Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Bez kija, bez marchewki, a nawet bez szefa

Wyzwania HR, Raport 2013, pracuj.pl

Rozmawiał Paweł Berłowski

PB: Jakie Pana zdaniem wyzwania czekają nas w dziedzinie HRM?

Od razu chciałbym zdystansować się od określenia „zarządzanie zasobami ludzkimi”, które niesie w sobie deprecjonujące określenie ludzi jako jakiegoś zasobu, a w kontekście zarządzania (management) od razu budzi skojarzenie z manipulowaniem.

PB: Kiedy kilkanaście lat wcześniej opublikowałem artykuł z Pana wizją firmy bez kar i nagród, wielu teoretyków i praktyków HRM było zbulwersowanych. Dziś nieraz cytują Pana na konferencjach, gdy mówią o motywacji pracowników. Czy zarządzanie bez bata i marchewki nadal jest wyzwaniem?

Jeszcze bardziej, aniżeli te kilkanaście lat temu. Pokolenie zaczynające pracę po 1989 roku wiedziało od swoich rodziców, że praca służy jedynie zdobywaniu pieniędzy i łatwiej dawało się manipulować za pomocą różnych gadżetów, takich jak np. konkursy z nagrodą w formie incentive travels. To było coś nowego. Kiedy wtedy cytowałem Herzberga, że „jeśli chcesz, aby ktoś dobrze wykonał dla ciebie pracę, daj mu dobrą pracę do wykonania” – to nie dla każdego było to zrozumiałe i oczywiste.

Dziś mamy już kolejne pokolenie, dla którego pytanie, czemu ma służyć moja praca, jest jednym z najważniejszych. Doświadczenie naszej firmy rodzinnej, w której wtedy zlikwidowaliśmy wszystkie ruchome części wynagrodzenia włączając je do pensji zasadniczej pokazuje, że motywacja nie zależy od dodatkowej nagrody za dodatkowy wysiłek.

Dla wielu menedżerów dużym wyzwaniem pozostaje nadal dostrzeżenie w pracowniku człowieka, który pragnie w pracy realizować osobiste wartości, chce np., aby ona czemuś dobremu służyła, chce rozmawiać ze swoim szefem, jak lepiej można ją realizować, a nie tylko wykonywać polecenia pod groźbą nieotrzymania tego czy innego bonusu.

PB: Uważa Pan, że wykonywanie poleceń jest dziś źródłem frustracji?

Uważam, że w gospodarce wiedzy struktury hierarchiczne są reliktem. Wzorowane na wojsku organizowanie przedsiębiorstw pojawiło się w XIX wieku, kiedy do fabryk zatrudniano niewykształconych emigrantów (np. w USA) i czyniono z nich posłusznych robotników. Wtedy język rozkazów miał ograniczyć liczbę wypadków przy pracy i zwiększyć wydajność „taśmowej produkcji”. Dwa wieki później pracownicy wykonawczy często więcej wiedzą o obsługiwanych na ich stanowisku procesach niż ich funkcyjni szefowie.

PB: Czy sugeruje Pan, że wyzwaniem będzie teraz postawić na głowie znaną z większości firm piramidę ilustrującą strukturę organizacji?

W schemacie władzy rzeczywiście mamy piramidę: na górze prezesa, potem kolejno poziomy dyrektorów, kierowników i pracowników. W schemacie procesowym nie stawiamy żadnej piramidy na głowie — on nie ma w ogóle nadrzędnego elementu wobec innych. Znajdziemy w nim takie elementy, jak np. badanie rynku, projektowanie, wytwarzanie, dostarczanie, sprzedawanie, finanse, informatyka, budowanie zespołu, podejmowanie decyzji. Synchronizacja działań pomiędzy procesami nie dokonuje się przez sygnały płynące z centrali, ale przez bilateralne kontakty każdego procesu ze wszystkimi swoimi kooperantami — wewnętrznymi i zewnętrzni dostawcami i klientami.

PB: A więc wyzwaniem przyszłości stanie się funkcjonowanie firmy bez szefów?

W numerze z grudnia 2011 r. anglojęzycznego wydania Harvard Business Review została opisana firma Morning Star, amerykański producent przetworów pomidorowych. Stanowi ona przykład organizacji, w której całkowicie wyeliminowano hierarchię menedżerów na rzecz modelu procesowego. Każdy pracownik tej firmy na początku roku tworzy swój roczny plan działań zwany CLOU (Colleague Letter of Understanding), który negocjuje i uzgadnia ze wszystkimi swoimi wewnętrznymi i zewnętrznymi kooperantami. Później działa według tego planu, a każdy kto ma do jego działań zastrzeżenia, może je do niego zgłosić. Praca każdego pracownika jest więc na bieżąco nadzorowana, tyle że nie przez szefa, ale przez wszystkich kooperantów. Tak jak w gospodarce rynkowej.

PB: Czy taka firma bez szefów jest przyjemniejszym miejscem pracy (bo nikt mi nie rozkazuje), czy jej przewaga ma wymiar biznesowy?

Podane jako przykład przedsiębiorstwo od 20 lat ma dwucyfrowy wskaźnik wzrostu, gdy średnia dla branży wynosi 1 proc. I myślę, że jest także przyjemniejszym miejscem pracy niż przeciętna firma, ponieważ pracownicy Morning Star biorą odpowiedzialność za to, co robią, identyfikują się z zadaniami. Czują się pełnoprawnymi autorami sukcesu firmy.

PB: Przykład z branży przetwórstwa owocowo-warzywnego nie przekonuje chyba zbytnio, gdy mówimy o gospodarce opartej na wiedzy…

Gdy mówimy o przedsiębiorstwach opartych na wiedzy, o gospodarce i społeczeństwie wiedzy, to mamy na myśli nie jedynie wiedzę branżową. W każdym przedsiębiorstwie obok wiedzy branżowej, tej o pomidorach, o wyrafinowanej elektronice, czy o budowaniu promów kosmicznych, istnieje wiele innych obszarów wiedzy takich jak finanse, marketing, narzędzia informatyczne, ekologia, bezpieczeństwo pracy i wreszcie — a właściwie nie „wreszcie”, ale na czele — wiedza o budowaniu zespołu, o kształtowaniu pozytywnych(!) relacji pomiędzy ludźmi.

PB: Na rynek pracy wchodzi nowe pokolenie, trochę inne od poprzednich…

Młodzi ludzie dziś mniej zwracaj uwagę na autorytet formalny, jednak cenią autentycznych ekspertów, szukają autorytetów, nieraz decydują się podjąć pracę w takiej czy innej firmie kierując się właśnie tym, że zatrudnia ona już osoby z dużym autorytetem profesjonalnym.  W odróżnienia od pokolenia Y, pokolenie Z (dziś 20+) cenią sobie uroki życia co najmniej na równi z kasą. Może jeszcze nie tak bardzo w Polsce, ale i ten trend światowy wkrótce nas ogarnie.

PB: Młodzi ludzie nawet na wykładach znanych profesorów tropią pomyłki i błędy korzystając z przenośnych urządzeń podłączonych do Internetu.

To także ilustruje trendy w dziedzinie zarządzania. Kiedyś mieliśmy różne kanały komunikacyjne, m.in. pocztę e-mail. Dziś taka komunikacja nie sprawdza się. Przypomina system rur, do których wkłada się komunikat z jednej strony, aby trafił do kogoś po drugiej stronie. Czy chce, czy nie chce – dostanie. Ale czy go przeczyta, zrozumie, weźmie go sobie do serca? To jak system nakazowy w zhierarchizowanej firmie, czy jak wykład, gdzie student może tylko słuchać.

W firmach 2.0 pocztę e-mail uzupełniają lub wręcz wypierają platformy informacyjne, gdzie każdy może zostawić swoją porcję wiedzy (lub informacji), a każdy poszukujący tej wiedzy — wybrać spośród wielu innych. Każdy pracownik sam powinien najlepiej wiedzieć, jaka wiedza jest mu potrzebna do realizacji jego celów. Taką globalną platformą jest dziś sieć stron internetowych wyposażona w wyszukiwarki informacji.

PB: Kiedy pewnego dnia powiedział Pan pracownikom w swojej rodzinnej firmie, że nie będą mieli premii, nagród i dodatków, ale zwiększona będzie pensja zasadnicza, to następnego dnia mógł Pan to wprowadzić. Nie można chyba z dnia na dzień powiedzieć, że od jutra nie będzie struktury hierarchicznej, menedżerów i działów funkcyjnych?

