Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Słońce świeci po prostu, a nie w nagrodę, albo za karę...

Wywiad ukazał się na witrynie www.szarmanckiessaki.pl. Rozmawiała Urszula Ryciak

z prof. Andrzejem Blikle, matematykiem, wykładowcą akademickim, ekspertem od zarządzania i mistrzem cukiernictwa rozmawiamy o różnicy między marchewką a słońcem, o szczęściu ulotnym i trwałym oraz o poczuciu godności w relacjach zawodowych.

Zacznę od lukru... Pamiętam z dzieciństwa taki epizod, jak moja babcia czytała w Expressie relację z przyjazdu jakiejś gwiazdy i nagle zakrzyknęła do dziadka: „No popatrz, jakiż to trzeba mieć polot, żeby francuskiej artystce na entrée zaserwować pączki. Gdyby nie komuna  to ten pan Blikle byłby królem od eleganckiej konsumpcji od Paryża po Petersburg“.

To była Juliett Greco.

Światowym ekspertom od marketingu kilka dekad temu pewnie jeszcze się nie śniło, że za pomocą tak innowacyjnych metod lokowania produktu ze zwykłego wyrobu cukierniczego, czyli pączka można wykreować symbol elegancji w stolicy dużego kraju. Skąd Pana ojciec miał takie pomysły?

Mój ojciec zdawał sobie sprawę, że skoro reklama w PRL nie była możliwa, to trzeba prowokować wydarzenia medialne i robił to znakomicie. Kiedy przyjeżdżała jakaś gwiazda, ojciec wysyłał dużą ilość pączków dla niej i dla ekipy, a do tego niekiedy i 50 róż. Wtedy ukazywała się notatka  w prasie. Zawsze też wysyłał pączki dla jury na Konkurs Chopinowski (co zresztą czynimy do tej pory). I w ten sposób z pączka udało się zrobić coś wyjątkowego.

A jak pan sądzi na podstawie lat obserwacji gości kawiarni, ale i nie tylko, w jakiej kondycji jest dziś uprzejmość? Co według pana zmieniło się w obyczajach?

Zauważam kilka nurtów. Jeden pozytywny manifestuje się w ten sposób, że w wielu sytuacjach, w których ludzie byli kiedyś nieuprzejmi dziś są uprzejmi. Np. sprzedawcy. Kiedyś oganiali się od klienta, dziś potrafią być naprawdę mili i profesjonalni. Podobnie jest z urzędnikami. Natomiast negatywną zmianą która zaszła w ciągu dwóch ostatnich dekad jest wulgaryzacja języka. Oczywiście zawsze używało się wulgaryzmów, ale kiedyś robiło się to dla podkreślenia emocji, albo żeby jakąś wypowiedź szczególnie ubarwić. Dziś natomiast dwudziesto-, trzydziesto-, a nawet czterdziestolatkowie używają wulgaryzmów na co dzień, nawet być może nie zdając sobie sprawy, że są to wulgaryzmy. Oni posługują się nimi jak retardyzmem, który służy do tego, by ktoś, kto nie potrafi płynnie mówić, miał czas na zebranie myśli. Kiedyś to było „mocium panie“ lub „panie tego“, a dziś jest „kurwa“.

Kryzys daje światu wiele możliwości, m.in. chwilę na namysł. Pan mówiąc o kryzysie użył takiego sformułowania, że to czas, kiedy firmy pozbywają się niepotrzebnych kosztów, a rynek  niepotrzebnych firm. Jakie według pana kryzys ma zalety, jakie może obudzić wartości, które drzemały w latach obfitości?

Bywa, że kryzys pobudza ludzi do agresywnych działań, bo muszą jakoś przeżyć, tak było np. w latach trzydziestych ubiegłego wieku. Dzisiejszy kryzys ma u podstaw załamanie się systemów etycznych, co doprowadziło do piramidy chciwości. Najszybsze pieniądze zarabia się, jak wiadomo, na spekulacjach giełdowych i paragiełdowych. Jak napisał prof. W. Orłowski w swojej książce „Świat do przeróbki“, w roku 2007 łączna wartość dostępnych na rynku aktywów finansowych przekraczała światowe PKB aż trzynaście razy! To spekulacyjna bańka pustego pieniądza, która krąży dopóki nie pęknie. Ostatni kryzys uczy nas, że stara prawda, o której mówił Adam Smith, jest niepodważalna: bogactwo narodów buduje się wyłącznie pracą i to taką, która tworzy jakieś rzeczywiste pożytki. 

W kryzysie wszyscy obsesyjnie mówią o podbijaniu wydajności, większym wysiłkiem, przy mniejszych kosztach, a pan tymczasem ośmiela się twierdzić, że zysk nie musi być kluczowy, że to właściciel firmy decyduje, co jest dla niego kluczowe. To odważny pogląd w chwili gdy światowa ekonomia trzęsie się w posadach. Brzmi pięknie, lecz szaleńczo... Co za tym stoi?

Za tym stoi obserwacja świata, moje dwudziestoletnie doświadczenie w prowadzeniu własnej firmy, a także obserwacja wielu innych firm. Ja nie przeciwstawiam się temu, by zysk uznać za główny cel firmy, chcę tylko powiedzieć, że to nie jest prawo ekonomii w takim sensie, w jakim prawem fizyki jest prawo ciążenia. A niestety często tak się właśnie uważa. Z tym się nie zgadzam i twierdzę, że firma jest po to, po co została stworzona przez właścicieli. Może istnieć dla zysku, może też dla innych wartości. Natomiast zysk, który nie musi być celem, jest zawsze koniecznością. Bez zysku firma umiera, tak jak człowiek umiera bez jedzenia, ale dla kogo jedzenie staje się celem w życiu, zwykle żyje krócej. Z firmami jest podobnie. Te, które stawiają sobie za cel nie zysk, lecz tworzenie pożytków, w rezultacie w dłuższym okresie osiągają lepszy zysk. A te, które żyją dla zysku, umierają młodo.

Komuś kto zakłada firmę sugerowałby Pan na samym ustalenie  na początku wartości, którą będzie oferować ludziom, a dopiero potem myślenie o reszcie?

Niepodważalną prawdą jest fakt, że każdy człowiek chce być szczęśliwy. Kiedy zakładamy firmę zastanówmy się więc, co zrobić, żeby ta firma była dla nas źródłem szczęścia. Ludzie dość często wyobrażają sobie, że gdy będą mieli dużo pieniędzy, staną się od razu szczęśliwi, a przecież wiadomo, że tak nie jest.

Są dwa rodzaje szczęścia. Szczęście hedonistyczne i gratyfikacyjne. Gdy piję dobrą kawę, jadę dobrym samochodem, mieszkam w dobrym hotelu, przeżywam szczęście hedonistyczne. Nie ma w nim niczego złego, tyle że ten rodzaj szczęścia jest ulotny i podlega zjawisku nasycenie. Gdy wypiję kawę, na następną nie mam już ochoty. Dobrym samochodem cieszę się przez jakiś czas, a później staje się od dla mnie codziennością.

Drugi rodzaj szczęścia, które Sokrates nazywa eudajmonistycznym, a prof. J. Czapliński gratyfikacyjnym, to szczęście, które ma swoje źródło w przekonaniu, że zrobiliśmy coś dobrego. To szczęście jest długotrwałe. Okazuje się, że gdy człowiek zrobi coś dobrego, przeżywa tak silną radość i  poczucie godności i wartości własnej, że chce to doświadczenie powtórzyć.

W szczęściu hedonistycznym dość łatwo pojawia się nasycenie. A w szczęściu sokratejskim jednak tak nie jest...

No właśnie. A wracając do firmy, jest ważne, by dostarczała nam obu rodzajów szczęścia. Szczególnie ważne jest szczęście  gratyfikacyjne, które daje nam poczucie, że jesteśmy komuś potrzebni, że dokonuje się nasz rozwój i że zachowujemy się godnie.

Amerykański instytut Gallupa przeprowadził badania, na podstawie, których ustalono, że sukces firmy zależy od zadowolenia pracowników. To zadowolenie było mierzone odpowiedziami na  dwanaście pytań, a jedno z nich brzmi: Czy znalazłeś w swojej pracy prawdziwego przyjaciela? Wydawać by się mogło, że założenia kultury korporacyjnej stoją w pewnej sprzeczności z budowaniem przyjaźni, która wymaga współpracy, bazują przecież na rywalizacji. Co tak naprawdę mierzy więc to tajemnicze pytanie? Potencjał zaufania w firmie?

Te badania instytut Gallupa prowadził przez 25 lat i okazało się, że jeśli pracownicy na wszystkie dwanaście pytań odpowiadają TAK, to firma jest statystycznie „skazana na sukces“. A pytanie o przyjaciela, mierzy jakość relacji międzyludzkich w firmie. Fakt, że znalazłeś przyjaciela w miejscu pracy pokazuje, że udało ci się zbudować trwałą pozytywną relację. Relację opartą na partnerstwie, wspomaganiu się i zaufaniu. Na tym w dużej mierze zasadza się efektywność działania firmy.

No właśnie, zatrzymajmy się przy efektywności. Obserwując trendy dzisiejszego świata, można powiedzieć, że jesteśmy na wielkiej huśtawce i wychylamy się w tę stronę, gdzie czeka na nas nagroda. W mediach społecznościowych, które są takim epicentrum tworzenia trendów, a jednocześnie barometrem naszych tendencji i nastrojów, wciąż jesteśmy atakowani propozycjami typu: jeśli klikniesz, że lubisz to, to wygrasz owo. W firmach królują systemy prowizji i nagród, nawet dzieci są sterowane za pomocą komunikatów: jak zrobisz to, to dostaniesz owamto. Wszystko wokół opiera się na zasadzie — coś za coś, a pan tymczasem mówi NIE! W miejsce archetypu kija i marchewki, który jest wyrazem negatywnego myślenia o człowieku, pan propaguje archetyp słońca i deszczu. Cóż to za awangardowy pomysł?

Dziś już wiadomo, że nagrody i kary nie tylko nie są motywujące, ale wręcz demotywują do działania. Wiadomo też, że każda (zapowiedziana) nagroda, wiąże się nieodzownie z (zapowiedzianą) karą w postaci nie otrzymania tej nagrody.

Czyli motywacją jest lęk przed utratą nagrody, a nie chęć zrobienia czegoś...

