodzi składają się na emerytury wszystkich starszych. Dziś w Polsce mamy 6,5 mln emerytów, a na emerytury wydajemy 11% PKB. W roku 2050 będziemy ich mieli ponad 12 mln, co wymagałoby wzrostu wydatków na świadczenia do poziomu 25% PKB. To oczywiście nie będzie możliwe. Trzeba więc myśleć o całkiem innych rozwiązaniach, a firmy rodzinne są niewątpliwie jednym z nich.

Lato w dobrym towarzystwie

Wywiad ukazał się w tygodniku "Polityka" w sierpniu 2013 roku. Rozmawiała Dominika Buczak


Wszystkie wątki mazurskich wakacji

Od ponad 30 lat część lata spędzamy na Mazurach. Związani jesteśmy z dwiema bliźniaczymi wsiami nad Jeziorem Nidzkim – mieszkamy w Karwicy, plażujemy w Krzyżach, w sercu Puszczy Piskiej. Spędzamy tam cały lipiec, kiedyś to były dwa tygodnie.

Wsiadamy do auta i ruszamy. Lądujemy co roku w tym samym miejscu. Kiedyś jechaliśmy przez dwie godziny, dzisiaj – trzy. Kilometrów tyle samo, samochody coraz lepsze, za to wyjazd z Warszawy o wiele trudniejszy.

Po drodze mijamy wieś Faryny, a za nią Górkę Faryńską. To Rubikon. Po jego przekroczeniu jest się już na Mazurach. W tym miejscu nasi przyjaciele w latach 60. odbijali pierwszą butelkę wódki. Wokół nigdzie nie było milicji. Zaczynały się wakacje.

Pierwszy raz pojechaliśmy tam przypadkiem. Był 1982 r., pierwsze wakacje stanu wojennego. Wcześniej trochę jeździliśmy do Francji, trochę do Hiszpanii, ale tamtego roku nie można było nigdzie wyjechać. Przyjaciel zaproponował: Znam fantastyczne miejsce, Karwicę. Tak trafiliśmy do domu pani Maryli Bukowskiej, która jest osobą z Warszawy, ale ma tam XIX-wieczną chałupę. Potem zaczęliśmy do Karwicy jeździć na weekendy, w następnym roku znowu pojechaliśmy i tak jeździmy do dzisiaj.

Najczęściej mieszkamy u naszej przyjaciółki Maryli Bukowskiej, ale przez kilka lat wynajmowaliśmy pokoik na stryszku u pani Szarzyńskiej, u której Edward Gierek przygotował swój przewrót. To takie zapomniane miejsce, wtedy jeszcze bez drogi bitej, w środku lasu. Przyjechał z grupą doradców, przywieźli dwie skrzynki wódki i przygotowywali cały program, który w 1970 r. wdrożyli i Gierek objął stanowisko pierwszego sekretarza.

 

Windsurfing

Kiedy przyjechaliśmy do Karwicy po raz pierwszy, byłem zafascynowany windsurfingiem. Ta fascynacja trwa do dzisiaj. Rok wcześniej spędziliśmy rodzinne wakacje w Bretanii we Francji. Przyjaciele zaprosili nas do swojego domu nad morzem. Spróbujcie windsurfingu, powiedzieli. Nie wiedzieliśmy, jak się za to zabrać, jak zmontować poszczególne części – teraz są łapy, klapy, a wtedy był system linek. Bom trzeba było przywiązać do masztu w odpowiedni sposób na węzłach. Nie było Internetu, zaczęliśmy uczyć się sami, ale w ogóle nam to nie wychodziło. Przez trzy dni mieliśmy pełne oczy i uszy wody. W pobliskim miasteczku kupiłem książkę instruktażową. Dowiedziałem się z niej jednej podstawowej rzeczy. Otóż o ile na żaglowcu maszt jest zawsze prostopadły do pokładu, o tyle na windsurfingu już nie. Jeśli maszt jest prostopadły do pokładu, deska natychmiast ostrzy i żagiel zrzuca żeglarza. Do pokładu musi być równoległy bom, a wtedy żagiel jest lekko pochylony w kierunku dziobu. Gdy się tego dowiedzieliśmy, to już popłynęliśmy. A nawet wypłynęliśmy w morze tak daleko, że trzeba nas było ściągać motorówką, bo nie mieliśmy siły wrócić sami. Strasznie się zapaliliśmy.

Po powrocie do Warszawy zaczęliśmy szukać. Polskie rzemiosło zawsze było prężne, ktoś się w Aninie dowiedział o nowej modzie i zaczął produkować deski. Pojechaliśmy tam i kupiliśmy nasz pierwszy windsurfing. To była bardzo prymitywna deska, zrobiona z takiego plastiku, z jakiego się dzisiaj robi kubki do jogurtów. Potem się mówiło „masz Anina”, „pływam na Aninie”. Ten nasz „Anin” zawieźliśmy do Krzyży.

Windsurfing nie jest już tak popularny, jak kiedyś. Rozwija się kitesurfing. Myślę o tym, żeby się nauczyć kite’a. Surfing wymaga wiele siły, powoduje duże obciążenia kręgosłupa. Sam miałem uraz szyjnego odcinka. Dochodzę do wniosku, że pływanie na słabym wietrze to nie jest frajda, a na silnym trzeba mieć dużo siły i porządną technikę. Planuję wybrać się do Chałup, żeby nauczyć się pływać na kitesurfingu pod okiem instruktora. A potem wrócę na Mazury.