Teoretycznie mogłem, ale tylko teoretycznie. W rzeczywistości wróciliśmy z grupą moich dyrektorów z konferencji Brytyjskiego Towarzystwa im. Deminga i przystąpiliśmy do pracy nad projektem rezygnacji z premii i prowizji. Ta praca trwała sześć miesięcy, zanim wprowadziliśmy reformę wynagrodzeń. Dopiero w jakiś czas po tym zaczęliśmy pracować na strukturą procesową uzupełniającą, a nie zastępującą, strukturę hierarchiczną.  Wprowadziliśmy ją stosunkowo niedawno, bo piętnaście lat temu, a więc dopiero w 128 lat po założenia firmy. Wraz z tą strukturą wprowadziliśmy funkcję właścicieli procesów będących menadżerami wiedzy. Ci menedżerowie nie wydają żadnych poleceń operacyjnych, ale uczą jak należy robić to, co robimy. Firma A.Blikle posiada więc współistniejące dwie struktury — procesową, związaną z zarządzaniem wiedzą i hierarchiczną, związaną z zarządzaniem operacyjnym.

PB: Ale bliższe Panu jest przekonanie, że to właśnie struktura procesowa powinna z czasem coraz bardziej dominować?

Jest to kierunek rynkowy, zatem wydaje mi się słuszny. Dlaczego firmy w swoich regulacjach wewnętrznych miałyby się rządzić zasadami rodem z epoki „centralnego planowania”, gdy na zewnątrz panuje wolna kooperacja podmiotów gospodarczych? Zresztą w strukturze procesowej kierownicy zespołów, a więc menadżerowie ze struktury hierarchicznej, to przede wszystkim właściciele procesu Drużyna. Ich podstawą rolą jest bowiem budowanie zespołu ludzi mających do siebie zaufanie i wspierających się wzajemnie w realizacji swoich zadań.

PB: Wróćmy zatem do pytania o wyzwania dla profesjonalistów — już nie HRM, ale jak w zdefiniowanej przez Pana strukturze — w procesie „budowanie zespołu”?

Na pewno w przyszłości nie zabraknie wyzwań. Samo przeprowadzenie zmiany, kiedy już organizacja dojrzeje do wprowadzenia struktury procesowej, wymaga świadomych jej realizatorów. Jeżeli tacy ambasadorzy zmiany znajdą się akurat w dziale personalnym, będą mieli bardzo odpowiedzialne zadanie do wykonania. Ale nawet gdyby firma w wyniku transformacji już radykalnie zmieniła się, nawet gdyby miało w niej nie być menedżerów operacyjnych, to będzie potrzebna wiedza na temat motywacji, komunikowania się, organizowania pracy, będą procesy w firmie związane z obszarem wiedzy tych specjalistów.

Dla przykładu, w firmie Morning Star, gdzie w ogóle nie ma menedżerów operacyjnych lub gdzie — mówiąc to samo innym językiem — wszyscy są takimi menadżerami, pracownicy negocjują ze sobą zadania, oceniają nawzajem ich realizację. Aby móc wykonywać te zadania w rzeczywistości menadżerskie, są stale szkoleni w zakresie przekazywania sobie informacji zwrotnej, negocjowania warunków wywiązywanie się z CLOU. W sytuacjach szczególnie trudnych firma zapewnia im pomoc profesjonalnego mediatora. Pracy dla fachowców nie zabraknie, ale zabraknie jej dla specjalistów od kija i marchewki. Ci zostaną wyrzuceni na śmietnik historii.

Dziękuję za rozmowę
Paweł Berłowski
Pobierz Wyzwania HR, Raport 2013, w których ukazał się niniejszy wywiad.

Firma rodzinna miejscem realizowania aspiracji i marzeń

Wywiad dla „Poradnika Handlowca”, kwiecień 2014 r.

Rozmawiał Jacek Ratajczak


Panie Profesorze, w gospodarkach państw rozwiniętych firmy rodzinne cieszą się uznaniem i szacunkiem w lokalnych społecznościach. Dlaczego w Polsce, która przecież coraz bardziej upodabnia się do tego typu modelu gospodarowania tak trudno o pozytywny klimat wokół familijnych biznesów?

Czy jest trudno, to sprawa względna, a prawda bezwzględna jest taka, że ten klimat z roku na ro się poprawia. Oto najważniejsze fakty:

Nasze stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych zorganizowała od roku 2008 sześć zjazdów pod nazwą uRodziny, w czasie których odwiedzili nas m.in. Jerzy Buzek, Janusz Steinhoff, ks. Adam Boniecki, prof. Witold Orłowski, prof. Dorota Simonides, prof. Jan Miodek, poseł Adam Szejnfeld. Liczba uczestników tych zjazdów rosła z 60 w 2008 roku do 270 w roku 2013.

Jako partner Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości realizowaliśmy w latach 2010-2011 projekt Firmy Rodzinne, w ramach którego przeszkoliliśmy 302 osoby ze 110 firm rodzinnych i stworzyliśmy metodologię edukacyjnego wsparcia firm rodzinnych opisaną w tomie „Firma w rodzinie, czy rodzina w firmie”. W tym samym projekcie wydaliśmy też książkę „Moja historia, moja firma — portrety polskich przedsiębiorców”, na którą złożyły się opowiadania uczestników projektu o historii ich firm.  Projekt został bardzo wysoko oceniony zarówno przez PARP jak i przez uczestników.
W roku 2013 rozpoczęliśmy realizację projektu Firmy Rodzinne II wspólnie z PARP, Szkołą Wyższą Psychologii Społecznej oraz firmą Pro Design. W ramach tego projektu:

  •     przeszkolimy 370 menedżerów 155 firm rodzinnych w trakcie 18 dniowego cyklu szkoleniowego,
  •     udzielimy wsparcia około 100 firmom w postaci 30 godzinnego doradztwa indywidualnego,
  •     przeszkolimy 50 menedżerów w programie studiów podyplomowych „Innowacyjne zarządzanie firmami rodzinnymi”
  •     szkolimy grupę Liderów Firm Rodzinnych, których zadaniem będzie współtworzenie lokalnych środowisk firm rodzinnych

Wspólnie z Biurem Rzecznika Praw Obywatelskich zorganizowaliśmy 12 listopada 2013 roku konferencję Innowacyjność Firm Rodzinnych, w której wzięło udział ponad 100 osób.

Wspólnie z Kancelarią Prezydenta Bronisława Komorowskiego zorganizowaliśmy w dniu 13 listopada 2013 w ramach Forum Debaty Publicznej konferencję Społeczne i Gospodarcze Znaczenie Firm Rodzinnych, w której wzięło udział ponad 300 osób.

Bierzemy udział w debacie publicznej. Jesteśmy obecni w Krajowej Radzie Przedsiębiorczości przy wicepremierze ds. gospodarczych Januszu Piechocińskim, mamy stałą współpracę z sejmową Komisją Nadzwyczajną do spraw związanych z ograniczaniem biurokracji kierowaną przez posła Adama Szejnfelda, mamy stałą współpracę z Kancelarią Prezydenta Bronisława Komorowskiego i z Biurem Rzecznika Praw Obywatelskich, jesteśmy obecni w Kapitule Nagrody Gospodarczej Prezydenta RP i Kapitule Nagrody Pary Prezydenckiej dla Pracodawców "Dobry Klimat dla Rodziny".

Przewodnicząc Stowarzyszeniu „Inicjatywa Firm Rodzinnych”, ma Pan Profesor zapewne okazję porównania warunków działania firm rodzinnych w innych krajach. Które z nich traktują firmy rodzinne w sposób modelowy i wskazałby je Pan naszym decydentom jako przykład do naśladowania?

Nie potrafię odpowiedzieć na to pytanie w sposób jednoznaczny, ale myślę, że firmy rodzinne w Niemczech wypracowały dobrą formułę współpracy z organizacjami państwowymi i samorządowymi. Dla przykładu, w tegorocznym zjeździe bawarskiego oddziału niemieckiego stowarzyszenia firm rodzinnych weźmie udział 120 posłów!