Nie. Lęk demotywuje w równym stopnie jak nagroda. Człowiek, który jest zaganiany do pracy kijem i marchewką, nawet jeżeli pierwotnie wykonywał tę pracę z ochotą, zaczyna ją wykonywać wyłącznie z myślą o konsekwencjach w postaci kija i marchewki. Na dodatek, żeby kij i marchewka działały muszą być eskalowane, bo organizm uodparnia się na każdy bodziec. Kary i nagrody muszą więc rosnąć, a gdzieś przecież jest sufit i wtedy stajemy się bezsilni. Ja z takiego systemu zrezygnowałem w roku 1997.

Po naszej firmowej rewolucji, do której przygotowywaliśmy się przez sześć miesięcy, wśród moich kierowników pojawiło się pytanie, czy skoro pracownika nie można ukarać, to wszystko mu wolno, a skoro nie można nagrodzić, to nie można też wyrazić uznania? Żeby odpowiedzieć na to pytanie wymyśliłem archetyp słońca i deszczu jako alternatywę dla archetypu marchewki i kija. Marchewka i kij, to zapowiedziane przez kogoś (silniejszego od nas) miłe lub niemiłe działania wymierzane odpowiednio w nagrodę lub za karę. Natomiast słońce i deszcz symbolizują miłe lub niemiłe konsekwencje jakiegoś stanu rzeczy. Miło nam, gdy świeci słońce, ale ono nie świeci w nagrodę, lub aby nas do czegoś zachęcić. Na przykład, jeżeli klienci kupują nasze produkty, to dlatego, że je lubią, a nie dlatego, aby nas zmotywować do lepszej pracy. Ich reakcja, choć przewidywalna, w niczym nie narusza naszej godności, mimo że dzięki niej zarabiamy więcej pieniędzy.

Natomiast z marchewką jest inaczej. Proszę sobie wyobrazić taki dialog – Szef: Jestem gotów wydać na pana 2.000 zł, ale w pensji podstawowej zapłacę 1000 zł, a reszta to będzie premia uznaniowa. Muszę tak postąpić, bo, gdyby miał pan z góry zagwarantowane 2.000 zł, to by pan nie pracował. Pracownik: Dlaczego bym nie pracował? Przecież podpisuję umowę o pracę. Szef: Bo ludzie — a pan jest jednym z nich — są z natury leniwi i nieuczciwi. Gdy tylko mogą, najchętniej by nic nie robili. Pracownik: Pan szefie też? Szef: No ja to nie, ale ludzie tak.
Proponowanie komuś układu z marchewką i kijem jest więc w gruncie rzeczy wyrazem pogardy i braku zaufania.

Mądry i skuteczny szef umawia się z pracownikiem na określoną kwotę miesięczną i mówi tak: „Wierzę, że będzie pan pracował najlepiej, jak pan potrafi, a ja ze swojej strony deklarują, że będę pana w tym wspierał”. A gdy pracownik odnosi w swojej pracy sukcesy, wyraża mu uznanie, pamiętając jednak, że uznanie to nie pochwała.

A czym się różni według pana uznanie od pochwały?

Pochwała to ocena człowieka, a my, ludzie, nie lubimy być oceniani, nawet pozytywnie. Wyobraźmy sobie, że mówimy naszemu szefowi tak: „Uważam, że szef się od zeszłego roku ładnie rozwinął. Widzę wyraźny postęp.“ Szef się pewnie obrazi, ale sam chętnie częstuje podległych mu pracowników podobną oceną. Pochwały najczęściej są potrzebne chwalącemu, żeby się lepiej poczuł: „Ja, dobry, mądry i sprawiedliwy szef...“.

A jak Pan sądzi, w tej naszej epoce wędrowców, w której ludzie tak często się przemieszczają, także w przestrzeni zawodowej, opuszczają swoje firmy i przenoszą się do innych, jeśli ktoś zaproponuje im lepsze warunki, nie są wierni firmom, tylko swoim ambicjom, czym w takich okolicznościach jest lojalność pracownika? Jakby ją pan zdefiniował?

Ja bym określił lojalność pracownika jako jego odporność na błędy firmy i zachęty konkurencji. Gdy jestem lojalny wobec firmy jestem gotów wybaczyć jej potknięcia, nie zmieniam pracodawcy tylko dlatego, że ktoś inny proponuje mi wyższe wynagrodzenie. Dodam też, że wbrew rozpowszechnionej opinii, lojalność pracowników, to wcale nie takie rzadkie zjawisko. Większość firm (w Polsce 99,8% wszystkich) to przedsiębiorstwa małe i średnie, często rodzinne, a tam lojalność pracownika jest zjawiskiem częstym. Znamiennym przykładem takiego pracodawcy był Jan Wedel, syn założyciela firmy E.Wedel. W latach międzywojennych był pionierem dbałości o pracowników, zbudował im przychodnię lekarską, żłobek, przedszkole itd.

A jak pan myśli, czy obecne pokolenie dwudziestolatków nazywane 3F (fun, friends, feedback), o którym mówi się, że jest bardzo roszczeniowe i nastawione na własną przyjemność, na to, żeby wszystko dostawać szybciej i łatwiej, jak ono miałoby funkcjonować w świecie według tej koncepcji pozbawionej szybkich i doraźnych nagród? W świecie bez marchewki? Często mówi się o niskich kompetencjach i niewspółmiernych żądaniach dzisiejszych dwudziestolatków, że nie są nastawieni na zaangażowanie, lecz na benefity. Ja oczywiście pozwalam tu sobie na taką socjologiczną generalizację, ale...

Już za czasów Sokratesa mówiło się, że „dzisiejsza młodzież” nie jest taką, jaką byliśmy my sami. Natomiast myślę, że ta ocena młodych ludzi wynika nie tylko z tego, że oni są roszczeniowi i chcą od razu dużo zarobić, ale i stąd, że są źle przygotowani do zawodu. Ponad dwadzieścia procent polskich firm bezskutecznie poszukuje pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami i nie może ich znaleźć. Za dyplomami nie stoją spodziewane kompetencje i to jest problemem.

A jak pan sądzi jakie cechy są dziś najbardziej pożądane w naszych relacjach z ludźmi w świecie zawodowym, w jakim obszarze mamy największy deficyt?

Myślę, że asertywność, którą można określić jako stanowczość bez przemocy i zgoda bez uległości. Technicznie taka postawa jest łatwa, ale emocjonalnie już nie koniecznie. Wymaga pokazania siebie bez lukru, takim, jakim się jest. Nie udawania, że wszystko wiemy, że się nigdy nie mylimy, nie boimy, nie przeżywamy rozterki. Trzeba też wyzbyć się przekonania, że aby przeżyć, trzeba zabijać innych.

Odsłanianie siebie jest w pewnej sprzeczności do obecnych tendencji, by kreować swój wizerunek eksponując cechy pożądane, a nie defekty swojej natury. Dziś ci, którzy są niepewni siebie, starają się raczej wytworzyć złudzenie, że jest na odwrót, co najczęściej manifestuje się arogancją. A z kolei, jeśli ktoś udaje, że wie coś, czego w rzeczywistości nie wie, to wychodzi na buraka.

Lukrowany biznes

Wywiad opublikowano w magazynie Firmer. Rozmawiała Magdalena Mikulska.

Jaki produkt trzeba stworzyć, by zbudować rozpoznawalny brand? Samochód jak Henry Ford, a może rozbieralną oponę pneumatyczną z dętką jak bracia Andre i Edouard Michelin, czy też synchroniczno-współfazowy aparat telegraficzny jak Ernst Werner von Siemens? Czasem wystarczy coś o wiele mniej skomplikowanego. Nasz dzisiejszy rozmówca to osoba, której nazwisko znane jest w całej Polsce i kojarzy się z… pysznym pączkiem.

Cukiernie A.Blikle zna cała Polska, choćby z telewizyjnych reportaży, które możemy oglądać w każdy tłusty czwartek.  W czym tkwi fenomen cukierni, która potrafiła stać się unikatem spośród tysięcy innych i pozostać na topie pomimo zawirowań historycznych oraz zmieniającego się tła społeczno-kulturowego i gustów klientów z różnych pokoleń? Na to pytanie odpowie nam polski przedsiębiorca, którego szerzej nie trzeba przedstawiać – prof. Andrzej Blikle.

Panie Andrzeju, czy może Pan w kilku słowach przybliżyć historię marki Blikle? Które to już pokolenie w Pana rodzinie prowadzi ten słodki biznes?

Jesteśmy pięciopokoleniową firmą, co jest niezwykle rzadkie nie tylko w Polsce, ale i w całej Europie. Firma A.Blikle została założona przez mojego pradziadka Antoniego Kazimierza Bliklego 11 września 1869 roku i od dnia powstania zajmowała lokal przy ul. Nowy Świat 35 (dawniej 31). Antoni był pierwszym z rodu Blikle urodzonym na Polskiej ziemi. Jego ojciec pochodził ze Szwajcarii, dziadek – z Niemiec. W okresie powstania styczniowego, pradziadek był dwukrotnie aresztowany przez władze carskie pod zarzutem dostarczania broni „buntownikom”.

Później rodzinną schedę przejął mój dziadek Antoni Wiesław, który nie bardzo garnął się do biznesu. Miał duszę artysty, studiował malarstwo na Akademii Sztuk Pięknych w Warszawie. Jednak to jemu przypadło w udziale objęcie kierownictwa firmy. Starszy brat został lekarzem dentystą, a siostry… No cóż, w tamtych czasach nie wchodziło to w grę, pojęcie przedsiębiorczości kobiet po prostu nie istniało. Dziadek malował, rzeźbił, komponował, dyrygował orkiestrą…, ale firmą zarządzał również i to z wielkim oddaniem.