Pobyt

Najbardziej w naszych mazurskich wakacjach lubię to, że są wielowątkowe. Wstaję około piątej, siadam do komputera i piszę. Tam napisałem dużą część mojej książki o zarządzaniu, a teraz zaczynam pisać drugą książkę – o matematyce i informatyce – którą mam w planach od ponad 20 lat. Nie miałem czasu się za nią wziąć, ale podczas tegorocznych wakacji zacząłem. Lubię zacząć dzień od pracy intelektualnej, kiedy jeszcze wszyscy śpią i nie jest zbyt gorąco. Choć z upałami na Mazurach najczęściej problemu nie ma.

O 9.30 mamy śniadanie, które trwa godzinkę. Po nim biorę rower i albo robię jakąś pętlę, 20–30 km, albo dojeżdżam do Krzyży na plażę, gdzie mam dwie łodzie – jedna ma 90 lat i, niestety, już się powoli sypie. To łódka typu hamburka – jeden wioślarz, dwa wiosła, wioślarz płynie tyłem, ale sternik (jeżeli jest) – przodem. Druga łódka to olimpijska klasa sportowa zwana skifem albo jedynką, bo wioślarz jest jeden. To bardzo wąska łódź, na szerokość bioder. Dzięki uprzejmości przyjaciół, którzy mają posiadłość nad brzegiem jeziora, wszystko to, razem z windsurfingiem, tam trzymam.

Potem dopływam lub dojeżdżam na obiad, lektura, spacer do lasu, grzyby. Bardzo piękny ogródek jest w tym domku, w którym mieszkamy. Cenię sobie to, że mogę tam uprawiać cztery moje ulubione sporty: jeżdżę na rowerze, pływam wpław, surfuję i wiosłuję. W Puszczy Piskiej są fantastyczne drogi dla roweru. To nie są ścieżki rowerowe oczywiście, to są drogi pożarowe albo do zwózki drewna. Więc nie ma asfaltu, czasami trzeba się przebijać po piachu, innym razem po korzeniach. Ale jak zrobię 30 km – trochę po ubitych drogach, trochę asfaltem, trochę piachem, trochę odcinków specjalnych, gdzie trzeba ponieść rower – to czuję się świetnie.

Zmiany

Kiedy pierwszy raz przyjechaliśmy do domu pani Bukowskiej, to jedynym źródłem wody była studnia z żurawiem. Pod nim się myło i zmywało naczynia. Potem zainstalowano korbę. To już był postęp. Następnie przykryto studnię daszkiem – był postęp sanitarny. Później założono pompę, ale kran był w ogrodzie, można było nosić wodę do domu. Jeszcze później zrobiono coś w rodzaju aneksu kuchennego, była pierwsza łazienka, wszystko maleńkie. Powała jest taka niska, że prawie szoruję po niej głową. Kiedyś budowano niskie domy, ludzie byli niżsi.

Przez lata jedynym kontaktem z Warszawą były rozmowy zamawiane na poczcie. Czekało się z godzinę na połączenie. Były rozmowy zwykłe, terminowe i błyskawiczne. Błyskawiczne były od razu, ale sporo kosztowały. Pamiętam starszego pana – kierownika poczty, który odbierał telegramy. Nie było tam maszyny, która by te telegramy wystukiwała, były mu one dyktowane przez telefon z Pisza. Powstawało mnóstwo błędów i przekłamań. Do jednej z pań doszedł telegram: „Przyjeżdżam z krzyżem, matka”, a miało być „Przyjeżdżam do Krzyży. Matka”. Do nas też przyszedł telegram. W Warszawie zepsuła nam się lodówka, sąsiedzi chcieli nas powiadomić. Pan z poczty zaadresował telegram do Hitlera. Hitler, Blikle – pomyliło mu się.

Jakieś pięć lat temu pojawił się u naszej gospodyni telefon sieciowy, a dwa lata temu Internet – specjalnie dla mnie. Przedtem łączyłem się z siecią modemem komórkowym i biegałem po ogrodzie, żeby złapać sygnał. Kiedyś miałem wakacje bez kontaktu z Warszawą, teraz jedną nogą jestem w pracy. Nieodbieranie poczty było możliwe wtedy, kiedy nikt nie miał Internetu. Dziś, dzień w dzień – wakacje, nie wakacje – dostaję do 100 maili. 30 proc. z tego to są spamy, które muszę przesiać, a na resztę powinienem odpisać. Gdybym wrócił po 30 dniach bez przeglądania poczty, to przez tydzień zajmowałbym się tylko listami. Poza tym prowadzę szkolenia, piszą do mnie klienci i wydawcy, muszę być na bieżąco.

Wieś zmieniła się wyraźnie. W tej chwili jest trzy razy więcej domów letniskowych niż tych, w których mieszkają autochtoni. Zresztą sami autochtoni pracują również w domach letniskowych – jedni je budowali, inni zajmują się ogródkiem, jeszcze inni sprzątają, więc napatrzyli się na te ogródki wypieszczone i teraz mają też ładnie u siebie. Domy są odnowione i odmalowane.

Mazury bardzo się zmieniły. W latach 60., kiedy pływałem tam łodzią Turystką, we wsiach zaopatrzenie było bardzo marne, ale po jeziorach pływał statek-sklep Jaś i Małgosia. Potem kupił go Jerzy Urban i przerobił na Aurorę. Ten statek, gdy spotkał żaglówkę, to się zatrzymywał. Można tam było kupić jakiś stary chleb, skumbrie w tomacie, makaron, ocet. Wódki nie było. A o stacjonarny sklep było ciężko, wsie były położone daleko od siebie. Zdarzyło się nawet, że nie mogliśmy znaleźć żadnego jedzenia. Szczęśliwie była z nami córka konsula francuskiego z Gdańska, która przywiozła ze sobą trochę herbatników, parę puszek pasztetu i butelkę koniaku. Tym żywiliśmy się przez dwa dni. Brzmi to może wytwornie, ale nie było tego dużo i bardzo byliśmy głodni, aż w końcu znaleźliśmy wieś, kupiliśmy kartofli i się najedliśmy.