Czy Stowarzyszeniu „Inicjatywa Firm Rodzinnych” bliskie jest zdanie większości przedsiębiorców, aby politycy trzymali się jak najdalej od biznesu, bo wtedy jak najmniej zaszkodzą?

Często mówimy „nie musicie nam pomagać, wystarczy, że nie będziecie przeszkadzać”, to jednak nie oznacza, że unikamy takich kontaktów. Jest bardzo ważne, aby politycy wiedzieli jak najwięcej o firmach rodzinnych, a od kogo mają się tego dowiedzieć, jeżeli nie od nas.

Zaletą firm rodzinnych jest ich elastyczność działania, szybkie reagowanie na zmieniające się realia rynkowe, dostosowywanie do oczekiwań klientów. Czy Pana zdaniem będzie to kluczowy element przewagi konkurencyjnej?

On już jest kluczowy, a do tego dochodzi szczególna zdolność firm rodzinnych do pokonywania kryzysów. Bo firma rodzinna łatwo nie rezygnuje. Gdy przychodzi kryzys, nie bierzemy wynagrodzenia, nie jedziemy na urlop, pracujemy 14 godzin przez 7 dni w tygodniu. Bo nie możemy zmarnować rodzinnego dziedzictwa.

Czy z kolei wadą firm rodzinnych nie jest utrudniony model ścieżki awansu dla pracowników niebędących członkami rodziny, którzy mogą nie czuć się wystarczająco zmotywowani do osiągania wyznaczonych celów? Jak uniknąć sytuacji faworyzowania pracowników pochodzących z rodziny? Jakie standardy wypracować, aby wyeliminować ten problem?

Tak rzeczywiście jest, ale nazwałbym to raczej wyzwaniem, a nie wadą. A jak sobie z tym radzić,  uczymy właśnie w ramach naszych programów edukacyjnych, o których mówiłem wyżej. Bo choć nie ma w tym niczego nieetycznego, że najlepsze miejsca pracy w firmie rodzinnej są zarezerwowane dla rodziny, to nie jest to rozwiązanie praktyczne. Dlatego właśnie coraz więcej firm rodzinnych wprowadza do swojej konstytucji zapis, że na każde stanowisko w firmie trzeba mieć odpowiednie kwalifikacje, a przynależność do rodziny nie daje w tej mierze żadnych przywilejów.

Istotny problem stanowi także nasilające się zjawisko braku następców w firmach rodzinnych. Dla rodziców, którzy dużym nakładem sił i wyrzeczeń stworzyli od podstaw dobrze prosperującą firmę ogromnym rozczarowaniem bywa brak zainteresowania ze strony dzieci kontynuowaniem ich dzieła. Jak Pana zdaniem zaradzić tego typu sytuacjom?

To też jedno z naszych wyzwań, bo firma bez następców często znika z rynku. Rodzinnego dziedzictwa się nie sprzedaje. I nie jest to tylko problem polski. Dziś w Unii Europejskiej jedynie 30 proc. firm rodzinnych ma gotową strategię sukcesyjną. W XIX wieku to pewnie było 99 proc. firm, ale wtedy rodzice decydowali o przyszłości dzieci. Dziś jest inaczej. Jeżeli więc chcemy, aby dzieci podjęły dzieło budowania rodzinnego przedsiębiorstwa, to od małego musimy im pokazywać firmę z ludzką twarzą. Gdy w domu rodzice rozmawiają jedynie o firmowych problemach, to dzieci mogą nie chcieć iść w ich ślady. Dzieciom trzeba pokazywać, że firma rodzinna to również miejsce realizowania aspiracji i marzeń. Bo taka ona właśnie jest.

Nowe reguły gry

Wywiad okładkowy dla SUKCES, jesień 2014
Rozmawiała Karolina Kowalska

W swojej książce „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu” pisze Pan o wyższości zarządzania XXI w. nad dwudziestowiecznym. Czym one się różnią?

W rzeczywistości granica pomiędzy XX i XXI wiekiem jest nieco umowna, już bowiem w początku ubiegłego stulecia istniały firmy spełniające niektóre współczesne standardy. Również dziś nie wszystkie nowoczesne standardy są powszechne, jednakże wszystkie znalazły już gdzieś swoje zastosowanie. Ich wysoka użyteczność sprawia też, że obejmują coraz większą liczbę firm. W mojej ocenie organizacje jutra będą różnić się od typowych firm dnia wczorajszego pięcioma atrybutami: drogą do jakości, stosunkiem do człowieka, stylem zarządzaniem finansami, strukturą organizacyjną oraz narzędziami komunikacyjnymi.

W firmach XX wieku droga do jakości prowadzi przez eliminację produktów wadliwych, np. przy pomocy tzw. statystycznej kontroli jakości. Taka strategia zmniejsza liczbę trafiających na rynek wadliwych produktów, ale najczęściej nie eliminuje przyczyn powstawania wad. Dziś przede wszystkim tropimy i eliminujemy te przyczyny i robimy to tak długo, jak długo produkt jest na rynku. Jest to podstawowa zasada japońskiej filozofii zarządzania znanej jest Kaizen.

Kaizen jest zasadą bardzo ważną, ale techniczną i w związku z tym dość łatwą do opanowania. Znacznie trudniejsze do wdrożenia są zasady związane ze stosunkiem do człowieka, bo nierzadko wymagają zmiany wpojonego nam sposobu myślenia.

Na jaki?

Trzeba przestać uważać, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi i że w związku z tym trzeba ich nieustannie kontrolować, a do pracy zaganiać kijem i marchewką. W rzeczywistości zdarzają się ludzie nieuczciwi, a także ludzie, którzy nie lubią swojej pracy. Zresztą tych ostatnich dość bezrefleksyjnie nazywamy leniwymi, zamiast zapytać ich o przyczynę ich niechęci do pracy. W mojej książce opisuję przykład człowieka uznawanego w firmie za lenia — nigdy nie podjął się dodatkowej pracy, nigdy nie został w firmie choćby o godzinę dłużej. Ale gdy kiedyś zachorował, do firmy zadzwoniło pobliskie hospicjum z pytaniem, czy wszystko z nim w porządku. „A dlaczego pytacie?”. „Bo nie pojawia się u nas, a jest naszym najlepszym wolontariuszem”. I okazało się, że ten leń zaraz po pracy spieszył do hospicjum i tam bez żadnego wynagrodzenia opiekował się umierającymi. Tam czuł się potrzebny i szanowany. Tam już nie był leniwy. Otóż firmy XXI dążą właśnie do tego, aby ich pracownicy czuli się potrzebni i szanowani. Tylko tyle i aż tyle.

Gdyby traktowano go inaczej, jego podejście do pracy byłoby lepsze?

Z pewnością, bo samopoczucie człowieka przekłada się na jakość pracy oraz na poziom poczucia odpowiedzialności i lojalności wobec firmy. Pracownika, który w pracy czuje się dobrze nie trzeba ani pilnować, ani zaganiać do pracy, nie trzeba go „motywować” nagrodą czy karą. Nie trzeba mu też — a wręcz nie powinno się — organizować współzawodnictwa, bo ono zawsze niszczy współpracę.

Powszechnie uważa się, że ludzie współzawodnicząc stają się coraz lepsi.

Nic podobnego. Przecież, żeby wygrać wcale nie trzeba być dobrym. Wystarczy, aby inni byli gorsi. A gdy zawodnicy raz wpadną na ten pomysł, rozpoczyna się wyścig szczurów. Właśnie szczurów — bo szczury ścigają się eliminując przeciwników przez kaleczenie ich w tylne łapy. Do mety pierwsze dobiegają te, które zaczynały na końcu.

Jak więc motywować pracowników do lepszej pracy?

Najsilniejszą motywacją jest motywacja godnościowa, bo każdy człowiek ma „zaszytą” w swoich neuronach potrzebę bycia z siebie dumnym. Jest ona tak silna, że jeżeli odbierzemy mu szansę na jej realizację, nierzadko umiera. W koreańskich obozach jenieckich dla żołnierzy amerykańskich 38 proc. żołnierzy umierało na syndrom, który nazywano „giveupties”, w wolnym tłumaczeniu „rezygnanci”. Systematycznie pozbawiano ich godności każąc im codziennie opowiadać swoim towarzyszom, co zrobili złego w życiu i czego dobrego nie zrobili, mimo że mogli. Człowiek, który wpadał w „rezygnanctwo”, przestawał jeść i pić, siadał pod ścianą, nakrywał głowę kocem i w ciągu trzech dni umierał.