Potem prowadzeniem naszego rodzinnego biznesu zajął się Jerzy Czesław Blikle, mój ojciec, który w wieku 22 lat, gdy był jeszcze studentem SGH, musiał nagle przejąć stery z powodu ciężkiej choroby dziadka. Po rządach nestora rodu, firma była w nie najlepszej sytuacji finansowej. W roku 1939, gdy ojciec ledwo zdążył wyprowadzić firmę z długów, nastała II wojna światowa. W czasie wojny ojciec walczył na froncie wschodnim, po kapitulacji wrócił do Warszawy i dalej zajmował się firmą. Rodzice mieli kontakty z podziemiem. Na kilka dni przed  wybuchem powstania warszawskiego ojciec wywiózł mamę i mnie pod Warszawę, do Gołąbek, a sam codziennie dojeżdżał do pracy rowerem. W dniu wybuchu powstania został zatrzymany na rogatkach stolicy, dzięki czemu zostaliśmy wszyscy razem, ale bez środków do życia. Ojciec zatrudnił się u miejscowego piekarza. Jako wynagrodzenia otrzymywał dwa bochenki chleba dziennie, jeden do zjedzenia, drugi na wymianę na inne potrzebne artykuły. Potem przyszedł okres PRL-u. Z naszego lokalu, a właściwie z całego budynku, ocalały tylko dwie ściany oraz dwie beczki ciasta piernikowego i dwie marmolady. To był nasz powrót do handlu. Do dziś pamiętam, jak jeździłem z ojcem wózkiem rowerowym po Konstancinie, gdzie ówcześnie mieszkaliśmy, i sprzedawaliśmy pierniki i słoiczki marmolady na ulicy. W czasie powstania warszawskiego siedziba firmy została spalona i zburzona. W lutym 1945 roku prezydent miasta przydzielił firmie tymczasowy lokal przy Alejach Jerozolimskich 45. Wróciliśmy do stolicy, a w lokalu przy Alejach ojciec założył bar, w którym serwowano wódkę, kiełbasę, ogórki…

Czyli lokal w tak modnej obecnie formule „wódka i zakąska”?

Tak, ta formuła zyskuje teraz popularność. Wtedy to była po prostu rzeczywistość. Potem ojcu udało się zdobyć kredyt i wyremontować naszą cukiernię. Siedziba firmy została odbudowana w rozmiarze zbliżonym do przedwojennego, choć bez kawiarni, obejmując w roku 1948 około 300 metrów kwadratowych powierzchni sklepowej i produkcyjnej. Firma przeniosła się znów na Nowy Świat 35. Na kawiarnię nie mieliśmy pozwolenia przez cały okres PRL-u, możliwa była tylko produkcja i sprzedaż na wynos. Lokal był nieustannie obiektem kontroli, tzw. „nalotów”. Jako tzw. „prywatna inicjatywa” był „solą w oku” władz. Ojciec zmarł w 1981 roku. Przewidując, że w związku z moimi zainteresowaniami, raczej nie zajmę się firmą, w międzyczasie zaprosił jako wspólniczkę naszą kuzynkę, która miała wypełnić lukę pokoleniową pomiędzy nim a moim synem. Ja w tym okresie swój czas dedykowałem przede wszystkim nauce. Pracowałem wtedy w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, wykładałem w kraju i za granicą. Pochłaniało to całą moją uwagę i było źródłem niebywałej satysfakcji.

Początek lat dziewięćdziesiątych przyniósł wiele zmian, postanowiłem wtedy przyjrzeć się naszej firmie. Zdarzeniem, które bezpośrednio mnie do tego sprowokowało, było otwarcie salonu marki Dior na Nowym Świecie. Powiew wielkiego świata, eleganckie wnętrze… Po powrocie z inauguracyjnego przyjęcia zupełnie inaczej spojrzałem na naszą cukiernię, poczułem potrzebę zmian, zacząłem myśleć o remontach, kredytach… i wsiąkłem. Na początku miałem złudzenia, że będę zajmował się firmą 4 dni w tygodniu, a 3 dni pracą naukową… A w rzeczywistości przez 20 lat zajmowałem się firmą 12 godzin dziennie, siedem dni w tygodniu. W latach 1990-2006 przedsiębiorstwo urosło z jednej cukierni przy Nowym Świecie do 18 placówek w Warszawie i 7 w większych miastach w Polsce, zatrudnienie pracowników – z 40 osób do ponad 230. Dziś mój syn Łukasz jest przewodniczącym rady nadzorczej, a mnie przypadło stanowisko wiceprzewodniczącego.

W czym tkwi tajemnica sukcesu Blikle? Czy to magia zdania „140 lat tradycji”? Czy klucza do tajemnicy trzeba szukać gdzie indziej?

W tym roku to już będą 144 lata… Tajemnicą niewątpliwie są pasja i zaangażowanie. I nie jest to pusty frazes. Kilka lat temu zostałem zaproszony przez jeden ze znanych miesięczników biznesowych do przygotowania artykułu na temat zarządzania marką Blikle. Napisałem tekst, skupiając się na tym, co w rzeczywistości było dla nas najważniejsze i co moim zdaniem stanowiło o tym, że marka Blikle stała się na przestrzeni lat tym, czym jest. Napisałem, że staraliśmy się dbać o klienta, o produkt i jego jakość, o dobre relacje z pracownikami i kontrahentami, a także o to, aby być  społecznie użytecznym. Po kliku dniach redaktor naczelny odpisał rozczarowany, że takie ujęcie to może na inną konferencję, że on chciał tajniki marketingu tak „od kuchni”. W odpowiedzi napisałem nowy wstęp do tego samego artykułu, w którym wyjaśniłem, że małe firmy budują markę w zupełnie inny sposób niż korporacje. Nie stosują trików, milionowych kampanii reklamowych w mediach, nie posługują się wymyślnymi strategiami opracowanymi przez agencje marketingowe. Małe firmy budują markę w sposób organiczny. Dla nich liczy się przede wszystkim: produkt, klient, relacje i użyteczność społeczna. Nie opowiadają o sobie, ale dają się doświadczać. Codziennie, na żywo, swoim klientom, kontrahentom, pracownikom. To właśnie nazywam organicznym budowaniem marki. Tak przez lata działała nasza rodzina firma, poprzez silne zaangażowanie oparte na poczuciu odpowiedzialności za pracę pokoleń, które były przed nami oraz za miejsca pracy dla pokoleń, które przyjdą po nas. Firmy rodzinne tak właśnie funkcjonują.

Ciężar dziedzictwa?

Dziedzictwo zawsze jest ciężarem, ale to nie musi być przecież ciężar niechciany. Najczęściej w firmach rodzinnych jest tak, że nawet jeśli przez jakiś czas interesy nie  idą dobrze, to się takiego biznesu od razu nie zamyka. Tak jak nie opuszcza się chorej matki. Tylko się walczy. Dlatego firmy rodzinne mają większą zdolność przetrwania kryzysu.

Jest Pan osobiście zaangażowany w propagowanie idei firm rodzinnych.

Jestem jednym z założycieli i prezesem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. Obecnie mamy około 300 członków. Nie zajmujemy się jednak dostarczaniem wiedzy branżowej, od tego są odpowiednie organizacje, izby itp. Natomiast w partnerstwie z PARP-em zrealizowaliśmy wart milion euro projekt zbudowania metodologii edukacyjnego wsparcia firm rodzinnych. Dostarczamy know how w zakresie organizacji, jednak w kontekście charakterystyki firm rodzinnych. Uczymy, jak rozmawiać w rodzinie, jak prowadzić dialog międzypokoleniowy, dialog firma-rodzina. A więc zagadnienia powiedziałbym bardzo „miękkie”, ale niezwykle ważne w procesie funkcjonowania firmy i dla jej przetrwania.

Co jest najtrudniejsze w procesie zarządzania firmami rodzinnymi. Czy w polskiej rzeczywistości bliżej im do amerykańskich oper mydlanych z ciągłymi intrygami i walką o władzę, czy raczej główną oś rzeczywistości stanowią problemy emocjonalne?

Najtrudniejsze i jednocześnie najważniejsze jest prowadzenie tego właściwego dialogu na linii firma-rodzina. Umiejętność oddzielenia życia rodzinnego od firmowego. Mąż z żoną przychodząc do firmy, przestają być mężem i żoną, przynajmniej teoretycznie. Wracając do domu, przestają być prezesem i dyrektorem. To jest szalenie trudne, ale trzeba nieustannie pamiętać, aby rozdzielać te sfery. Zależność między rodziną i firmą jest bardzo silna, co może prowadzić zarówno do negatywnych, jak i pozytywnych skutków...  Jeśli w rodzinie pojawia się pękniecie, przenosi się ono na firmę. Jeśli w biznesie pojawia się kryzys, może przenieść się na rodzinę. Z drugiej jednak strony, dobre stosunki panujące w rodzinie, jej spójność stanowią niezwykle stabilny fundament, na którym można oprzeć firmę.

Wielu, zwłaszcza mniejszych, przedsiębiorców prowadzi swoje firmy właśnie z najbliższymi. Jak wygląda obraz firm rodzinnych w Polsce?

Firmy rodzinne w Polsce stanowią około 78 procent wszystkich firm. W sektorze MŚP, do którego zalicza się 99,8 procent polskich firm, ten odsetek jest nawet wyższy. W małych firmach jest to możliwe. Ale są też duże firmy rodzinne, takie jak: Konspol, Fakro, Dr Irena Eris, czy Solaris.

Zostawmy na razie temat firm rodzinnych. W wywiadzie, którego udzieliła nam dr Irena Eris, wspomniała ona o tym, że warto robić to, do czego czujemy pasję. Pan swoim nazwiskiem firmuje chyba najbardziej znany brand cukierniczy w Polsce, ale z wykształcenia jest Pan profesorem… matematyki. A zatem Panie Profesorze: co jest największą pasją Andrzeja Blikle: cukiernictwo czy matematyka?

Nie jest chyba możliwe, ani tak naprawdę ważne, stwierdzenie, która z pasji jest tą ważniejszą. Ważne, by mieć ich w życiu kilka, by się nimi zajmować naprzemiennie, wtedy nie dopadnie nas rutyna. Dotyczy to pasji, które realizujemy w życiu zawodowym, ale także tych, którymi wypełniamy tak zwany czas wolny, choć tak naprawdę nie lubię tego określenia, bo ja takich chwil nie mam. Mój czas jest precyzyjnie zaplanowany. Dzielę go pomiędzy sprawy zawodowe i moje pasje bardziej prywatne: narciarstwo zjazdowe, narciarstwo skialpinistyczne, windsurfing, muzykę baroku... Od strony zawodowej mam tak naprawdę nie dwie pasje, o których Pani wspomniała, ale trzy. Po pierwsze jestem naukowcem i nauczycielem akademickim w obszarze matematyki i informatyki. Po drugie przedsiębiorcą, menadżerem naszej rodzinnej firmy. Wreszcie po trzecie, jestem także wykładowcą akademickim w obszarze zarządzania, o specjalizacji zarządzanie jakością, a więc TQM (Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie jakością – przyp. red.). W tak zwanym międzyczasie wróciłem na uczelnię „innymi drzwiami”, zacząłem nauczać zarządzania, które na fali doświadczeń zawodowych stało się, obok matematyki, moją drugą domeną naukową.