Dzisiaj są restauracje (w pobliżu są dwie, do których wpadamy na sielawę z patelni), ruch na jeziorze (choć w Karwicy panuje strefa ciszy, co sobie bardzo cenię). Jest cywilizacja, sklepy, pensjonaty i hotele. Jest też niezwykle bogata oferta łodzi do wyczarterowania. To są setki, jeśli nie tysiące łódek. Znajduje się łódź w Internecie, następnego dnia się ją odbiera. W większych miejscowościach są dyskoteki. W Rucianem to chyba dwie. Jest tam też taki bulwar spacerowy, na którym można znaleźć z pięć restauracji. Typowo turystyczne.

Restauracje

My, jeśli już, wolimy się wybrać do Głodowa nad brzegiem Śniardw. Jest tam chyba najlepsza w Polsce restauracja rybna. (200 m od niej działa spółdzielnia rybacka). Szczupak w masełku, bez jednej ości, jesiotr, lin, okonie, sielawy. Drewniane ławy, żadnego wysilania się na wielki świat. Do tego duża lodówka z winami. Na kieliszki nikt tam niczego nie sprzedaje. Nie jest to wielkie wino, ale na upały, jak człowiek na bosaka wchodzi je wypić – w sam raz. Trudno mi w Polsce wskazać podobne miejsce z rybami.

Czasami jeździmy też do Gałkowa, do restauracji "U Potockich". Właściciele – dwóch panów o nazwiskach Potocki i Rzewuski – początkowo nazwali ją "U Targowiczan", ale ta nazwa nie bardzo się podobała gościom. Urządzili restaurację w bardzo pięknym drewnianym dworze, należącym niegdyś do niemieckiej hrabiny Marion Doenhoff. To była bardzo światła osoba, zasłużona dla regionu na polu edukacji i nie tylko. Jej dwór w czasach PRL w połowie się zawalił. Obecni właściciele rozebrali go, ponumerowali belki, przewieźli do Gałkowa i odtworzyli. Jest tam izba pamięci hrabiny Doenhoff, jest bardzo ładny pensjonat z wiejskimi meblami.

Rzut beretem stamtąd jest Kadzidłowo, a w nim Oberża pod Białym Psem państwa Danuty i Krzysztofa Worobców, którzy po 30 latach spędzonych w USA wrócili do Polski i osiedlili się na Mazurach. Podają gościom produkty regionalne, kaczkę, pierogi, chleb własnego wypieku, kwas chlebowy. Obok urządzili muzeum etnograficzne, również w przeniesionej chałupie mazurskiej, którą, kompletnie zrujnowaną, kupili od Polskiej Akademii Nauk. Mają salkę szkółki wiejskiej, pokoik nauczyciela. To ludzie z wielką pasją. Są współzałożycielami stowarzyszenia Sadyba (po staropolsku: siedziba). My z żoną też jesteśmy jego członkami. Misją Sadyby jest ochrona dziedzictwa ziemi mazurskiej w sferze materialnej i ekologicznej. Od wielu lat stowarzyszenie prowadzi program ochrony przed wycinaniem mazurskich alei – dróg obsadzonych drzewami. Te drzewa są często wycinane pod pretekstem unijnego nakazu. Jest taki przepis, ale nie dotyczy wszystkich dróg, więc Sadyba walczy, przyjeżdżają do Sejmu, starają się lobbować, tłumaczyć, ocalać. Mam wielką sympatię do tych ludzi, którzy oddali się mazurskiej sprawie.

Ludzie

Na plażę jeździmy do Krzyży. Krzyże były bardzo znane wśród warszawskiego towarzystwa – przyjeżdżali tu Agnieszka Osiecka, Olga Lipińska, Jan Pietrzak, Zdzisław Kamiński, który prowadził program tv „Sonda”, potem zginął w wypadku, mnóstwo aktorów, dziennikarzy. Była zgrana paczka, która zaczęła obrastać w windsurfingi, więc mogliśmy organizować zawody.

Jest coś miłego w tym, że przyjeżdża się co roku w to samo, dobrze już znane miejsce. Mamy tam już nasze wspomnienia, ciągle spotykamy jakichś znajomych. Nie umawiamy się w Warszawie, ale zawsze ktoś tam jest z naszych przyjaciół. Jest w tym wartość. Lubię to.

Byliśmy w zeszłym roku z przyjaciółmi i żoną na wyspie Kos w Grecji na windsurfingu. Znaleźliśmy hotel przy plaży, cztery gwiazdki, jedzenie trochę plastikowe, chociaż na pierwszy rzut oka wszystko było – i sery, i ryby, i krewetki. Winko też takie sobie. Plaża szerokości pięciu metrów, wysypana brudnym piachem ze żwirem i ostami. W wodzie bardzo ostre kamienie. Na pewno są lepsze miejsca w Grecji, ale na Mazurach takie nieprzyjemne niespodzianki nas nie spotykają.

O pensji minimalnej

Gazeta Wyborcza, wydanie weekendowe 4 i 5 lutego 2012

Rozmowa z prof. Andrzejem Blikle

Marta Piątkowska: Co Pan - jako przeciwnik podnoszenia pensji minimalnej - czuje po przeczytaniu historii naszych bohaterów? (Chodzi o opublikowane w tym samym numerze GW wywiady z osobami zatrudnionymi na pensji minimalnej, przyp. AB).