Dobre słowo znaczy więcej niż pieniądze?

Oczywiście że tak, co nie oznacza, że pensje są nieważne. Jednakże pensja powinna być stała i uzależniona jedynie od stanowiska i stażu pracy. Każdy system premiowy prowokuje grę na osiągnięcie premiowanych wskaźników bez względu na interes firmy. W książce opisuję wiele takich sytuacji. Na przykład, w pewnej hucie szkła, która produkowała butelki na mocno wyeksploatowanych maszynach, duża liczba butelek była zaliczana do drugiej kategorii i sprzedawana za 50 proc. ceny. Dyrekcja, chcą zmienić tę sytuację, wprowadziła premię za jakość i liczba wadliwych butelek niezwłocznie i bardzo poważnie spadła. Wszyscy cieszyli się z sukcesu aż do czasu, gdy pojawił się klient zainteresowany wyłącznie butelkami drugiej kategorii i to w dużych ilościach. Ponieważ ich sprzedaż jednak się opłacała poczęto szukać sposobu powrotu do poprzedniego stanu. I wtedy odkryto, że butelki wadliwe były po prostu tłuczone, bo od liczby stłuczek premia nie zależała. Pracownicy nie mieli wpływu na stan maszyn, od której zależała jakość produkcji, więc znaleźli inną drogę osiągnięcia premiowanego celu.

Premia zmotywowała pracowników do zwiększenia strat?

Właśnie tak. Pracownicy poczuli się zwolnieni z moralnego obowiązku dbałości o interes firmy w myśl zasady, że skoro firma narzuciła mi tę grę, to ja mam prawo grać tak, aby wygrać. Ja to nazywam grą wojenną. To jest gra, którą firma zawsze przegra. Dziś coraz więcej firm rozumie, że jedynym sposobem, aby gier wojennych nie przegrywać, jest w nie nie grać.

W książce pisze Pan, że sensu nie mają też napiwki dla kelnerów i lepiej doliczać do rachunku procent za obsługę. Dlaczego?

To są obserwacje z amerykańskich restauracji, zresztą również we Francji, od jak dawna pamiętam, obowiązuje ten system. Ogólnie rzecz biorąc wiadomo dziś — o czym mówiłem przed chwilą — że wszelkiego rodzaju systemy premiowe raczej demotywują niż motywują. Ta prawda jest jednak niełatwa do uwierzenia, bo przecież „gołym okiem widać, że ludzi interesuje tylko kasa”. Gdy słyszę taką opinię odpowiadam, że gołym okiem widać również, że Ziemia jest płaska. Pytam też mojego rozmówcę, co oferuje swoim pracownikom poza kasą. I wtedy słyszę — o masę rzeczy: bilety na basen, stołówkę, służbowy samochód itp. Ale to przecież wszystko kasa. A możliwość bycia z siebie dumnym, poczucie społecznej akceptacji, zaspokojenie ambicji? I wtedy zdziwienie — ja mam o to dbać? Do mnie się przychodzi, żeby pracować. Dumni to niech sobie będą w domu. No to skoro pracownicy mogą liczyć u ciebie tylko na kasę, to nie dziw się, że tylko kasa ich interesuje. Pracownicy często nawet sobie nie wyobrażają, że firma może oferować tego rodzaju wartości i szukają ich gdzie indziej, np. w hospicjum.

Reliktem XX w. nazywa Pan także roczne budżety. Dlaczego?

Chodzi o sposób zarządzania finansami. Budżety roczne w dużych korporacjach tworzone są centralnie i kaskadowane w dół, co powoduje masę działań i zachowań niekorzystnych dla firmy. W latach 70. w IBM układanie rocznego budżetu zajmowało 18 miesięcy, a u Forda wydatki na tworzenie budżetu wynosiły 1,2 miliarda dolarów. Przy negocjacjach swojego lokalnego budżetu każdy szczebel zarządzania stara się wynegocjować najniższe przychody oraz najwyższe koszty i premie, a także nie ujawnia posiadanych informacji, bo to obniżałoby jego siłę negocjacyjną. Mnóstwo niekorzystnych zachowań pojawia się też na etapie realizowania budżetu. Na przykład, pod koniec roku firmy masowo wydają pieniądze w myśl zasady, że lepiej wydać na cokolwiek, bo nadwyżkę i tak mi zabiorą, a w przyszłym roku dadzą mi mniej i jeszcze powiedzą, że nie potrafię planować.

Czyli tworzenie budżetu demotywuje do oszczędzania?

Nie tylko! Gdy zanosi się na to, że przekroczymy budżetowane koszty, wybieramy najmniejszą linię oporu — tańsze surowce, niższa jakość, nie serwisujemy maszyn. Zanim pojawią się związane z tym straty, my zdążymy wziąć premię. Jeden z moich słuchaczy na studiach MBA opowiadał jak w czasach kryzysu w polskim oddziale dużej korporacji wydano polecenie, by do końca roku nie płacić żadnych faktur i to bez względu na kary umowne i procesy sądowe. Bo musimy „dowieźć wynik”. W związku z tymi zjawiskami wiele firm zaczyna traktować budżet nie jako kontrakt do wykonania, ale jako prognozę wskazującą kierunki działania. Grupa tak myślących korporacji założyła już w latach 1980. organizację Beyond Budgeting Round Table — Okrągły Stół Zarządzania bez Budżetu. Tworzą go m.in. AC Nielsen, Barclays Bank, British Telecom, Deutsche Bank, Siemens, Texas Instruments i wiele innych. Z moich osobistych doświadczeń wynika też, że wiele małych i średnich firm rodzinnych zarządza finansami w ten właśnie sposób. Zresztą ja postępowałem podobnie. Więcej na ten temat na stronie Bez budżetów kontraktowych.

W książce pisze Pan też, że hierarchiczna struktura zarządcza to relikt przeszłości.

To kopia struktury armijnej, która została przyjęta przez duże manufaktury, które w XIX wieku zaczęły odchodzić od struktury opartej na luźnym zbiorowisku indywidualnych warsztatów rzemieślniczych zarządzanych przez mistrzów, na rzecz linii produkcyjnych, przy których zatrudniano nisko kwalifikowanych robotników. Zgodnie z koncepcją Winslowa Taylora obowiązywała tam reguła: „Gdy przychodzisz do pracy, mózgownicę zostaw w szatni, bo nie będzie ci potrzebna. Odbierzesz ją sobie, idąc do domu”. Pracownicy byli od roboty, a od myślenia — kierownictwo. Taką prymitywną armią najłatwiej było zarządzać przy pomocy struktury hierarchicznej: prezes, dyrektorzy, kierownicy, majstrowie, robotnicy.

Ale dziś się ona nie sprawdza?

W dzisiejszych czasach, kiedy często największą wartością na stanowisku pracy są wiedza i umiejętności pracownika, struktura hierarchiczna marnotrawi te wartości. Jako pierwsi wpadli na to informatycy, którzy strukturę sieci informatycznej z lat 1960-70, gdzie nad kilkuset prymitywnymi terminalami królował jeden centralny komputer, zamienili na sieć inteligentnych stacji roboczych (dziś PC), które nie mają żadnego naczelnego wodza, a współpracę między sobą i dzielenie się obowiązkami regulują przy pomocy kontaktów bilateralnych. Jeden szybko liczy, inny przechowuje wielkie zbiory danych, a jeszcze inny steruje wielkim piecem. Okazuje się, że firma może funkcjonować na podobnej zasadzie.

Czyli jak?

Każde stanowisko pracy ma swoich wewnętrznych lub zewnętrznych dostawców, od których otrzymuje materiały i składniki do dalszej obróbki, a także klientów, którym przekazuje swoje produkty. W hierarchicznej organizacji firmy każde stanowisko ma swojego szefa, który mówi co, ile i na kiedy ma być zrobione oraz instruuje, jak to ma być zrobione. W organizacji procesowej co, ile i na kiedy mówi klient składając zamówienie. Klient też określa, jakiej jakości oczekuje od dostarczanych produktów lub usług, a także jak ocenia aktualnie realizowaną jakość. Synchronizacją pracy modułów wykonawczych takiej firmy nie rządzi hierarchiczna relacja przełożony-podwładny, ale niehierarchiczna relacja dostawca-klient. Więcej na stronie Model firmy wg. Deminga

Czy struktura procesowa funkcjonuje w jakiejś firmie na świecie?