W wielu wywiadach podkreśla Pan, że jest zwolennikiem metody TQM. Zajmuje to również sporo miejsca na Pana osobistej stronie internetowej moznainaczej.com.pl. Może Pan w kilku słowach przybliżyć naszym czytelnikom, o co chodzi w tej metodzie zarządzania? Czy na gruncie małych firm można stosować TQM, czy jest to raczej narzędzie dla dużych graczy?

(Śmiech.) Powiem Pani, że często w dużych organizacjach spotykam się z  pytaniem, czy ta metoda nadaje się wyłącznie dla małych firm i z sugestią, że nie da się jej wprowadzić w korporacjach. W rzeczywistości TQM to uniwersalny sposób podnoszenia sprawności pracy zespołowej. Tam gdzie jest zespół, tam można stosować TQM. Bez względu na branżę, bez względu na wielkość zespołu i kulturę społeczną. Na całym świecie. Metodę tę rozwinięto w Japonii w latach 50-tych. Po II wojnie światowej Japonia była zupełnie niekonkurencyjna na rynkach światowych, by w ciągu niespełna 30-tu lat stać się potęgą z PKB per capita większym niż USA.

Na czym polega TQM?

TQM opiera się na trzech filarach. Po pierwsze – na zasadzie stałego doskonalenia.  Oznacza to, że jeśli chcemy, by produkt, który trafia do klienta, był doskonalony, należy skupić się nie tylko na nim samym, ale na wszystkim, co składa się na jego powstanie: procesach, narzędziach, surowcach, organizacji przedsiębiorstwa, a przede wszystkim na społecznym środowisku pracy. Ludzie, którzy nie lubią swojej pracy, nie lubią szefa, którzy starają się wzajemnie wygryźć, nie zrobią dobrego produktu. Pracownicy muszą się dobrze czuć i kochać to, co robią. Ale to już właściwie odnosi się do drugiej zasady: zasady jedności zespołu. Wracając jeszcze do samodoskonalenia. W firmach tradycyjnie zarządzanych, droga do doskonałości produktu wiedzie przez eliminację produktów, które mają wady. Czyli najpierw robi się coś z wadami, a potem wyszukuje się te wadliwe i je odrzuca. Natomiast droga w TQM jest taka, by odszukać i usuwać źródła powstawania wad. To jest kolosalna różnica, nie tylko filozoficzna, ale i pragmatyczna. By to się udało, zespół musi charakteryzować się wysokim stopniem zaangażowania.

Zasada jedności zespołu to partnerstwo, współpraca, zero współzawodnictwa. Za tym idą już techniczne rozwiązania: stałe wynagrodzenia, bez prowizji, premii wynikowych, ewentualnie wypłacana raz do roku premia z podziału wypracowanego przez firmę zysku. Stanowczo nie metoda kija i marchewki, bo już wiadomo, że przynosi ona skutek przeciwny do oczekiwanego — działa demotywująco. Niestety nadal w wielu firmach słyszę, że u nich „gołym okiem widać”, że takie rozwiązanie się nie sprawdzi. Wtedy odpowiadam, że gołym okiem widać również, że ziemia jest płaska.

No i wreszcie trzecia zasada — zasada głębokiej wiedzy. Należy mieć świadomość, że wielu zjawisk — gospodarczych,  społecznych, psychologicznych — nie do końca rozumiemy. Zanim więc zaczniemy w nie ingerować, postarajmy się zdobyć jak najgłębszą wiedzę, jakimi mechanizmami się rządzą. Bo często jest tak, że zabieramy się za niektóre problemy jak chłop z siekierą do komputera. Zwłaszcza w obszarze psychologii społecznej. Bo o ile fizyki i matematyki każdy z nas uczył się w szkole i wie, że do naprawy komputera z nożyczkami nie usiądzie, to psychologii społecznej w szkołach nadal najczęściej się nie naucza. Panują więc powszechnie błędne przekonania, na przykład takie, że gdy dziecko płacze, trzeba dać mu dać klapsa, albo lizaka. To są takie „skuteczne” metody, które ostatecznie przynoszą skutek odwrotny do oczekiwanego. Ich stosowanie jest wynikiem najniższego poziomu niewiedzy: nie wiem, że nie wiem. Wyższy poziom to wiem, że nie wiem, następnie wiem, że wiem. Ostatni poziom — nie wiem, że wiem, występuje wtedy, gdy robimy pewne rzeczy już całkiem spontanicznie, dzięki wiedzy, która jest w nas głęboko zakorzeniona.

Dotknął Pan zagadnienia zarządzania godnościowego — to sposób na funkcjonowanie biznesu, który wdrożył Pan w swojej firmie i który Pana zdaniem jest bardziej efektywny niż przysłowiowy kij i marchewka, niż prowizyjne systemy wynagrodzeń. Dlaczego warto go stosować, w jakich branżach, na jakich stanowiskach może znaleźć zastosowania, a w jakich nie?

W większości firm handlowych, w korporacjach przede wszystkim, stosuje się model prowizyjny. Jest on wynikiem negatywnego myślenia o człowieku. Bo dlaczego sprzedawca ma mieć wynagrodzenie zależne od sprzedaży? Gdy pytam o to przedsiębiorców, słyszę: A jakie? — Stałe? Stałe, odpowiadam. Ale wtedy sprzedawca nie będzie pracować, mówią. Jak to, pytam? Przecież podpisał umowę o pracę. Oni znowu: No tak, ale przecież jest leniwy i nieuczciwy… To ja ciągnę dalej: A Pan też jest leniwy i nieuczciwy? No nie, ja nie, słyszę w odpowiedzi. I jeszcze na koniec: Wie Pan, ludzie tacy są, do pracy trzeba ich zaganiać… I to jest trochę taka samospełniająca się przepowiednia. Ludzie, którzy są do pracy zaganiani, przestają ją lubić i pracują tylko ze strachu przed kijem. Ta marchewka w postaci prowizji także staje się w końcu kijem, z powodu obawy przed jej utratą. Do czego to prowadzi? Do kreowania ścieżek obejścia. Pracownicy zaczynają kombinować, jak tę prowizję osiągnąć najłatwiej, na skróty, co dla firmy w większości przypadków jest niekorzystne. Uzależnienie wynagrodzenia od wskaźników powoduje, że to na nich pracownik skupia całą uwagę, a prawdziwy interes firmy przestaje go interesować.

Jako jeden ze sposobów na rozwój swojej firmy przyjął Pan model franczyzy. Na jakim etapie istnienia przedsiębiorstwa zaczął Pan stosować to rozwiązanie?

To nastąpiło bardzo wcześnie. Na początku 1991 roku przyjechał do mnie młody przedsiębiorca i zaproponował dystrybucję naszych pączków w jego sklepie na przedmieściach Łodzi. Spytał o rabat przy zakupie hurtowym. Mieliśmy wtedy pokaźny zbyt, więc powiedziałem, że nie zaproponuję mu rabatu, ale może zamówić każdą ilość i dodać swoją marżę. Jednak zgadzam się tylko pod warunkiem, że pączki będą sprzedawane w pudełkach z serwetką z naszym logotypem, żeby było wiadomo, że to produkt A. Blikle. I tak codziennie, taksówkami, z Warszawy do Łodzi jeździły nasze pączki. Po kilku tygodniach zaczęły przychodzić listy. Inni przedsiębiorcy z Łodzi proponowali mi sprzedaż w swoich punktach, a większość tych listów zaczynała się od: Mam sklep na Piotrkowskiej… Skontaktowałem się wówczas z owym przedsiębiorcą, który pierwszy wyszedł z inicjatywą sprzedaży w Łodzi naszych produktów i zaproponowałem mu otworzenie cukierni w centrum. Znalazł lokal do remontu na Piotrkowskiej i zapytał, czy mam jakieś preferencje, co do jego wyglądu. W międzyczasie dowiedziałem się o formule franchisingu, sprowadziłem z zagranicy książkę na ten temat i usiadłem do pisania pierwszej umowy. Nikt tego jeszcze Polsce nie robił, byliśmy pionierami, pierwszą polską firmą, która oferowała możliwość współpracy w oparciu o model franczyzy. Umowa i z upływem lat ewoluowała. Powstawały też kolejne podręczniki operacyjne, bo kupując franczyzę, nie tylko uzyskuje się zgodę, żeby działać pod szyldem franczyzera (firmy matki), ale też otrzymuje się bogate know how. My przekazujemy wiedzę nie w zakresie produkcji, bo produkt zawsze pochodzi od nas, ale z zakresu sprzedaży, dystrybucji, przechowywania, marketingu, reklamy, obsługi klienta.

Jakie warunki muszą spełnić kandydaci na franczyzobiorców?

Wystrój i wyposażenie cukierni, a także jej organizacja i praca sprzedawców muszą spełniać takie same standardy, jakie obowiązują w naszych własnych cukierniach. Klient wchodzący do cukierni naszego franczyzanta ma mieć poczucie, że znajduje się w placówce firmy A.Blikle. Przedwojenny klimat naszych cukierni — mahoń, czarny granit na stolikach, krzesła typu tonnet, mosiężne wykończenia pasują do naszego produktu opartego na tradycyjnych recepturach i najlepszych surowcach. Od lat plasujemy się w segmencie premium i taki wizerunek chcemy utrzymać. Ponieważ produkty do franczyzantów zawsze przyjeżdżają z naszej pracowni warszawskiej, drugim ważnym aspektem jest zapewnienie transportu odpowiedniego dla asortymentu — inne warunki dla ciast drożdżowych, inne dla ciast kremowych czy lodów. Całkowity orientacyjny koszt inwestycji to od 200 do 400 tysięcy złotych.

Jak wygląda teraz sieć A.Blikle?

Nasza sieć obejmuje 18 lokali własnych w Warszawie, oraz 7 lokali franczyzowych na terenie kraju: w Częstochowie, Gliwicach, Katowicach, Kielcach, Krakowie, Łodzi i we Wrocławiu.

Proszę dokończyć zdanie: Jeśli chcesz założyć firmę, pamiętaj, że…

Na początku nie będziesz bogaty, ale bardzo zapracowany. Będziesz należał do jedynej grupy społecznej, która nie podlega żadnej ochronie. I przez pierwsze lata nie licz ani na dobry samochód ani na wakacje.

To i tak bardzo optymistycznie!