Andrzej Blikle: Po pierwsze smutek, że nawet dwie pensje w rodzinie nie gwarantują normalnego życia. Niedawno rozmawiałem z młodym małżeństwem, które otworzyło mały biznes. Na początku, po opłaceniu kosztów i podatków zostawało im 200 zł. Przeżyli jedząc głównie makaron. Chcę przez to powiedzieć, że prowadzenie firmy nie zawsze oznacza duże dochody, więc wymuszanie na pracodawcy dodatkowych obciążeń może mieć poważne konsekwencje, również dla pracowników. Podniesienie wynagrodzenia minimalnego jednemu pracownikowi o 135 zł to po doliczeniu płaconej przez firmę składki ZUS około 160 zł miesięcznie, czyli 1920 zł rocznie. Dla młodego małżeństwa z mojego przykładu to oznacza pozbycie się jedynego pracownika, a w konsekwencji też być może i zamknięcie firmy. W Polsce co roku upada około 250 tys. mikroprzedsiębiorstw. Dla walczącej z problemem płynności stuosobowej firmy (o czym niżej), która zatrudnia powiedzmy 40 pracowników na pensji minimalnej, wzrost kosztów wyniósłby 76.800 zł, co przy braku zysku powiększa stratę co najmniej o tę kwotę. A to najczęściej oznacza odmowę udzielenia kredytu obrotowego przez bank, co może prostą drogą prowadzić do bankructwa.

Wysokość pensji minimalnej można więc oceniać z dwóch perspektyw: czy starcza ona na godne życie i co zmieni jej podniesienie.

MP: Pracodawcy mieli w ostatnich latach rekordowe zyski, na kontach trzymają ponad 200 mld zł. Gdzie ta bieda?

AB: Po pierwsze, to co firmy mają na kontach bankowych, to nie zyski, ale kapitał. Jeżeli te 200 mld zł podzielimy przez 2,2 mln firm (tyle firm w roku 2010 zapłaciło podatek), to wypadnie średnio po 90 tys. zł na firmę. To są pieniądze na rozwój, wkład własny niezbędny dla otrzymania kredytu oraz kapitał obrotowy, bez którego żadna firma nie przeżyje. A to jedynie średnia, co oznacza, że małe firmy akumulują znacznie mniej.

Po drugie, kapitał  można przeznaczyć na jednorazowe inwestycje, ale nie na pensje. Na to trzeba mieć stały przychód.

Po trzecie, bardzo wiele przedsiębiorstw balansuje na granicy zyskowności i płynności, a banki nie są skore do udzielania im kredytów. Znam rzetelną rodzinną firmę, która może upaść, bo bank odmawia jej pożyczki potrzebnej do sfinansowania nowych zamówień. Oni się cieszą, gdy wyjdą na zero.

MP: Może wysokość pensji minimalnej powinna być uzależniona od dochodu firmy? Im lepiej ma się przedsiębiorstwo tym więcej zarabiają jego pracownicy?

AB: Problem w tym, że w Polsce około dwóch trzecich firm nie osiąga zysków. Jedni go rzeczywiście nie mają, inni „wrzucają w koszty firmy” wszystko co się da, aby go nie mieć, jeszcze inni przerzucają zyski do swoich filii w krajach o niższych podatkach. Jeżeli już mielibyśmy różnicować wysokość wynagrodzenia minimalnego, to już raczej w zależności od regionu kraju, a nie firmy. Inne są koszty życia na mazurskiej wsi, a inne w Warszawie.

MP: Nasi bohaterowie pochodzą z całej Polski i wszystkim żyje się ciężko. Poza tym, firmy powstawałyby głównie tam, gdzie praca kosztuje najmniej.

AB: I to by właśnie wyrównywało nierówności regionalne. A za jakiś czas dzięki rosnącemu popytowi na pracę ludzie w dziś biednych regionach również zarabialiby więcej.

MP: Albo, żeby nie zarabiali więcej, zostaliby przeniesieni na pół etatu lub na umowę cywilno-prawną, której podwyżka nie dotyczy.

AB: To kolejny argument za tym, żeby pensji minimalnej nie podnosić, bo można zepchnąć ludzi do szarej strefy lub pogorszyć im warunki zatrudnienia.

prof. Andrzej Blikle, informatyk, profesor doktor habilitowany, prezes stowarzyszenia Inicjatyw Firm Rodzinnych, które sprzeciwiło się podwyżce pensji minimalnej. W latach 1990-2010 zarządzał rodzinną firmą A.Blike sp. z o.o.

Nie ma jakości bez godności

Od sensu pracy zależy sens życia ludzi pracujących z ekonomicznej konieczności. Czym jest zarządzanie godnościowe i jak je wprowadzić w przedsiębiorstwie? – rozmowa z grupą badaczy z Instytutu Zarządzania Godnościowego Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania (WSFiZ), których pracą kierują: profesor Andrzej Jacek Blikle i dr hab. Marek Kosewski.