Wprowadziła ją np. Morning Star — największa amerykańska firma przetwórstwa pomidorów (25 proc. rynku), która notuje dwucyfrowy wzrost z roku do roku przy jednocyfrowym wzroście branży. To firma bez menadżerów, w której jest tylko jedno stanowisko — pracownik. Każdy jednak robi co innego — jeden przetwarza pomidory na pulpę, drugi zajmuje się księgowością, a trzeci strategią. Mówią o sobie — jesteśmy firmą bez menedżerów, bo wszyscy jesteśmy menedżerami. Synchronizacja pracy odbywa się przez bilateralne kontrakty dostawca-klient. Każde stanowisko pracy raz na rok podpisuje je ze wszystkimi swoimi dostawcami i klientami, wewnętrznymi i zewnętrznymi. Średnio jest to 10-12 kontraktów na każde stanowisko, a ich wynegocjowanie zajmuje od 20 do 60 minut na jeden kontrakt. No i skoro wszyscy mają jednakowe stanowiska, to mają też jednakowe wynagrodzenia.

I nie ma nieporozumień?

Jeśli Bob nie wywiązuje się wobec Johna, to John idzie do Boba, by wspólnie z nim rozwiązać ten problem. „Jak ty nawalasz mnie, to ja nawalam moim klientom, zastanówmy się więc, co można z tym zrobić”. Ale żeby nie dochodziło do konfliktów, wszyscy pracownicy są uczeni, jak takie rozmowy prowadzić, a jeżeli mimo to pojawia się konflikt, to dostają mentora, którym jest bardziej doświadczony pracownik. Jeżeli i mentor sobie nie radzi, to są jeszcze supermentorzy. Jedyna więc istniejąca w firmie hierarchia to dwupoziomowa hierarchia mentorów — hierarchia wiedzy i doświadczenia, a nie władzy.

Czy to o takich firmach mówi się, że zarządzają wiedzą?

Tak, ale to bardzo obszerny temat, którego chyba nie uda nam się tu omówić.

A na czym polegają XXI-wieczne narzędzia komunikacyjne, o których wspominał pan na początku?

Praktycznie do końca XX w. komunikowano się za pomocą kanałów typu poczta tradycyjna, a później telefon i poczta mailowa. Każdy taki kanał można przyrównać do rury, gdzie z jednej strony jest nadawca, z drugiej odbiorca. Dzisiejsze kanały pozwalają na bardzo szybkie przesłanie dużych porcji informacji na dowolne odległości, mają jednak wiele wad. Po pierwsze, jeżeli z jednego kanału korzysta na raz wiele osób, to on się blokuje. Na przykład, nie można się gdzieś dodzwonić. Po drugie, żeby komuś dostarczyć informację, trzeba wiedzieć komu i pod jakim adresem. To powoduje, że aby drogą internetową dostarczyć informację wszystkim zainteresowanym, np. wszystkim potencjalnym klientom, musimy emitować SPAM. Z drugiej też strony, jeżeli chcemy, aby taka informacja nas nie ominęła, musimy godzić się na otrzymywanie SPAMów.

Rozwiązaniem tego problemu są cyfrowe platformy informacyjne na których „wywiesza się” informacje dostępne dla wszystkich zainteresowanych. Takie platformy muszą mieć kilka cech, żeby były użyteczne. Pierwszą jest blogowalność, czyli możliwość umieszczania na nich treści przez użytkowników. Druga to tagowalność, czyli możliwość umieszczania etykiet przy każdej treści, żeby później łatwo je było wyszukiwać. Trzecią cechą jest linkowalność, czyli możliwość wskazywania przez użytkowników związków pomiędzy treściami. Kolejnym atrybutem jest rozszerzalność, czyli narzędzie, które wymyśliła Amazon: Osoby, które kupiły wybraną przez ciebie książkę, kupiły również książkę… Ostatni atrybut to sygnalizowalność, co oznacza, że każdy użytkownik platformy może zaabonować powiadomienia o pojawiających się na platformie interesujących go treściach. Wszystkie te cechy sprawiają, że pod względem treści budowniczymi platformy są jej użytkownicy. Operator tylko dogląda maszyny.

Firm, które wykorzystują takie platformy jest już pewnie coraz więcej?

Taką platformę stworzono m.in. dla Wspólnoty Wywiadów Stanów Zjednoczonych, gdy po ataku na World Trade Center w 2001 r., gdy okazało się, że suma wiedzy posiadanych przez wszystkie agencje wywiadowcze wystarczała, aby wykryć i uniemożliwić atak. Niestety żadna z nich nie dysponowała tą sumą, bo porozumiewały się między sobą kanałami. Platforma pozwala na to, by każdy dostał nie tylko wszystkie informacje, które go interesują, ale też aby je dostał niezwłocznie, gdy staną się dostępne.

Co musi zrobić współczesny menadżer, żeby przejść z poziomu zarządzania XX wieku do poziomu XXI? Czy powinien pójść np. do psychologa, żeby popracować nad swoją inteligencją emocjonalną, czy to jest coś, z czym trzeba się urodzić?

Tego można się jak najbardziej nauczyć. Kiedy zacząłem zarządzać rodzinną firmą w 1990 r., miałem bardzo uproszczone patrzenie na to, jak wygląda zarządzanie w warunkach rynkowych. Uważałem, że kapitalizm to kapitalizm: trzeba dobrze płacić i wymagać, opornych wyrzucać, a wszystkich przykładnie karać i „sprawiedliwie” wynagradzać. Zarządzałem tak przez całe 6 lat. Nie podobało mi się to, ale mówiłem trudno — takie są reguły gry.

Co sprawiło, że się pan zorientował, że nie tędy droga?

Sprawiło to spotkanie z Jimem Murrayem, trenerem firm, który był zapraszany do Polski w połowie lat 90. Z książki, którą mi podarował (Fourth Generation Management), zrobiłem wykład dla moich pracowników i  powiedziałem im: pójdziemy tą drogą. Teraz się już o tym wszystkim mówi, ale w roku 1996 niewielu słyszało o zarządzaniu jakością czy o likwidowaniu premii. To brzmiało jak kompletny absurd. Jakiś socjalizm tu chcesz wprowadzić? Partnerstwo? Szef to ma być szef! Powiedziałem wtedy: słuchajcie, ja to biorę na moją osobistą odpowiedzialność — porażka będzie moja, ale sukces wspólny. Nie wszystkich jednak udało mi się przekonać. Z paroma osobami musiałem się rozstać.

Tajniki takiego zarządzania opisał Pan w swojej książce „Doktryna jakości ? rzecz o skutecznym zarządzaniu”, którą można kupić, ale też bezpłatnie pobrać z Pana witryny. Dlaczego zdecydował się Pan na darmowe dzielenie się wiedzą?

W filozofii zarządzania jakością istnieje zasada, że kto buduje wiedzę o jakości, ten dzieli się nią z innymi, także z konkurentami. Ja tą wiedzą dzielę się od dawna, bo książkę udostępniłem w internecie już w 2007 r. Później cały czas dopisywałem do niej nowe rozdziały i modyfikowałem treści dzięki uwagom czytelników. Jednakże w pewnym momencie doszedłem do wniosku, że czas książkę wydrukować, tym bardziej że sam nie lubię czytać z ekranu. Wolę poczuć ciężar i zapach książki. Znalazłem wydawcę, firmę Helion, który się zgodził, aby książka była nadal dostępna w Internecie. I okazało się, że to nie niszczy rynku, ale wręcz go buduje. Moja witryna nazywa się moznainaczej.com.pl. Stworzyłem ją by przekonywać, że można inaczej zarządzać, inaczej myśleć, inaczej żyć.

Total Quality Management – zarządzanie przez nauczanie

Dla Magazynu Dyrektorów IT, wrzesień 2014

Rozmawiała Danuta Sass

Firma A. Blikle to marka od pokoleń. Dlaczego zdecydował się Pan na wdrożenie TQM, które na początku lat 90. nie było w Polsce popularne?