Nie chcę zniechęcać (śmiech).

A jakie jest Pana najtrudniejsze doświadczenie biznesowe?

Było ich wiele… Najciężej wspominam jednak przeprawę z pewnym funduszem inwestycyjnym. Był rok 1991, przygotowywałem inwestycję – kapitalny remont naszego lokalu na Nowym Świecie. Wszystko było już gotowe: projekt, materiały, niektóre podwykonawstwa zakontraktowane. W przeddzień podpisania umowy fundusz tak drastycznie zmienił jej warunki, że stało się dla mnie jasne, iż chodzi o wrogie przejęcie i to w bardzo krótkim czasie. np. żądano podpisania weksla in blanco z absolutnie absurdalną deklaracją wekslową. Batalia o zmianę zapisów trwała kilka tygodni, inwestycja za pół miliona dolarów została wstrzymana, a później… odwołana. Nie podpisałem umowy. Z perspektywy czasu stwierdzam, że jeśli czujemy, że coś nie jest dla nas dobre, to przeważnie jest to prawda. Czasem warto zwolnić i poczekać na lepszą okazję.

A jakie jest największe marzenie Andrzeja Blikle?

Żeby jeszcze wrócić do matematyki…

Wersja wydawnicza wywiadu: pobierz.

Dobrze zarządzana firma potrafi się odwdzięczyć

Wywiad opublikowany w czasopiśmie Fakty w sierpniu 2013 roku. Rozmawiała Magdalena Szczygielska.

Odnośniki do stron niniejszej witryny zostały dodane w internetowej wersji wywiadu.

Na czym polega sedno wartości firmy rodzinnej? Jak ważna jest praca nad zachowaniem dobrych relacji wewnątrz przedsiębiorstwa tego typu?

Zacznijmy od definicji firmy rodzinnej, bo na ten temat panuje wiele nieporozumień, co powoduje, że definicji jest wiele. Jednakże najczęściej spotykana, którą też przyjęliśmy w naszym stowarzyszeniu, jest następująca: firmę uznajemy za rodzinną, jeżeli rodzina właścicieli ma albo istotny udział w zrządzaniu firmą, albo też istotny wpływ na powoływanie władz firmy. Nie jest to definicja zbyt precyzyjna, jest jednak często przyjmowana, gdyż musi obejmować swoim zasięgiem niezwykle zróżnicowane środowisko firm: od jednoosobowej działalności gospodarczej, po wielkie giełdowe spółki, od firm, które powstały wczoraj, do firm, które trwają od dziesiątek a nawet setek lat.

Zachowanie dobrych relacji wewnątrz każdej firmy jest jednym z najważniejszych czynników jej sukcesu, gdyż podstawowym gwarantem dobrej pracy zespołowej jest współpraca ludzi mających do siebie zaufanie, wspierających się wzajemnie, życzliwych wobec siebie i wymieniających się wiedzą (czemu poświęciłem znaczną część mojej książki Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu, której wersję cyfrową można pobrać na mojej witrynie; patrz Moja książka "Doktryna jakości"). Partnerskie relacje międzyludzkie powinny być w firmie wszechobecne i mieć miejsce nie tylko pomiędzy członkami zespołu, ale też pomiędzy zespołem i ich szefem, pomiędzy zespołami firmy i pomiędzy pracownikami a firmą. Że taki stan rzeczy prowadzi do sukcesu dowodzą zarówno licznie udokumentowane doświadczenia wybitnych liderów, jak też i badania Instytutu Gallupa, o których piszę w rozdziale 3.5 mojej książki (patrz też Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie)

W kontekście budowania partnerstwa firma rodzinna stawia przed jej właścicielami i menadżerami szczególne wyzwania, gdyż pojawia się w niej problem relacji pomiędzy rodzinnymi właścicielami firmy a pozostałymi pracownikami. Jeżeli rodzina żyje w harmonii, to będzie jej łatwiej budować tę harmonię w firmie. Jeżeli jest skłócona, to konflikty w rodzinie przeniosą się do firmy, a pracownicy podzielą się pomiędzy wrogie sobie obozy. Bywa też i tak, że rodzina zgodna w obszarze spraw rodzinnych nie może znaleźć wspólnego języka w sprawach firmy, a wtedy pęknięcia firmy przenoszą się na rodzinę. Złe relacje w rodzinie mogą być przyczyną upadku firmy, a złe relacje w firmie — przyczyną rozpadu rodziny. To jednak ten najczarniejszy scenariusz, bo harmonijnie żyjąca rodzina będzie trwałym fundamentem dla firmy, a zdrowa firma — podstawą bytu wielu pokoleń rodziny.

Jednym z celów strategicznych IFR jest budowanie systemu wsparcia firm rodzinnych. W jakich obszarach jest ono najpotrzebniejsze i na jakich aspektach działalności ma się koncentrować?

Systemy wsparcia budowane w IFR można z grubsza podzielić na dwie grupy: wsparcie instytucjonalne — IFR działa na rzecz społeczności firm rodzinnych — i wsparcie indywidualne — indywidualni członkowie IFR wspierają się wzajemnie.

Wsparcie instytucjonalne jest ponadbranżowe i jest realizowane m.in. przez nasze programy edukacyjne. Pierwszy z nich Firmy Rodzinne I został przeprowadzony w partnerstwie z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości, a jego głównym produktem stała się metodologia wsparcia firm rodzinnych w obszarach tych wyzwań, które wiążą się z rodzinnym charakterem firmy: dialog międzypokoleniowy, sukcesja, budowanie pozytywnych relacji pomiędzy rodziną i firmą. W ramach tego programu przeszkoliliśmy około 300 osób z blisko 120 firm rodzinnych, a każda z tych osób przeszła dwanaście warsztatowych dni szkoleniowych. Uczestnicy programu, który potrwał 18 miesięcy, budowali metodologię wspólnie z prowadzącymi szkolenia, co zaowocowało dwiema książkami Firma w rodzinie, czy rodzina w firmie — metodologia wsparcia firm rodzinnych oraz Moja historia, moja firma. Obie można pobrać w wersji cyfrowej lub też zamówić w drukowanej na www.firmyrodzinne.eu. Dziś przygotowujemy się do dwukrotnie większego projektu o podobnym charakterze — Firmy Rodzinne II. Niezależnie od tego jest też prowadzony projekt Sukcesja.

Wsparcie instytucjonalne to również budowanie pozycji dla marki Firma Rodzinna, wśród polityków, mediów, administracji państwowej i samorządowej oraz w świadomości społecznej. Ten cel realizujemy przez organizowanie od roku 2008 corocznych zjazdów firm rodzinnych pod nazwą u-Rodziny, udział w charakterze partnera w drugim już konkursie tygodnika Newsweek na regionalnego (wojewódzkiego) ambasadora firm rodzinnych, udział w różnych projektach badawczych i publicystycznych, np. w projekcie Sukcesja realizowanym przez czasopismo ThinkTank. Dzięki tym działaniom firmy rodzinne stają się coraz bardziej docenianym fenomenem zarówno gospodarczym jak i społecznym, co przekłada się na naszą coraz częstszą obecność w mediach oraz w różnych ważnych gremiach, jak np. w Krajowej Radzie Przedsiębiorczości przy ministrze gospodarki i wicepremierze Januszu Piechocińskim, gdzie mamy aż czterech przedstawicieli. Jesteśmy też regularnie zapraszani na debaty gospodarcze w Pałacu Prezydenta RP i nie tylko.

Wsparcie indywidualne, to wsparcie, jakiego udzielają sobie wzajemnie nasze firmy i rodziny członkowskie. Może mieć ono charakter zarówno branżowy, jaki i poza branżowy. Przykład z tego drugiego obszaru, to organizowanie przez firmy rodzinne staży dla młodego pokolenia innych firm rodzinnych.

Jak ważna jest praca nad zachowaniem dobrych relacji w obrębie środowiska firm rodzinnych?

Według ocen PARP firmy rodzinne stanowią w Polsce 78% wszystkich firm, co przekłada się na ponad 1,3 mln podmiotów. To ogromna siła gospodarcza (o czym dalej), ale też i siła społeczna. Jednakże, o ile siłą gospodarczą już jesteśmy, o tyle siłą społeczną możemy się stać dopiero po połączeniu naszych wysiłków.

Jakie są najważniejsze czynniki związane z budowaniem marki firmy rodzinnej i przekazaniem odpowiedzialności związanej z zarządzaniem rodzinnym imperium kolejnym pokoleniom?

Budowanie marki firmy rodzinnej, to najczęściej budowanie marki firmy mikro, małej lub średniej, a takie firmy nie mogą sobie pozwolić na kosztowne kampanie medialne. Budują więc markę w sposób organiczny przez ustawiczną dbałość o klienta, o pracownika, o kontrahenta, o społeczeństwo i o państwo, w którym przyszło im żyć. Wiem, jak bardzo to ważne, bo moja rodzinna i pięciopokoleniowa już firma przeżyła dwie wojny światowe i okres PRL trzykrotnie tracąc cały majątek, ale cały czas zachowując dobrą markę. To dzięki tej marce po każdej pożodze udawało nam się odbudować firmę. Mój ociec powiedział mi kiedyś „nigdy nie możesz poświęcić renomy dla zysku”, a ja staram się pamiętać o tej zasadzie. Była to najważniejsza rada, jakiej udzielił mi w swoim życiu, bo całe jego doświadczenie dotyczące prowadzenia firmy w warunkach realnego socjalizmu, po roku 1989 okazało się mało przydatne.

Na marginesie warto dodać, że organiczne budowanie marki sprawdza się również w korporacjach giełdowych, o czym można przeczytać w niedawno wydanej książce R.P.Herman, J.Skylar, G.Keck, Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013. Firmy, które tak właśnie budują swoją pozycję na rynku, wygrywają z firmami, które wierzą, że cel uświęca środki.

Jak widzi Pan szanse firm rodzinnych na sukces rynkowy w konfrontacji z przedsiębiorstwami, których członków nie łączy pokrewieństwo?

Jak pokazały przeprowadzone niedawno w Szwajcarii badania firm europejskich — o czym donosił Puls Biznesu niecały rok temu — statystycznie rzecz biorąc firmy rodzinne wykazują się wyższą zdolnością do przetrwania kryzysów gospodarczych, niż pozostałe firmy. W moim przekonaniu bierze się to z etosu pracy na ojcowiźnie, której nie godzi się ani zmarnować, ani sprzedać, tylko dla tego, że dziś nie rodzi plonów dostatecznie obfitych.