Rozmawiała: Joanna Michalska

W dyskusji udział wzięli (w porządku alfabetycznym):

  • prof. Andrzej Jacek Blikle, członek Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea), wieloletni prezes zarządu firmy „A. Blikle Sp. z o.o.”, obecnie wiceprezes Rady Nadzorczej, profesor zwyczajny w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk. Od 1996 r. prowadzi comiesięczne seminarium nt. zarządzania jakością. Prezes Inicjatywy Firm Rodzinnych.
  • Dominik Dubrowski, menedżer z kilkunastoletnim doświadczeniem w branży telekomunikacyjnej, absolwent Politechniki Warszawskiej i Szkoły Głównej Handlowej, członek Instytutu Zarządzania Godnościowego w
  • Zofia Dzik,
  • dr hab. Marek Kosewski, naukowiec i badacz. Od 30 lat bada zachowanie ludzi w trudnych sytuacjach konfliktu pomiędzy korzyścią osobistą a godnością własną, a także innych wyzwań etycznych oraz przekłada wyniki tych badań na język praktycznego doradztwa i programy szkoleń. Autor trzech monografii oraz kilkudziesięciu artykułów naukowych, raportów i referatów. Profesor w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie, dyrektor Kolegium Kształcenia Podyplomowego WSFiZ, dyrektor Instytutu Zarządzania przez Wartości;
  • Joanna Stankiewicz-Dubrowska, menedżer z wieloletnim doświadczeniem w projektach międzynarodowych w branży HoReCa, absolwentka studiów MBA Polskiej Akademii Nauk, członek Instytutu Zarządzania Godnościowego w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie.

W rozmowach z pracownikami coraz częściej tematem przewodnim stają się ich narzekania na atmosferę i relacje panujące w miejscach pracy. Nie niskie zarobki, nie wytężona praca, lecz właśnie sposób odnoszenia się do nich przez przełożonych i stosunki między współpracownikami stały się problemem doskwierającym zatrudnionym, który zniechęca ich do pracy i pracodawcy.

Takie zachowania i zjawiska jak poniżanie, lekceważenie, niedotrzymywanie obietnic, deprecjonowanie zasług, ranią poczucie godności człowieka. Urażona godność wpływa negatywnie na morale. Pracownik z niechęcią wypełnia swoje obowiązki, unika trudności w pracy, zatraca poczucie odpowiedzialności i wiarę w sukces. A najczęstszą reakcją przełożonego na spadek zaangażowania pracownika jest znowu zastosowanie takiej kary, która w sposób szybki i najprostszy dotknie podwładnego, a więc np. zranienia jego wartości, ugodzenia w jego uczucia i dumę. I mamy błędne koło: ranienie godności zatrudnionych powoduje spadek efektywności pracowników, a to z kolei powoduje ranienie godności itd. Urażona godność boli pracownika, choćby była „słodzona” materialnie. Jednocześnie słyszymy pozytywne opinie i informacje o sukcesach biznesowych tych organizacji, w których pomiędzy pracownikami, niezależnie od zajmowanego stanowiska, panuje wzajemny szacunek. Te firmy osiągają sukcesy, mimo że ich pracownicy nie zawsze osiągają wysokie zarobki.

Czym jest zarządzanie godnościowe? Czy to kolejna nowa koncepcja zarządzania, która zastąpi dotychczas istniejące strategie zarządzania i stanie się przez jakiś czas czołowym trendem?

Marek Kosewski: Zarządzanie godnościowe jest zapomnianym około 100 lat temu i odkrytym na nowo paradygmatem motywowania ludzi do pracy i przewodzenia im w pracy na podstawie ich potrzeby godności własnej. Odchodzi do lamusa stary paradygmat motywowania ludzi do dobrej pracy przy pomocy korzyści osobistych – premii za dobrą pracę, dodatkowych pieniędzy, lepszego samochodu itd. Za pieniądze można mieć tylko pracę mierną, z miernymi wynikami i z kosztowną kontrolą jej wykonania.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Jest to, innymi słowy, ludzkie podejście do pracowników, traktujące ich nie jak „maszyny” do wykonywania zadań, lecz jak ludzi mających własne potrzeby i uczucia.

Obecnie w wielu polskich przedsiębiorstwach wprowadzany jest model zarządzania wiedzą. Czy te dwie koncepcje mogą w organizacjach współistnieć?

Andrzej Blikle: Aby zarządzanie wiedzą było w ogóle możliwe, konieczne jest stworzenie atmosfery zaufania i współpracy zachęcającej pracowników, aby wymieniali się wiedzą i doświadczeniami. W systemach opartych na motywowaniu kijem i marchewką oraz współzawodnictwie taka wymiana będzie pozorowana, a więc zarządzanie wiedzą nie będzie możliwe. Najlepszego przykładu dostarczył niedawny skandal z procesem w sprawie zabójstwa generała Marka Papały. Prokuratorzy współzawodniczyli, zamiast współpracować. Dla mnie całkiem jasne, dlaczego.

Marek Kosewski: Aby pracownicy wymieniali się wiedzą i doświadczeniami, nie mogą ze sobą współzawodniczyć o premię lub stanowisko i swojej wiedzy traktować jako przewagi w tym wyścigu. Motywowanie do pracy korzyściami, stawianie na ambicję osobistą, porównywanie z innymi i wyścig szczurów – wykluczają dzielenie się wiedzą.

No właśnie, gdy zapoznawałam się z filozofią zarządzania godnościowego, moją uwagę zwróciło ciekawe podejście do roli wynagradzania pracowników i celowości monitorowania jakości ich pracy. Zaskoczona jestem, że tych elementów nie łączy żadna zależność: starania i jakość pracy pracownika nie wpływają na wysokość jego wynagrodzenia.

Andrzej Blikle: Aby pracownicy byli zadowoleni, a firma rozwijała się prawidłowo, wynagrodzenia powinny być uzależnione jedynie od stanowiska i stażu pracy. Monitorowanie postępów pracownika jest konieczne, ale nie w celu manipulowania wynagrodzeniem, lecz do zrozumienia, jakiego wsparcia potrzebuje pracownik, by prawidłowo wykonywał swoje zadania. Mam na myśli: narzędzia, organizację pracy, budżet, szkolenia itp.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Jeśli człowiek czuje sens wykonywanej pracy i czuje, że jego wynagrodzenie jest godziwe, będzie świadczył pracę o wysokiej jakości niezależnie od wysokości premii.