Tak, firma zawsze była marką, ale też z jakiś powodów. A te powody trzeba cały czas odświeżać. Kiedy zająłem się firmą, a było to w roku 1990, przyszedłem prosto z Instytutu Podstaw Informatyki PAN, gdzie wcześniej byłem dyrektorem naukowym, więc miałem już jakieś doświadczenie w zarządzaniu. Był to jednak instytut, jednostka budżetowa, naukowa, to nie to samo co firma. Na początku uczyłem się więc zarządzania organizacją gospodarczą, czytałem książki i nawet ukończyłem skrócony kurs MBA we Francuskim Instytucie Zarządzania w Warszawie. Tam nauczyłem się zarządzania dość tradycyjnego, które, prawdę mówiąc, trochę mnie nużyło. Ale w 1996 r. poznałem Jima Murraya, brytyjskiego doradcę firm, który specjalizował się w TQM (Total Quality Management –  zarządzanie kompleksową jakością) i został zaproszony do Polski, żeby uczyć nas zarządzania w stylu tych właśnie zasad.

Czy Jim Murray prowadził w Polsce kursy, w których Pan uczestniczył?

Prowadził, ale ja w nich nie brałem udziału, ponieważ były one przeznaczone przede wszystkim dla dyrektorów dużych firm, głównie państwowych. Moje spotkanie z nim miało charakter prywatny. Jim w ciągu godziny opowiedział mi o zarządzaniu jakością i podarował pierwszą książkę, jaką przeczytałem na ten temat. Była to publikacja Briana Joinera „Fourth Generation Management” („Zarządzanie czwartej generacji”), która, niestety, nie doczekała się wydania polskiego. Kiedy ją przeczytałem, pomyślałem sobie: Właśnie tak chcę zarządzać. Zwróciłem uwagę na głęboko humanistyczny stosunek do człowieka, zasadę zaufania, budowanie partnerskich relacji, odejście od premii i prowizji, a także przedkładanie współpracy nad współzawodnictwo. Zresztą już wcześniej miałem poczucie, że coś z tym współzawodnictwem, premiami i prowizjami jest nie tak, ale uważałem, że wymyślili to mądrzejsi ode mnie, więc trzeba w ten sposób działać.

To znaczy, że od razu skreślił Pan reengineering?

Reengineering to była krótkotrwała moda. Wszystko pozmieniać, to nie jest żaden sposób na doskonalenie. Rzecz w tym, co i jak się zmienia.

Wróćmy do Pana przygody z TQM.

Na podstawie książki Joinera przeprowadziłem wykład dla moich pracowników, którego tezy staraliśmy się od razu wdrażać. To była świetna droga do TQM.  Zresztą pracownicy byli już przyzwyczajeni do moich wykładów, gdyż rozpocząłem je jeszcze wtedy, kiedy uczęszczałem na kursy MBA. Kursy Instytutu Francuskiego były dość kosztowne, nie mogłem wysłać na nie wszystkich kierowników. Zbierałem więc po kilkanaście osób w piwnicznym magazynku pod cukiernią na Nowym Świecie i powtarzałem wysłuchane wykłady na temat finansów, marketingu, public relations, HR. W moim zarządzaniu wykorzystałem fakt, że jestem nauczycielem akademickim. Ukułem nawet termin: „zarządzanie przez nauczanie”. Wtedy też zaczęła powstawać moja wersja TQM, którą nazwałem Doktryną Jakości i opisałem w książce „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, choć wtedy jeszcze nie zdawałem sobie z tego sprawy.  To był rok 1996 . Miałem już za sobą sześć lat zarządzania, pewien rozwój firmy, ale byłem niezadowolony z metod, które sam stosowałem. Zresztą widziałem, że w praktyce nie funkcjonują najlepiej.

Czy w Pana firmie wdrażanie TQM zaczęło się od 5S, czy od przekonania ludzi do nowej metody?

Stanowczo od przekonania ludzi. 5S (akronim pięciu słów: selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja samodyscyplina – przyp. red.) jest oczywiście dobrym narzędziem TQM, ale ja starałem się zacząć od budowania zaangażowania. Chciałem, aby pracownicy sami dochodzili do wniosku, że trzeba poukładać narzędzia, pozbyć się tego co niepotrzebne itd. Zresztą ćwiczyliśmy różne metody — siedem kroków, diagram Ishikawy zwany też rybią ością (metoda analizy przyczyn — przyp. red.), pięć razy dlaczego, diagramy pokrewieństwa.

Rozumiem, że były to ćwiczenia praktyczne…

Nie tylko praktyczne, ale też związane z naszą codzienną pracą. Na przykład metodą siedmiu kroków naprawialiśmy proces produkcji placka makowego, który kruszył się przy krojeniu. Jednak te ćwiczenia najczęściej poprzedzałem warsztatem identyfikacji barier metodą diagramów pokrewieństwa. Tej metody nauczył mnie Jim, który przyjeżdżał jeszcze kilka razy do Polski na zaproszenie rządu i wtedy prowadził też dla nas całodzienne szkolenia.

Na czym polega ta metoda? Czy łączy się z metodą pięć razy dlaczego?

Nie, pięć razy dlaczego to dochodzenie przyczyny jakiegoś zjawiska. Natomiast diagramy pokrewieństwa służą — najogólniej mówiąc — docieraniu do ukrytej wiedzy pracowników o firmie. W moim przypadku chodziło o wiedzę dotyczącą zjawisk utrudniających codzienną pracę, które nazywamy barierami. To ważne, aby przystępując do identyfikacji barier, z góry zapowiedzieć, że naszym celem jest ich usunięcie przez pracowników. To znakomicie buduje zaangażowanie w proces doskonalenia firmy, bo przecież każdy chciałby uczynić swoją pracę mniej uciążliwą i stresującą. W ten sposób unikamy też błędu, który bywa popełniany przy wdrażaniu TQM, a polega na zadaniu pytania wprost: „Co moglibyście poprawić w waszej pracy?”. Takie pytanie jest najczęściej odbierane jako oskarżenie o złą pracę. W konsekwencji ludzie zaczynają się bronić i nie chcą niczego poprawiać, bo to oznaczałoby przyznanie, że źle pracują.

Jak sformułować pytanie, żeby zachęcić ludzi do pracy?

Właściwe pytanie brzmi: „Co wam najbardziej przeszkadza w pracy? Pytamy, bo te przeszkody chcemy razem z wami usuwać”. Ten sposób postępowania uświadamia ludziom, że ktoś naprawdę zainteresował się ich warunkami pracy. Że nie jest to kolejne „badanie satysfakcji pracownika”, które służy centrali do statystyki, ale nie przynosi żadnych zmian. I tu bardzo ważna przestroga: jeżeli nie mamy zamiaru usuwać wskazywanych barier, to lepiej tego warsztatu w ogóle nie róbmy, bo to jedynie zbuduje poczucie, że, jak usłyszałem w jednej z firm:, „tu i tak niczego nie da się zmienić”. Ludzie poczują się głęboko rozczarowani i przez długi czas może być bardzo trudno zdobyć ich zaangażowanie.

TQM nie dopuszcza do takiej sytuacji.

Stanowczo nie i dlatego mówimy ludziom, że te bariery identyfikujemy po to, aby je usuwać i że tego dzieła dokonają oni sami. Rolą kierownictwa będzie udzielać im wsparcia w realizacji tego zadania. Zwracamy też uwagę, że każda bariera wskazuje drogę doskonalenia firmy, bo usunięcie każdej z nich przekłada się na poprawę wydajności i jakości pracy. W takie działanie ludzie chętnie się angażują. W ciągu blisko 20 lat przeprowadziłem ten warsztat dziesiątki razy w różnych firmach (ostatnio kilka tygodni temu z bankowcami) i zawsze byłem niezwykle poruszony obszarem wiedzy o firmie, jaka się wtedy ujawnia. Wskazywane drogi doskonalenia są wprost fenomenalne pod względem liczby i trafności obserwacji. Warto też podkreślić, że najczęściej są wskazywane bariery, których usunięcie nie wymaga drogich inwestycji, tylko niewielkich w sumie nakładów na cykle szkoleniowo-wdrożeniowe. Są to bowiem bariery organizacyjne, komunikacyjne i emocjonalne. Zwykle też pracownicy nie wskazują barier, które dotyczą ich interesu osobistego, np. niskich wynagrodzeń. To się zdarza, ale stosunkowo rzadko. Najczęściej wskazywane są przeszkody systemowe, które dotyczą całej firmy, a więc których usunięcie przynosi wymierne korzyści całej organizacji. Ta droga do doskonałości firmy jest nie tylko skuteczna, ale i stosunkowo tania. Ale tania jedynie, jeśli chodzi o wydane środki.. Koszty emocjonalne ponoszone przy eliminowaniu barier mogą być znaczne.