Jakie bariery stoją najczęściej na drodze dialogu międzypokoleniowego w kontekście wizji rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego i jej realizacji?

Dialog międzypokoleniowy to wyzwanie jakie towarzyszy ludzkości od dnia narodzin gatunku homo sapiens, a może jeszcze dawniej. W czasach przyspieszonego rozwoju technologicznego i społecznego wyzwanie to staje się jeszcze trudniejsze. Dzieci i rodzice żyją dziś w zupełnie innych światach, czego nie da się zmienić, ale co trzeba zrozumieć i zaakceptować. Największą więc barierą w dialogu międzypokoleniowym, i to występującą z równą siłą po obu stronach pokoleniowej granicy, jest niezrozumienie faktu, że jesteśmy różni, a mimo to nasze współdziałanie jest nie tylko potrzebne, ale też i możliwe.

Co jest kluczem prawidłowo przeprowadzonej sukcesji, która ma szansę zapewnić firmie rodzinnej przejętej przez młode pokolenie prosperitę i renomę?

Większa część wiedzy, którą nabywamy w szkole, służy nam jedynie do tego, aby przejść przez studia, a studia są jedynie wstępem do ustawicznej edukacji przez całe życie. Kiedyś pokolenie seniorów przekazywało pokoleniu sukcesorów wiedzę i etos. Dziś wiedzę każde pokolenie musi zdobywać od nowa, ale etos rozumiany jako zbiór wartości etycznych takich jak uczciwość, lojalność, prawdomówność, umiłowanie pracy, zaufanie dla ludzi… powinien być tym, co pokolenia przekazują sobie w dziedzictwie. W odróżnieniu od wiedzy technicznej, która zmienia się dziś z dnia na dzień, wartości etyczne pozostają niezmienne od tysiącleci i od tysiącleci dobrze służą ludzkości. Przekazanie tej wiedzy i wiary młodemu pokoleniu jest najważniejszym zadaniem pokolenia seniorów.

Na czym powinno polegać właściwe przygotowanie młodych członków rodziny, aby z chęcią i zaangażowaniem, a zarazem z głową kontynuowali rodzinne tradycje i z zaangażowaniem pracowali na przetrwanie marki?

Jak wynika z niedawno przeprowadzonych badań, wśród firm rodzinnych w Unii Europejskiej, tylko około 30% ma gotowy plan sukcesji. W Polsce jest raczej gorzej, niż lepiej, bo większość naszych firm rodzinnych to firmy pierwszego pokolenia powstałe po roku 1998. Zatem pierwszym wyzwaniem seniorów jest nie nauczenie młodych jak prowadzić firmę, ale przekonanie ich, że w ogóle warto. To niełatwe zadanie, a jego realizację trzeba rozpocząć w zasadzie w dniu urodzin przyszłego sukcesora. W moim najgłębszym przekonaniu, to co my seniorzy możemy zrobić w tej materii, to pokazywać firmy nie jako źródła nigdy nie kończących się problemów, a nawet nie jako źródła gotówki, ale jako miejsca, gdzie możemy realizować nasze ambicje i marzenia, miejsca i do którego zawsze wracamy z radością. To nie łatwe zadanie, bo przecież prowadzenie firmy to nie jest droga usłana różami. Problemów jest zawsze wiele i nie należy ich przed dziećmi ukrywać, ale też wiele jest okazji do świętowania sukcesów, które zbyt często mijają niepostrzeżenie.

Jaki jest udział firm rodzinnych w budowaniu silnej gospodarki i ich rola społeczna w postrzeganiu przedsiębiorczości oraz propagowaniu dobrych praktyk biznesowych?

Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Konfederację Pracodawców Prywatnych Lewiatan dotyczących sektora MŚP w roku 2012, w połączeniu z oceną PARP, że firm rodzinnych jest w Polsce około 78% wszystkich firm, polskie firmy rodzinne charakteryzują następujące dane: jest nas w Polsce 1,3 mln, wnosimy ponad 48% wkładu w PKB, a w tym 69% wkładu wnoszonego przez firmy oraz tworzymy 3,12 mln miejsc pracy, co stanowi 48% miejsc pracy tworzonych przez firmy. Jesteśmy więc bardzo poważną siłą gospodarczą, jednakże bardzo mało osób, a w tym nawet niewiele firm rodzinnych, zdaje sobie z tego sprawę. Firmy rodzinne są często postrzegane jako firmy mikro i „garażowe”. To jednak nieprawda. Nasze stowarzyszenie stara się więc budować prawdziwy i pozytywny wizerunek firm rodzinnych, i muszę przyznać z satysfakcją, że postęp w tym zakresie jest coraz bardziej widoczny. Staramy się też pokazywać nie tylko, ile nas jest, i jaki mamy wkład w gospodarkę, ale też jakie wyznajemy wartości i jak przekładają się one na poczucie wartości własnej i zwykłe, codzienne, ludzkie szczęście.

W tym miejscu warto podkreślić, że firma rodzinna, to najpewniejsza ze znanych dziś form emerytalnego ubezpieczenia. Specjaliści zgadzają się, że na całym świecie jesteśmy świadkami końca epoki bismarckowskiej solidarności pokoleniowej. Otto von Bismarck jako pierwszy wprowadził emerytury finansowane ze składek osób pracującym. Wiek emerytalny został jednak ustawiony na poziomie o kilka lat wyższym niż średni wiek życia, co powodowało, że osób pobierających emeryturę było wielokrotnie mniej niż osób płacących składki. Składki wynosiły więc kilka procent wynagrodzenia. Dziś ta proporcja gwałtownie ulega pogorszeniu powodując, że nawet przy wielokrotnie wyższych (procentowo) składkach niż za czasów Bismarcka, w skarbie państwa brakuje pieniędzy na emerytury. W niedługim więc czasie finansowanie emerytur ze składek przestanie być wykonalne. W tej sytuacji najpewniejszą formą emerytalnego ubezpieczenia stają się dzieci prowadzące firmę rodzinną. To bardzo ważny powód, dla którego znaczenie firm rodzinnych we współczesnym świecie, a więc i w Polsce, będzie szybko rosło.

Co dla Pana było największym wyzwaniem i trudnością w zarządzaniu wielopokoleniową firmą o uznanej marce i ugruntowanej pozycji?

Ja już od grudnia 2010 roku nie zarządzam moją firmą. Działam na poziomie rady nadzorczej, w czym od roku 2012 wspiera mnie też mój syn Łukasz. Jesteśmy firmą pięciopokoleniową, a w zeszłym roku obchodziliśmy 143 urodziny. Przez te wszystkie lata wyzwań było oczywiście wiele, a wśród nich i te, które dotyczą wszystkich firm. I wszystkie były trudne lub bardzo trudne. Bo firma rodzinna, to nie jest łatwy chleb, choć dobrze zarządzania potrafi się naprawdę odwdzięczyć.

Zarządzanie dowolną firmą można porównać do nawigowania statkiem po nieznanym obszarze wzburzonego morza wśród skalistych wysepek i raf podwodnych. Na dodatek te wysepki i rafy pojawiają się i znikają niepodziewanie na skutek działań podwodnych wulkanów, których nie ma na mapie. Do nawigowania firmą potrzebne są więc — obok podręcznikowych umiejętności żeglarskich — również intuicja, wyobraźnia, odwaga i determinacja. A że nie każdy kapitan i nie każda załoga statku-firmy posiada te talenty, spośród firm, które powstaną na świecie w dniu dzisiejszym, w ciągu najbliższych dziesięciu lat upadnie aż dziewięćdziesiąt procent.

Nawigowanie statkiem-rodziną też nie jest proste o czym świadczyć może bardzo duża i niestety stale rosnąca liczba rozwodów. Warto też zwrócić uwagę, że o ile kapitanowie statków-firm mają zwykle jakieś przygotowanie zawodowe, o tyle na statkach-rodzinach najczęściej nawigacja odbywa się w sposób w dużej mierze intuicyjny, by nie powiedzieć — amatorski. Wszak do założenia rodziny nie trzeba żadnego formalnego patentu.

Oczywiście zarządzanie firmą rodzinną jest trudniejsze zarówno od zarządzania firmą nierodzinną, jak i od „zarządzania” rodziną nie związaną z firmą. Okazuje się też, że stopień trudności zarządzania firmą rodzinną nie jest sumą prostą stopni trudności zarządzania firmą i rodziną, ale czymś znacznie większym, bo każde niepowodzenie w firmie przenosi się natychmiast na rodzinę, a każdy kryzys w rodzinie — na firmę. Np. rozstanie się z pracownikiem w firmie nierodzinnej jest w zasadzie zabiegiem o charakterze formalnoprawnym, ale jeżeli firma jest rodzinna, a ten pracownik jest członkiem rodziny szefa, to sprawa jest już znacznie bardziej złożona i może zagrażać jedności w rodzinie.

Jakie przesłanie skierowałby Pan — z pozycji  prezesa organizacji, jak i doświadczonego przedsiębiorcy oraz kontynuatora utrwalonej w warszawskim obrazie marki — do firm rodzinnych działających na polskim rynku w obecnych realiach społeczno-gospodarczych?

W czasie Powstania Warszawskiego fabryka Wedla nie została zniszczona, gdyż jest położona na prawym brzegu Wisły. Magazyny oczywiście splądrowała Armia Czerwona, ale sama substancja fabryki pozostała praktycznie nietknięta. Gdy więc po wojnie Jan Wedel wrócił do swojej firmy, pierwszym jego zadaniem było wypełnienie magazynu surowców. Najważniejsze z nich, na które składały się ziarno kakaowe i jego pochodne, sprowadzano oczywiście z zagranicy, a ponieważ listy w tamtych czasach szły długo, Jan Wedel dokonywał swoich zamówień telefonicznie. Po prostu dzwonił i zamawiał dwa wagony ziarna kakaowego i to ziarno było wysyłane. Nie podpisywał umowy z repertuarem kar umownych, nie wystawiał akredytywy, nawet nie wpłacał zaliczki, a to z tego prostego powodu, że nie miał pieniędzy. Dostawy realizowano, bo nie było żadnej wątpliwości, że słowo wypowiedziane przez pana Wedla warte jest więcej niż niejedna umowa. Wiedziano nie tylko, że skoro powiedział, że zapłaci, to z pewnością zapłaci, ale też i to, że potrafi te pieniądze zarobić.