Czy dobrze rozumiem, że w organizacjach, w których menedżerowie stosują zasady zarządzania godnościowego, angażujący się pracownicy i ci „jedynie” w stopniu zadowalającym wypełniający swoje zadania podlegają jednakowym zasadom wynagradzania?

Marek Kosewski: Współczesna firma wymaga od szeregowego pracownika zostawienia w pracy ponad połowy swojej energii życiowej i czasu, a od zarządzających nawet ok. 80 proc. swoich możliwości. Ludzie nagminnie mają problem z utrzymaniem równowagi między pracą a życiem prywatnym. Dzisiaj większość życia spędzamy w pracy – sens pracy decyduje o sensie życia, dlatego bezsens pracy to bezsens życia. Nie ma już możliwości ucieczki od bezsensu pracy wykonywanej „na ćwierć gwizdka” w sens prywatnego życia – socjalizm realny se ne vrati. Dlatego ludzie chcą pracy ciekawej, rozwijającej, dobrych kolegów darzących ich szacunkiem i kompetentnego, sprawiedliwego szefa. Chcą pracować z sensem i poczuciem użyteczności tego, co robią – mówiąc najogólniej: chcą w pracy zaspokajać swoją potrzebę godności, mieć poczucie własnej wartości. Taka praca tworzy ich zaangażowanie, motywuje do dawania z siebie wszystkiego, co potrafią. Nie motywuje ich do takiej pracy zapłata za wykonanie pracy – zapłata im się po prostu należy!

Przecież powszechne jest budowanie systemów motywacyjnych na podstawie tezy o motywacyjnej roli pieniądza. W jaki zatem sposób angażuje pracowników menedżer odwołujący się do niematerialnych wartości?

Dominik Dubrowski: Menedżer buduje zaangażowanie pracowników przede wszystkim samemu będąc zaangażowanym w doskonalenie firmy. Daje przykład swoimi codziennymi działaniami – „walk the talk”, ogranicza również zachowania niepożądane – anomię pracowniczą czy wreszcie oddaje podwładnym kontrolę, uprawnienia, ograniczając mechanizmy sprawdzające ich pracę, a okazując zaufanie – nazywamy to „empowerement”.

Marek Kosewski: Mądry przedsiębiorca musi umieć odpowiedzieć na pytanie – co mam zrobić, aby pracownicy „chcieli chcieć?” Odpowiedzmy na nie na poziomie strategii firmy i na poziomie każdego zespołu roboczego. Najogólniej rzecz ujmując musimy nadać pracy w firmie znaczenie godnościowe, wiążąc ją z powszechnie cenionymi wzorcami zachowania godnego – z wartościami moralnymi. Misja firmy, jej wartości i kodeks etyczny nie służą do tego, aby je przedstawić pracownikom i powiesić na ścianie – muszą znaczyć motywacyjnie. Zauważmy, że człowiek w pracy traktowany jak osoba, a nie jak zasób ludzki firmy, odwdzięcza się tym samym. Nie traktuje firmy jako worka z korzyściami osobistymi a szefa jako kontrolera dostępu do tych korzyści. Zarządzanie firmą to zarządzanie relacjami międzyludzkimi – głównie pomiędzy szefami a pracownikami – i polega na wzajemnej wymianie szacunku i poważania.

Andrzej Blikle: Dlatego szef nie powinien być przełożonym z kijem i marchewką, lecz liderem, nie powinien być oceniającym, lecz wspomagającym. To nie oznacza, że nie prowadzi stałego monitoringu postępów w pracy, owszem prowadzi go, ale nie po to, by karać i nagradzać, lecz po to, by wspomagać.

William Edwards Deming – pionier rewolucji w zarządzaniu jakością – uważał, że system zarządzania oparty na ocenie pracownika a następnie ukaraniu go lub nagrodzeniu, ma swoje korzenie w systemie edukacji. Według Deminga relacje między szefem a podwładnym podobne są do relacji nauczyciela z uczniem. Nauczyciel a później szef są wyrocznią poprawności nauki/pracy, uczeń czy pracownik poddawani są ocenie, w ślad za którą podążają odpowiednie kary i nagrody. Ta swoista „automatyzacja” sprawia, że oceniani nie odczuwają potrzeby własnej refleksji. Ci nieliczni, którzy odważą się polemizować z oceniającym, mogą narazić się na jego „wielką nieżyczliwość”. 

Marek Kosewski: Istotnie, nasz system edukacji menedżerów w tym nie pomaga. Każdy niemal wykładowca nauk o zarządzaniu uważa na przykład, że system ocen pracowniczych jest konieczny dla sprawności organizacji. W biznesie co mądrzejsze firmy już to praktycznie przećwiczyły i od tego odchodzą, ale większość dalej uważa, że jeśli system ocen przynosi pracownikom tylko upokorzenia, to widać jest źle wdrażany. Trudno przełamać stereotypy w myśleniu. Badacze już ponad 20 lat temu udowodnili, że korzyści materialne oferowane za rozwiązanie jakiegoś skomplikowanego zadania obniżają poziom jego wykonania. Inaczej jest z wynikami osób, które poproszono o zrobienie tego samego, odwołując się do ich ambicji, ciekawości lub po prostu do chęci rozwiązania problemu. Mimo to działy HR w firmach i urzędach ciężko pracują, głowiąc się nad kolejnym ulepszeniem systemu premii, bonusów, dodatków do pensji za osiągnięcia itp.

Jeden ze współpracujących z nami przedsiębiorców powiedział, że chciałby, aby jego pracownicy przychodzili do pracy z tą samą radością, co on. Czy możliwe jest osiągnięcie tego poprzez odwołania do godności pracowników?