Żeby skutecznie usuwać bariery, należy zacząć od utworzenia zespołów.

I tak właśnie postępujemy. Identyfikację barier przeprowadza się w grupie od kilkunastu, do dwudziestu kilku osób. Później dzieli się tę grupę na 3-5-osobowe zespoły, które stanowią zalążki tzw. kół jakości. Każde koło wybiera na początek jedną barierę, którą będzie usuwać Powinna to być bariera najłatwiejsza do usunięcia, ale niekoniecznie najważniejsza. Ważne bariery często są trudne do usunięcia, a nam chodzi o to, żeby ludzie szybko odnieśli sukces, żeby zobaczyli, że coś da się zrobić, że coś da się zmienić. I to właśnie buduje zespół i zaangażowanie.

Jaki jest największy problem przy wdrożeniu TQM?

Myślę, że największym problemem jest brak konsekwencji i kontynuacji. Warsztat się odbywa, pracownicy zgłaszają wiele barier, a potem dyrekcja mówi: „no to pewnie znów się kiedyś spotkamy”.

Jak ją przekonać, że takie działania trzeba realizować non stop, że to proces ciągły?

To ważny problem, bo syndrom braku konsekwencji w działaniu jest dość częsty. J. Liker i G. Convis w „Drodze Toyoty do Lean Leadership” piszą, że nierzadko wdrożenie Lean załamuje się przez to, że dyrekcja zbyt wcześnie zaczyna oczekiwać skutków w postaci obniżenia kosztów. Dla szybszego osiągnięcia tego celu średnie kierownictwo uzbraja się w arsenał odpowiednich „motywatorów”, czyli premii, bonusów itp., i wszystko wraca na zwykłe tory. Pracownicy zamiast „odchudzać” procesy przez usuwanie z nich kosztów marnotrawstwa (kosztów nietworzących wartości dodanej), zaczynają kombinować w typowy sposób, idąc na skróty: gorszy surowiec , mniejsza staranność wykonania, oszczędności na budowaniu rynku i rozwoju nowych produktów. Ale najgorsze jest to, że nabierają do Lean cynicznego stosunku, uznając go za kolejną nowomowę kierownictwa. W takiej firmie walka o jakość może być przegrana na długie lata.

Co jest najważniejsze w TQM?

Obserwując podobne sytuacje od wielu lat, doszedłem do wniosku — zresztą razem z moimi przyjaciółmi, psychologami biznesu Dorotą i Jackiem Jakubowskimi — że skuteczne wdrożenie TQM wymaga dokonania w firmie przemiany społecznej. Nie wystarczy „wprowadzić procedury” i „przeszkolić załogę”. Trzy lata temu byłem na konferencji we Wrocławiu, organizowanej przez Akademię Białego Kruka, która specjalizuje się we wdrażaniu metody Six Sigma. Występowali na niej firmowi trenerzy tej metody, czyli tak zwane „czarne pasy” — black belts. Mówili o różnych narzędziach, ale wszyscy, i to było charakterystyczne, zaczynali od konstatacji, że nic z tych narzędzi nie będzie, jeżeli nie zdobędzie się zaangażowania ludzi. Narzędzia są wtórne — mówili — jeżeli ludzie nie uwierzą, że one coś dadzą, to one nie dadzą nic. Coraz bardziej umacniam się więc w przekonaniu, że najważniejsze w TQM jest doprowadzenie do głębokiej przemiany społecznej, przemiany w myśleniu o sobie, o firmie i o budowaniu relacji z drugim człowiekiem. Razem z Dorotą i Jackiem opracowaliśmy program systemowego wdrażania Doktryny Jakości, który nazwaliśmy „Tropem Jakości”.

Na czym to polega?

Tropem Jakości to program wdrażania Doktryny Jakości stworzoną przez Dorotę i Jacka Metodą TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości). Rozpoczynamy od fazy budowania sprawności komunikacyjnych, a więc słuchania i wysłuchiwania, stwarzanie atmosfery bezpieczeństwa, uświadamianie mocnych stron swoich i firmy – nazywamy je „trampolinami” – nastawiania się na rozwój. Po niej następuje faza partnerstwa, podczas której uczymy brania odpowiedzialności, wspierania innych, angażowania się we wspólne działanie. Te dwie fazy przygotowują do fazy trzeciej: projektowania zmian, co rozpoczyna się od identyfikacji potrzeb firmy i działań wymagających doskonalenia, w tym usuwania barier. Faza czwarta to wprowadzanie zmian (usuwanie barier), a piąta – wejście w paradygmat stałego doskonalenia. Więcej na stronie Trampoliny i bariery

Czego należy się wystrzegać w czasie realizacji poszczególnych faz?

Realizując te wszystkie fazy, zwracamy baczną uwagę, aby nie dzielić firmowej społeczności na kierownictwo i pracowników. Wszyscy zatrudnieni są pracownikami, choć każdy może mieć inną funkcję do spełnienia. Jedni zajmują się planowaniem, inni wytwarzaniem, a jeszcze inni sprzedawaniem. Wszyscy są zaangażowani w doskonalenie przede wszystkim swoich obszarów aktywności, ale też i we wspieranie innych w tym dziele. Dyrekcja może wspierać pracowników produkcji, np. alokując budżet na zmiany, a ci w tym samym czasie mogą wspierać dyrekcję, np. wskazując, jakie bieżące informacje są im potrzebne do podejmowania skutecznych decyzji operacyjnych.

Zwykle na podobnych kursach mówi się o analizach PEST i SWOT. Czy stosuje się je także w programie Tropem Jakości?

To są narzędzia z obszaru budowania strategii rozwoju firmy. Są one oczywiście ważne, ale w naszym programie tym się nie zajmujemy. Zadanie, jakie sobie stawiamy, to budowanie zespołu ludzi, którzy pracują w atmosferze współpracy i zaufania, wspierają się wzajemnie, mają poczucie, że to, co robią, jest ważne, a więc że ich praca ma sens, potrafią i chcą doskonalić swoją firmę. Oczywiście, aby taki program realizować, w firmie musi być obecna wiedza branżowa i ogólna wiedza o zarządzaniu, do której należą też PEST i SWOT. Te metody są ważne, ale nie są narzędziami Doktryny Jakości. Rolą TQM nie jest uzupełnianie wiedzy branżowej i ogólnej, ale jej lepsze wykorzystanie. Program Tropem Jakości zaczynamy od identyfikacji potrzeb indywidualnych metodą wywiadów prowadzonych w cztery oczy.

Tak, ale w czasach kryzysu ludzie nie zawsze chcą poruszać trudne tematy.

Na pewno. Szczególnie na początku ludzie wszystkiego nie powiedzą, ale i tak udaje się zebrać cenny materiał. Ważne jest to, że rozmowy indywidualne prowadzą nasi współpracownicy o przygotowaniu coachingowym. Poprzez uważną rozmowę, słuchanie, dają rozmówcom doświadczenie dialogu, zapraszają do podmiotowego włączenia się w przygotowanie programu zmiany. Od tego zaczynamy, a potem robimy warsztaty prowadzone, opierając się na procesie grupowym, nastawionym na tworzenie sytuacji edukacyjnej, w której uczestnicy „się uczą”, a nie „są uczeni”. W tym czasie pracujemy nad identyfikacją wszelkich trampolin, czyli indywidualnych kompetencji i cech kultury organizacyjnej firmy, które są mocne, dobre, na których można się oprzeć. Tak przygotowane grupy mogą przystąpić do opisywanej już diagnozy barier.

Jak to przebiega?