W podobnej sytuacji, choć na znacznie mniejszą skalę, znalazł się po wojnie mój ojciec. W powstaniu Warszawskim straciliśmy wszystkie dobra materialne. Jedyne co nam pozostało to dwie beczki ciasta piernikowego i dwie beczki marmolady, które przetrwały w zagruzowanej piwnicy. Z ciasta moja mama upiekła w domu pierniki, a marmoladę przesmażyła, i to były nasze pierwsze produkty cukiernicze po wojnie. Sprzedawaliśmy je z ojcem krążąc od domu do domu w podwarszawskim Konstancinie.

Mimo całego ubóstwa prowadzonej działalności i braku jakichkolwiek środków finansowych mój ojciec uzyskał tymczasowy lokal na rozpoczęcie pierwszej działalności oraz kredyt bankowy na odbudowę pracowni i kompletnie zburzonej cukierni. Jego osobisty i firmowy kapitał dobrego imienia, podobnie jak w przypadku Jana Wedla, pozwolił na odbudowanie firmy. Pozwolił mu też przetrwać okres PRL, zarówno wielokrotnie dłuższy, jak też i trudniejszy, od czasów wojny.

Moje przesłanie do firm rodzinnych jest więc następujące: budujmy nasze firmy oparte na wartościach i na przekonaniu, że ostatecznym celem firmy jest tworzenie pożytków dla wszystkich jej interesariuszy — dobrych miejsc pracy dla pracowników, dobrych kontraktów dla dostawców, wkładu w PKB dla państwa, działań społecznych na rzecz dobra publicznego i zysków dla właścicieli. Bo szansę na długowieczność ma jedynie ta firma, która jest potrzeba wszystkim swoim interesariuszom.

Wersja wydawnicza w pdf do pobrania.

Zarządzanie godnościowe

Nie udało mi się ustalić, gdzie ukazał się ten wywiad. Jeżeli ktoś z czytelników mi pomoże, będę bardzo wdzięczny.

Wielu menedżerów uległo złudzeniu, że zarządzanie za pomocą kija i marchewki jest proste i efektywne. To nieprawda. Dużo skuteczniejsze jest zarządzanie godnościowe – choć nie przychodzi tak łatwo.

Jeżeli cukiernik nie umie przygotować dobrego tortu czekoladowego, trzeba go wysłać na szkolenie branżowe w zakresie cukiernictwa. Jeśli kierownik pracowni cukierniczej nie potrafi sprawić, by dzień po dniu partie tortów były wykonywane na czas i zgodnie z przyjętym standardem, należy go skierować na kurs zarządzania kompleksową jakością, czyli na kurs pozabranżowej wiedzy o jakości.

Takim wnioskiem zaczynam książkę Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu (do pobrania na stronie Moja książka "Doktryna jakości"). Napisałem ją, ponieważ chcę dzielić się moją wiedzą i doświadczeniem zdobytymi podczas dwudziestu lat pracy w zarządzie firmy A.Blikle i podobną liczbą lat spędzonych na studiowaniu i nauczaniu TQM (o czym niżej). Książka powstała z notatek do wykładów, których słuchaczami byli najpierw pracownicy mojej firmy, a później już do dość liczna rzesza studentów, słuchaczy kursów podyplomowych i pracowników firm, które szkoliłem. Od toku 2007 Doktrynę jakości udostępniłem w wersji cyfrowej w domenie publicznej, a jej zawsze najaktualniejszą wersję można znaleźć na mojej witrynie. Znalazłem już wydawcę dla drukowanej wersji książki, ale mam jego zgodę na dalsze bezpłatne udostępnianie jej w wersji cyfrowej. Jest moją osobistą misją, aby wiedza o zarządzaniu jakością docierała do jak najszerszego grona polskich przedsiębiorców i menadżerów.

Przedsiębiorstwa XXI w.

W drugiej połowie XX stulecia pojawiły się w firmach nowe paradygmaty zarządcze. Stało się tak na skutek rozpowszechniania idei zarządzania kompleksową jakością (TQM), czyli uniwersalnej metody podnoszenia sprawności działania w pracy zespołowej. Dziś przedsiębiorstwa coraz chętniej ją stosują – i są zarządzane w sposób, który daje się opisać tak:

  • Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na procesach, a nie na produktach. Jakości nie osiąga się poprzez eliminację produktów wadliwych, lecz wskutek likwidowania źródeł powstawania wad.
  • Narzędzia motywacyjne opierają się na mechanizmach godnościowych, bo te są skuteczniejsze od mechanizmów odwołujących się do korzyści materialnych. Polecenia są zastępowane przez kontrakty dostawca – odbiorca, a nadzór poprzez samokontrolę i poczucie odpowiedzialności.
  • Etos pracy zespołowej jest wzmacniany przez stałą edukację w tym kierunku. Powoływane są zespoły projektowe i koła jakości. Rezygnuje się z wszelkich form współzawodnictwa.
  • Struktura zarządcza bazuje na trzech relacjach: niehierarchicznej „dostawca – odbiorca” (model procesowy) i dwóch hierarchicznych relacjach: „uczeń – mentor” (model zarządzania wiedzą) oraz „partner – lider” (nadawanie pracy sensu i znaczenia). Relacja „dostawca – odbiorca” ujawnia strukturę powiązań kooperacyjnych i przepływ informacji w kwestiach ważnych dla jakości. Drugi typ relacji opisuje strukturę transferu wiedzy oraz istotę motywowania do pracy.
  • Komunikacja jest oparta na cyfrowych platformach komunikacyjnych wykorzystujących narzędzia typu Wikipedia, Twitter, blog i fora społecznościowe. Informacja jest udostępniana na platformie, skąd może być pobierana przez wszystkich zainteresowanych.

Trudności nowego zarządzania

Wiem z doświadczenia, że wdrożenie metod zarządczych XXI w. nie jest proste. Przede wszystkim dlatego, że trudności nie są natury technicznej, lecz psychologicznej, emocjonalnej, a wszystkie one dotyczą — bezpośrednio bądź pośrednio — narzędzi motywacyjnych. Mimo niezwykłej kariery, jaka jest udziałem hasła, że „najważniejsi są ludzie”, dla wielu menedżerów pracownicy to nadal „zasoby”, które trzeba smarować i oliwić, a w miarę potrzeby wymieniać na nowe.

Niestety, na pracownikach, którym kazano, trudno polegać. Zrobią (i to też nie zawsze!), co im polecono – i ani trochę więcej. Menedżer kija i marchewki musi być podejrzliwy i nieufny, bo ludzie zaganiani do pracy nie lubią zaganiacza, będą więc czekać na każde jego potknięcie. W dodatku musi sobie radzić z toksycznymi zachowaniami członków zespołu, bo w odpowiedzi na przemoc rodzą się postawy obronne i agresywne. Najczęściej manifestują się w braku lojalności wobec firmy. Jak pokazano w badaniach przeprowadzonych w roku 2012 na zlecenie organizacji Pracodawcy RP (zobacz), aż 78 proc. działających w Polsce organizacji deklaruje, że jest okradanych przez pracowników. To zjawisko występuje w dwóch postaciach: prostego okradania firmy z rzeczy materialnych i czasu pracy oraz prowadzenia z firmą „gry o marchewkę”.

Reguły gry o marchewkę ustala firma, by skłonić "leniwych pracowników" do wydajnej pracy. Tworzy systemy premiowe, prowizyjne, stosuje zarządzanie przez cele (MBO) lub kontraktuje budżety i nagradza osiągnięcia, a niepowodzenia karze. Niestety (dla firmy oczywiście) pracownicy mogą tę grę o marchewkę wygrać w sposób znacznie prostszy niż poprzez działanie w interesie firmy. Gdy na koniec roku trzeba osiągnąć „cel sprzedażowy”, prosi się klientów o zaakceptowanie w grudniu faktur na zakupy realizowane w styczniu i lutym (tzw. "dopych"). Gdy trzeba obniżyć procentowy udział krzywych butelek w hucie szkła, tłucze się je, bo to nie ma wpływu na premię. Gdy trzeba skrócić czas między rejestracją pacjenta w szpitalu a poradą medyczną, wprowadza się „pielęgniarkę pierwszego kontaktu”, która zaraz po rejestracji przeprowadza z pacjentem miłą rozmowę, traktowaną jako porada medyczna (wszystkie przykłady autentyczne!).

Co można zrobić, by pracownicy nie ogrywali firmy?

Rada jest tylko jedna — nie proponować żadnej gry, bo pracownik ma ogromny wybór strategii, które zbliżają go do premii w sposób dalece różny od tego, którego oczekiwałaby organizacja. Należy uwierzyć w człowieka i stworzyć mu warunki, aby z własnej woli dbał o interes firmy, by każdą decyzję analizował pod tym kątem, a nie własnej premii czy prowizji.

Zarządzanie kompleksową jakością da się zastosować wszędzie tam, gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla osiągnięcia wspólnych celów. Przykłady wdrożeń można znaleźć zarówno w firmach produkcyjnych, jak i handlowych oraz usługowych, w administracji rządowej i samorządowej, w organizacjach pozarządowych, a także w służbie zdrowia, szkolnictwie, policji i wojsku. Coraz częściej wdraża się je także w Polsce, co mnie cieszy.

Polska Rodzinna Przedsiębiorcza

Wywiad ukazał się w czerwcu 2013 roku w czasopiśmie "Teraz Polska". O kulturze zrzeszania się, firmach rodzinnych i cechach dobrego menedżera rozmawia Adam Mikołajczyk.

Adam Mikołajczyk: Czy jest Pan w stanie zliczyć, w ilu organizacjach i instytucjach piastuje Pan różne funkcje? Skąd u Pana takie społecznikowskie zacięcie?

Andrzej Blikle: Rzeczywiście, organizacji w których działam jest sporo, bo aż 29. To taka tradycja rodzinna. Mój pradziadek Antoni Kazimierz Blikle, założyciel firmy w 1869 roku, był jednocześnie jednym z członków założycieli Cechu Cukierników, który to cech „wybił się na niepodległość” wychodząc z Cechu Piekarzy. Pradziadek został nawet starszym (prezesem) nowego cechu. Podobnie dziadek Antoni Wiesław Blikle II i ojciec Jerzy Blikle III byli starszymi cechu. Ja , Blikle IV, zacząłem podobnie jako członek-założyciel Polskiego Towarzystwa Informatycznego, w którym przez 12 lat zasiadałem w prezydium zarządu, a przez 6 lat piastowałem urząd prezesa. Jest we mnie natura społecznika i kiedy nastała wolna Polska uznałem że społeczeństwo obywatelskie powinno samoorganizować się i w ten sposób pozyskiwać prawo do wypowiadania się na tematy dotyczące ogółu.