Andrzej Blikle: Myślę, że zarządzanie godnościowe jest właśnie takim sposobem. Ale trzeba zacząć od usunięcia z firmy wszystkich toksycznych metod zarządzania.

Marek Kosewski: Tak, powodują one, że pracownik staje się najemnikiem, zamiast „płatnym wolontariuszem”, a wykonywana praca jest pracą „dla kogoś” i nie daje mu powodów do dumy. Prezes firmy przychodzi z radością do pracy, bo identyfikuje się z całą firmą, czuje, że to jego firma. Pracownik utożsamia się głównie z pewnym jej fragmentem, bliskim wykonywanej pracy. Umożliwić to może mu lider jego zespołu. Jeśli pracownicy będą widzieli sens tego, co robią, użyteczność swojej pracy dla innych, czuli misję osobistą wpisaną w misję swojego zespołu i przez to misję firmy – wtedy praca ma sens, jest działaniem „dla siebie”, przynosi wewnętrzną satysfakcję i zaspokaja poczucie własnej godności.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Z radością idzie się do pracy, w której panują pozytywna atmosfera i dobre relacje między przełożonym a podwładnym. Podstawą do budowania takich relacji są szacunek i zaufanie, na których opiera się zarządzanie godnościowe.

Przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą globalnie poddawane są niespotykanej dotychczas presji czasu. Menedżerowie i pracownicy coraz mniej czasu mają na prawdziwą refleksję, a przecież ona jest jednym z podstawowych fundamentów zarządzania godnościowego. Czy możecie Państwo podać receptę na pogodzenie tych dwu warunków: nieustającego pośpiechu i autorefleksji?

Andrzej Blikle: Wiele tej presji czasu wynika z faktu, że wszyscy wszystkich bez przerwy sprawdzają, bo mało kto komu ufa.

Dominik Dubrowski: Znalezienie czasu na autorefleksję jest tylko i wyłącznie kwestią dojrzałości menedżera i jego samoświadomości. Co więcej, zadaniem menedżera jest nie tylko zapewnienie czasu i zasobów na własny rozwój i autorefleksję, lecz także umożliwienie tego typu działań swoim podwładnym. Wówczas pracownicy będą mieli poczucie, że są podmiotami, a nie przedmiotami zarządzania i będą w pełni angażować się w jakość wykonywanej pracy. Przecież jednym z zadań prawdziwego lidera jest zapewnienie zespołowi zasobów niezbędnych do skutecznego działania, w tym czasu na refleksję. Nie jest to łatwe, ale tylko tacy liderzy osiągają sukces w globalnej gospodarce. Rozwiązania, które dają czas na autorefleksję, to: formalne spotkania z mentorem albo coachem, okresowe spotkania z zarządzanym zespołem poza biurem poświęcone luźnym rozważaniom (a nie bieżącym sprawom) i w końcu prozaiczne zarezerwowanie dla siebie choćby kilkudziesięciu minut w tygodniowym kalendarzu.

Andrzej Blikle: Uważam, że zarządzanie godnościowe ma szansę na realizację jedynie wtedy, gdy towarzyszy mu zarządzanie Total Quality Management (TQM). I podobnie nie da się wdrożyć TQM bez zarządzania godnościowego. Krótko mówiąc – nie ma jakości bez godności i nie ma godności bez jakości.

Zastanawiam się, czy z wdrożeniem zarządzania godnościowego poradzi sobie menedżer, który nie ufa swoim pracownikom, bo widzi, jak okradają firmę z czasu, załatwiając swoje prywatne sprawy, wynosząc z zakładu to, co im w domu potrzebne.

Andrzej Blikle: Jeżeli nie ufa, to nie wdroży. Musi zapragnąć im zaufać, czyli rozpocząć działania od zbudowania zaufania, co oczywiście nie jest sprawą prostą. Jednakże daje się wykonać częściej niż się powszechnie uważa. Proponuję przeanalizowanie z każdym pracownikiem przyczyn, dla których mu się nie ufa (oczywiście nie wyrażając tego w ten sposób). Należy dojść do przyczyn metodami warsztatowo-treningowymi (rybia ość, pięć razy dlaczego itp.). Wtedy często się okazuje, że fałszywie oceniane są intencje pracownika. Z moich doświadczeń wynika, że to się udaje w 90 proc. przypadków, a te pozostałe 10 proc. należy po prostu zwolnić.

Dominik Dubrowski: Brak zaufania często jest wynikiem działania efektu błędnego koła. Przełożony nie ufa pracownikowi, w wyniku czego nakłada na niego restrykcyjne mechanizmy kontrolne. Pracownik, czując w tych mechanizmach zagrożenie dla własnej wolności, szuka sposobów na ich ominięcie. Działania te są obserwowane przez przełożonego i utwierdzają go w jego braku zaufania, co zamyka błędne koło. Przerwanie tego jest możliwe zarówno przez przełożonego, jak i przez pracownika, w praktyce jednak to przełożony ma więcej narzędzi i to na nim powinien spoczywać obowiązek wykrycia tego mechanizmu i wdrożenia działań korygujących. A to będzie pierwszym krokiem do wdrożenia zarządzania godnościowego.
Pomówmy jeszcze o sposobie wdrożenia zarządzania godnościowego w firmie…

Marek Kosewski: Z wieloletnich doświadczeń trenerów i szkoleniowców zespołu Instytutu Zarządzania Godnościowego Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania wynika kilka prostych zasad przechodzenia od motywowania kijem i marchewką do motywacji godnościowej. Na wstępie trzeba ograniczyć anomię pracowniczą, zlikwidować premie, włączając je do wynagrodzeń, nauczyć asertywności godnościowej pracowników i zarządzających nimi menedżerów, ustalić misję i wartości firmy i powiązać z nimi pracę, potem zbudować system symbolicznych nagród itp.

Zofia Dzik: Warunkiem powodzenia wdrożenia zarządzania godnościowego jest świadomość i wiara osób zarządzających w to, że można funkcjonować inaczej, oraz odwaga, aby zdecydować się na wdrożenie zmian w swojej organizacji. Zmian, które przyniosą korzyść firmie w perspektywie dłuższej niż rok… podczas, gdy wiele organizacji „żyje” z kwartału na kwartał. Ważną zatem przeszkodą jest ogromna koncentracja na krótkoterminowej perspektywie, która często jest pochodną presji związanej ze strukturą finansowania przedsiębiorstwa (fundusze inwestycyjne, banki itp.) i zasadami oceny wyników firm przez instytucje „dostarczające” kapitału.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Ważna jest prawdomówność. Nie można pozwolić, by deklaracje wypowiadane przez szefów nie znajdowały pokrycia w ich działaniach. Pracownicy muszą widzieć, że zarządzający działają zgodnie ze swoimi przekonaniami i że wierzą w sens wprowadzania zarządzania godnościowego.

Dominik Dubrowski: Jest wiele osób, które intuicyjnie zarządzają swoimi organizacjami zgodnie z zasadami zarządzania godnościowego, nawet nie znając podstaw teoretycznych. Trudniejsze jest natomiast wdrożenie zarządzania godnościowego, jeśli trzeba zmierzyć się z naleciałościami wcześniej stosowanych metod zarządzania, anomią, brakiem zaufania. Wówczas nieodzowna jest pomoc konsultantów z zewnątrz. Szczególnie ważne jest ich wsparcie w początkowej fazie wdrożenia, w zainicjowaniu procesu. Później w dużej mierze system zarządzania godnościowego opiera się na relacjach międzyludzkich, zaufaniu, odpowiedzialności, samokontroli. Powstaje silne dodatnie sprzężenie zwrotne pomiędzy działaniami przełożonych i podwładnych powodujące, że zarządzanie godnościowe utrzymuje się samo, nie wymaga ciągłego audytowania przez konsultantów.

Ile czasu potrzeba na wdrożenie zarządzania godnościowego?

Andrzej Blikle: To tak jakby zapytać, ile potrzeba czasu, aby wyleczyć chorego. Najpierw musi być przeprowadzona diagnoza, a później dobrana metoda leczenia i ocena potrzebnego na to czasu. Jednak myślę, że przy gotowości zarządu do wdrożenia zarządzania godnościowego „średnia krajowa” w średniej wielkości firmie (200–300 pracowników) może zająć 2–3 lata.

Dominik Dubrowski: Czas potrzebny na wdrożenie można uzależnić nie tylko od liczby pracowników, lecz także od liczby poziomów w hierarchii firmy, poziomu determinacji menedżerów, zaangażowania pracowników, konsekwencji w działaniach wdrożeniowych.

Andrzej Blikle: Jeżeli ktoś nigdy tego nie robił, jeżeli nie ma doświadczenia, to z pewnością sam sobie nie poradzi. Ja przez pierwsze 2–3 lata korzystałem z pomocy zewnętrznych instruktorów i mentorów, a na dodatek czytałem wiele książek.

W większych firmach najlepiej, jeżeli pracownicy przekonają do zarządzania godnościowego zarząd, a zarząd da się przekonać. Wtedy zarząd ma najłatwiejsze zadanie do wykonania. Jeżeli inspiracja pochodzi od zarządu, a firma jest w złej kondycji emocjonalnej, to pracownicy będą podejrzewać, że zarząd „znowu coś kombinuje”. Wtedy trzeba popracować nad zdobyciem zaufania pracowników. W moim przekonaniu za wdrożenie zarządzania godnościowego powinien być odpowiedzialny każdy kierownik od prezesa począwszy, a główną rolę edukacyjną powinien odgrywać dyrektor ds. personalnych. To on powinien wiedzieć i rozumieć, na czym polega zarządzanie godnościowe.

Marek Kosewski: W praktyce ten drugi sposób inicjacji zarządzania godnościowego jest i będzie najczęstszy. Profesjonalne wprowadzanie zarządzania godnościowego do organizacji zawsze zakłada jakiś poziom anomii pracowniczej i braku zaufania pomiędzy zarządem i pracownikami. W trakcie działań wprowadzających zarządzanie godnościowe do organizacji strony stopniowo nabierają do siebie zaufania – to konieczny wymóg wprowadzenia do firmy zarządzania godnościowego i TQM.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Inicjatywa może wyjść również ze strony działu HR, który wskazuje odpowiednie szkolenia dla kadry zarządzającej oraz pracowników liniowych.

Czy firma, która stosuje zarządzanie oparte na poszanowaniu godności pracownika, ma szanse (i w jaki sposób?) pokonać swojego konkurenta, stosującego zarządzanie przedmiotowe wg zasady „płacę i wymagam”?

Andrzej Blikle: Taka firma ma szanse zbudować poczucie wewnętrznej odpowiedzialności pracownika za swoją pracę i za los firmy.

Marek Kosewski: Powstaje wówczas samokontrola pracownicza – ludzie sami pilnują zasad dobrej pracy, a robią to lepiej i skuteczniej niż może to zrobić szef kontrolujący ich pracę.

Andrzej Blikle: I to działa, jak pokazują choćby badania Instytutu Gallupa oraz rankingi spółek giełdowych wg indeksu HIP.

Podkategorie

Wywiady z Andrzejem Blikle opublikowane w mediach w 2014 r.

Wybrane wywiady

RSS