AM: Jednak w Polsce mamy problem ze współpracą w grupie...

AB: To prawda, my Polacy potrafimy zjednoczyć się szybko i spontaniczne na rzecz wielkich idei, natomiast praca pozytywistyczna , u podstaw jest dla nas trudniejsza.

AM: W USA jest wręcz kult zrzeszania się i to w kierunku różnych pozazawodowych zainteresowań. W Polsce nie obserwujemy tego zjawiska.

AB: Historycznie rzecz biorąc jesteśmy demokracją starą natomiast pokoleniowo — młodą. Ponadto osobom mojego pokolenia organizacje kojarzą się nie najlepiej, z przymusem PRL-owskim. Jednak ten trend się odwraca i różnych organizacji przybywa. W naszym stowarzyszeniu Inicjatywa Firm Rodzinnych przybywa coraz więcej członków i to członków aktywnych.

AM: Właśnie, czym jest Inicjatywa Firm Rodzinnych i w jakim celu powstała?

AB: Jest to zrzeszenie które powstało w 2008 roku kiedy grupa przedstawicieli firm rodzinnych spotkała się w Wyższej Szkole Biznesu w Nowym Sączu u dr Krzysztofa Pawłowskiego podczas konferencji o firmach rodzinnych zorganizowanej przez dr Jacka Lipca (dzisiaj pracownika SGH w Warszawie). Wtedy właśnie stwierdziliśmy, że warto wymieniać się doświadczeniami związanymi ze specyfiką zarządzania i pracy w firmie rodzinnej (bez względu na branżę). Jako cele statutowe postawiliśmy w pierwszym rzędzie wspieranie rozwoju firm rodzinnych oraz integrację środowiska, co jest szczególnie ważne bo firm rodzinnych w Polsce jest 1,5 mln i zjednoczeni moglibyśmy być znacząca siłą. Ważne dla nas są również pozostałe cele statutowe tj.: państwo prawa, gospodarka rynkowa i etyka w biznesie. Nasze stowarzyszenie jest otwarte dla wszystkich, którzy chcą wspierać nasze cele statutowe, nie wchodząc w zawiłości definicji co to jest firma rodzinna. Wśród naszych członków są również osoby które nie prowadzą wprawdzie firm rodzinnych ale zajmują się nimi naukowo. Istnieją tez organizacje bratnie jak Instytut Biznesu Rodzinnego i Fundacja Firm Rodzinnych, które powstały jako efekt uboczny naszego projektu Firmy Rodzinne I realizowanego wspólnie z PARP, a poświęconego przygotowaniu metodologii edukacyjnego wsparcia firm rodzinnych w rozwiązywaniu podstawowych wyzwań jakie stoją przed nimi.

Projekt Firmy Rodzinne to pierwszy w Polsce program szkoleniowy skierowany do firm rodzinnych, nastawiony na wspólne uczenie się i wymianę doświadczeń pomiędzy właścicielami i menedżerami tych firm. Wykorzystano najnowszą metodykę pracy z firmami rodzinnymi, współpracę z ekspertami w dziedzinie zarządzania i budowania strategii, wiedzę i doświadczenia przedstawicieli najbardziej aktywnych przedsiębiorstw w Polsce.  A wszystko po to, by firmy rodzinne były bardziej konkurencyjne na polskim i zagranicznym rynku.

Najważniejszym wyzwaniem jakie stoi przed firma rodzinną jest doprowadzenie do sukcesji. Firma rodzinna ze swojej istoty rzeczy powinna być przekazywana z pokolenia na pokolenia. Ale żeby to nastąpiło, należy przygotować sukcesorów, co okazuje się niełatwym zadaniem. W Unii Europejskiej jedynie 30% firm rodzinnych ma gotową strategię sukcesji. Wg mnie taką strategię należy zacząć budować wraz z narodzinami dzieci. Należy je przygotować od małego m.in. pokazując przyjazną „twarz” firmy rodzinnej. To błąd kiedy w domu mówi się tylko o problemach firmy wychodząc z założenia, że jak jest dobrze to nie ma o czym mówić, natomiast każdy najmniejszy problem trzeba szczegółowo omówić właśnie w domu. Dzieci od małego słyszą jedynie o problemach, że klient nie zapłacił, że zwrócił towar, że pracownicy się spóźniają. Jak słyszą tylko to przez dwadzieścia lat to nie dziwmy się że nie chcą takiego życia.

Inny aspekt to umiejętność budowania odpowiednio zrównoważonej relacji pomiędzy firmą i rodziną bez dominacji w żadną stronę, aby firma nie zdominowała życia rodzinnego, a dom nie zdominował firmy. Ważna jest umiejętności prowadzenia dialogu pomiędzy pokoleniami w firmie, ale ważna jest tez umiejętność budowania relacji pomiędzy pracownikami z kręgu rodziny i spoza rodziny.

AM: Patrząc na historię firmy Blikle –  Pan nie od razu zdecydował  się dołączyć do firmy rodzinnej?

AB: Istotnie. Zająłem się matematyką i pracą naukową co trwało ponad trzydzieści lat i był to dla mnie bardzo szczęśliwy okres w życiu. Studia rozpocząłem w 1956 roku i nie był to wtedy czas, w którym można było budować przyszłość w firmie prywatnej. Mój ojciec poradził mi, abym wybrał zawód bardziej perspektywiczny. Jednocześnie chciał mnie przygotować do pracy w firmie rodzinnej, a więc za jego namową zdałem najpierw egzamin czeladniczy a potem mistrzowski, gdyż te stopnie zawodowe uprawniały do wykonywania zawodu cukiernika i prowadzenia firmy cukierniczej. Natomiast mój syn Łukasz Blikle V od razu był pasowany przez mojego ojca, a swojego dziadka, na jego następcę. Dlatego też mój ojciec zatrudnił w firmie nasza kuzynkę Marię Szukałowicz, która po jego śmierci mogłaby prowadzić firmę aż do momentu przejęcia jej przez Łukasza. I tak Łukasz jako pierwszy wprowadził pojęcie marketingu do naszej firmy, ja zaś zająłem się kompleksowym zarządzaniem jakością.

AM: Jakie cechy wg Pana powinien mieć dobry menedżer?

AB: Zgadzam się z autorem książki „Przywództwo przez integrację” Emmanuelem Gobillot, że najważniejszym zadaniem menedżera jest dostarczanie zespołowi energii i korzystanie z wiedzy każdego członka zespołu. Bliskie jest też mi zdanie byłego szefa linii lotniczych SAS, który uratował je przed bankructwem, że menedżera zatrudnia się nie po to, aby miał wiedzę, ale po to aby umiał wykorzystać tę wiedze, która już jest w firmie.

AM: Na swojej stronie internetowej pisze Pan dużo o paradygmatach zarządczych firm w XXI w., w tym tych związanych z jakością. Jakie wyzwania związane z zarządzaniem czekają polskie firmy?

AB: W grupie polskich korporacji, nie ma na razie takich, które stosowałyby te wszystkie zasady w 100 procentach. Ale w Polsce takie firmy już są, np. Egon Zehnder czy Mary Kay Cosmetics, które mają swoje oddziały w Polsce. Dla mnie wyzwaniem jest wykorzystanie potencjału ludzi — tutaj jest wiele do zrobienia. Istnieją bowiem w polskich firmach olbrzymie rezerwy niewykorzystanego potencjału pracowników. Ważny jest aspekt motywacji pracowników nie poprzez archaiczny system kija i marchewki, bo to jest system z przełomy XIX i XX wieku. Nie pomogą też szkolenia masowo oferowane w Polsce, a finansowane z wykorzystaniem środków unijnych. Jeżeli szkolenie jest całkiem lub prawie bezpłatne, to najczęściej nie jest należycie i starannie dobrane. Bardzo często spełnia de facto rolę "happy hours" dla pracowników, a nie wpływa na ich poziom wiedzy i motywacji.

AM: Jak Pan sądzi, dlaczego nie doczekaliśmy się jeszcze polskiej marki eksportowej, produktu flagowego, z którym Polska była by kojarzona?

AB: Ależ mamy asy eksportowe, co prawda często bardziej znane zagranicą niż w Polsce. Na przykład firma FAKRO, produkująca okna dachowe od 1985 roku i posiadająca obecnie 20% rynku światowego. To nie jest marka typu Nokia, której używa każde dziecko i dorosły, nie jest to marka, która pokazuje się w telewizji i na bilboardach, bo jest to innego rodzaju produkt, kupowany przez deweloperów i firmy budowlane. Inny przykład to firma Konspol, która produkuje wyroby z drobiu i każdego dnia przetwarza 110 tys. kurczaków. Co więcej, Konspol opracował właśnie pierwszy na świecie patent produkcji wędlin drobiowych bez tłuszczu wieprzowego, co otwiera mu rynki Środkowego Wschodu, na których ze względów kulturowych nie spożywa się produktów zawierających choćby domieszkę wieprzowiny. Inny przykład polskiego asa eksportowego to autobusy firmy Solaris, która w ciągu niespełna 20 lat istnienia wprowadziła na rynek nowy oryginalny produkt jakim jest autobus miejski. Są też przykłady firm z Doliny Lotniczej w Podkarpackiem, gdzie produkuje się np. podzespoły dla Boeinga.

AM: Az żal że tak mało wiemy tutaj w Polsce o sukcesach polskich firm. Czy dlatego, że nie lubimy lub nie umiemy się chwalić?

AB: To niestety wina mediów, które żywią się głównie skandalem, nieszczęściem katastrofą, bo to się dobrze sprzedaje. Był taki magazyn Prodoks wydawany przez Romana Kluskę, w którym z zasady pisano tylko o rzeczach pozytywnych i sukcesach. Niestety projekt ten nie jest już kontynuowany.

AM: Sądzę, że Magazyn TERAZ POLSKA: jest w pewnym sensie kontynuatorem tej idei, pokazywania polskich sukcesów w praktycznie każdej dziedzinie. Serdecznie dziękuję za rozmowę.

Wywiad w pdf do pobrania

Podkategorie

Wywiady z Andrzejem Blikle opublikowane w mediach w 2014 r.

Wybrane wywiady

RSS