W zależności od poziomu otwartości bariery mogą być zgłaszane anonimowo (metodykę opisuję w mojej książce), ale dążymy też do coraz bardziej otwartego mówienia o nich. W ten sposób powstaje materiał, który wyznacza kierunki doskonalenia firmy. W miarę jak pracujemy nad usuwaniem kolejnych barier, korzystamy z różnych narzędzi. Jeżeli firmie brakuje strategii (a to się zdarza!) zaczynamy od SWOT i budowania tzw. fundamentu strategicznego. Gdy problemem jest organizacja produkcji, możemy zastosować 5S. Gdy dążymy do eliminacji wad w produktach, skuteczna może być metoda siedmiu kroków. Pracownicy uczą się tych metod, by niezwłocznie stosować je do zgłoszonych przez siebie rzeczywistych problemów. Ale ważne jest też to, do czego przekonał mnie Jacek Jakubowski, aby zaczynać nie od identyfikacji barier, ale od poznania mocnych stron firmy i talentów własnych, a więc trampolin. Trzeba też pamiętać, że pogłębianie nauki komunikacji, aktywnego słuchania, partnerstwa nie ogranicza się do okresu wdrożenia, ale powinno wejść na stałe do kultury działania organizacji.

Chodzi o to, żeby nie koncentrować się na poprawianiu wad, ale na rozwijaniu talentów.

Trzeba się zajmować jednym i drugim, ale praca nad barierami nie powinna prowadzić do poczucia wydobywania się z klęski, tylko do świadomości umacniania szans na sukces.

Jakie są korzyści z połączenia Doktryny Jakości z Metodą TROP?

Podstawową korzyścią jest zdolność do uruchamiania procesu prowadzącego do przemiany społecznej, o której już mówiłem. Praca nad barierami prawie zawsze ujawnia poważne braki w umiejętności komunikowania się ludzi pomiędzy sobą. Jakiś czas temu wdrażałem Doktrynę Jakości w firmie, w której istniał konflikt między produkcją a administracją. Produkcja uważała, że administracja powinna ją bardziej odciążyć, administracja zaś była zdania, że produkcja ma nierealne oczekiwania. A w rzeczywistości te dwie grupy nie potrafiły ze sobą rozmawiać. Ludzie muszą się tego nauczyć, ale też zanim zaczną rozmawiać o trudnych sprawach, powinni zbudować do siebie zaufanie. To spowoduje, że potrafią szczerze mówić o swoich wątpliwościach.

Inna korzyść z Metody TROP to nowe spojrzenie na proces przekazywania wiedzy i umiejętności.  W miejsce prostego wykładu, kiedy słuchacze „są uczeni”, staramy się uruchamiać proces dydaktyczny, dzięki któremu słuchacze „się uczą”. Bo wiedzy, tak jak liny, nie da się pchać. Trzeba sprawić, aby była ciągnięta. W praktyce wygląda to tak, że wiele czasu poświęcamy pracy warsztatowej, że najpierw identyfikujemy problem do rozwiązania, a później wskazujemy narzędzie, które może być do tego pomocne, i wreszcie że wykłady typu akademickiego zastępujemy wykładami moderowanymi. Jedno z nas prowadzi wykład, a drugie animuje dyskusję. Stwierdziliśmy, że to bardzo aktywizuje słuchaczy, pozwala przetrawiać pojawiające się treści, a nie tylko je odsłuchiwać.

Chciałam jeszcze zapytać o działalność Brytyjskiego Towarzystwa im. Edwardsa Deminga, twórcy TQM.

Dzięki niemu zacząłem jeździć do Anglii na organizowane tam corocznie konferencje. Byłem na czterech ostatnich, bo potem organizacja upadła. Towarzystwa im. Deminga nie ma już od ponad 15 lat.

Dlaczego?

Podobno jakieś nieporozumienia w zarządzie. Prawdziwy  chichot historii, że stało się tak akurat w tej organizacji.

Jakie są główne problemy, z którymi borykają się menedżerowie w Polsce i za granicą? Czy są to podobne trudności?

Moim zdaniem tak, co potwierdzają zarówno moje doświadczenia krajowe, jak i dość obszerna literatura przedmiotu cytowana w mojej książce. Najogólniej mówiąc, są to problemy ze złą organizacją, niedoborem komunikacji, fałszywymi wyobrażeniami o mechanizmach motywacyjnych, wreszcie nieumiejętnością budowania relacji międzyludzkich. Pamiętam, jak w pewnej fabryce, gdzie przeprowadzałem warsztat na poziomie hali fabrycznej, bariera uznana za jedną z najważniejszych brzmiała: „tu nas mają za roboli”. Była to więc bariera emocjonalna, poczucie pracowników, że są uważani za gorszych. A co ciekawe, kierownictwo nie zdawało sobie z tego sprawy, ani też nie miało intencji takiego postrzegania pracowników liniowych.

Czy to ma coś wspólnego z liderami przemocy, o których pisał Pan w swojej książce. Czy Pana zdaniem prawdziwy lider powinien być także couchem dla swoich ludzi?

Lider przemocy to nie lider, ale obozowy dozorca zaganiający ludzi do pracy kijem i marchewką.  Jego działanie budzi naturalny opór, a to wyklucza sięgnięcie do najsilniejszych mechanizmów motywacyjnych, jakimi są mechanizmy godnościowe. Lider nie może też być coachem (to inna rola), ale może swój liderski styl oprzeć na tych samych co coach kompetencjach. W naszym podejściu korzystamy z koncepcji U!LIDERA wypracowanej w ramach Metody TROP. 

Bywa, że top menedżerowie nieświadomie stosują przemoc. Jeśli tak jest, to czy pracownicy powinni im to zasygnalizować?

Odradzałbym, bo to bardzo trudne zadanie wymagające znajomości psychologii. Lider przemocy często stosuje przemoc, bo czuje się bezradny lub zagrożony. Nieumiejętna rozmowa może sytuację tylko pogorszyć.

Partnerstwo zamiast rywalizacji to jedna z zasad TQM. Jak je wprowadzić w firmie?

Jeśli chcesz budować partnerstwo, nie mów o partnerstwie, ale się po partnersku zachowuj. Jeśli chcesz budować zaufanie, nie mów o zaufaniu, ale je okazuj. Bądź też przygotowany, że na początku tej drogi może cię spotkać zawód, ale innej drogi nie ma. Jeżeli chcesz podnieść zyski, nie mów o zyskach, tylko o oczekiwaniach klienta. Tak właśnie działa Toyota, która jest nie tylko największą, ale i najbardziej zyskowną motoryzacyjną firmą świata. Zaufanie nie oznacza też, że nie należy robić remanentów albo sprawdzać kasy.

A zatem monitoring czy kontrola?

Bardzo wyraźnie staram się odróżnić kontrolę od monitoringu. Kontrola służy łapaniu złodzieja, a monitoring ustalaniu stanu rzeczy. Posłużę się przykładem. Jeżeli na statku żaglowym, kiedy nie było GPS, pozycję na morzu ustalano dwa razy na dobę, to nie z braku zaufania do sternika, ale dlatego, że są wiatry i prądy morskie, które powodują, że statek z pewnością nie będzie tam, gdzie byłby, płynąc w linii prostej. To samo dotyczy firm, gdzie nieuniknione błędy — a niekoniecznie zła wola! — mogą powodować, że stan magazynu czy kasy nie zgadza się w stu procentach. Oczywiście, w ten sposób możemy też wykryć złodzieja, ale nie zakładamy, że to jest nasz cel. Tym właśnie różni się monitoring od kontroli. Należy jednak pamiętać, że partnerstwo to nie kumplostwo. Kumplostwo to sytuacja, w której przymykam oczy na to, że ktoś coś robi źle. Partnerstwo to wspieranie partnera w robieniu dobrze, to branie odpowiedzialności za siebie i za niego.

Proszę powiedzieć, jakie są najtrudniejsze momenty przy wdrażaniu TQM, kiedy to już działa, gdy wszyscy myślą, że działa niemalże z automatu, a tu coś zaczyna szwankować.

Nie należy dopuścić, żeby zapanowało przekonanie, że TQM to samograj, że zastępuje wiedzę branżową. Konieczne jest ustawiczne kształcenie się, ciągłe poszerzanie swojej umiejętności, zdobywanie wiedzy. Zarządzaniu procesem pozyskiwania i udoskonalania wiedzy służy struktura procesowa firmy, która zresztą jest potrzebna zarówno do zarządzania wiedzą, jak i do zarządzania jakością.

W wielu firmach nadal panuje zarządzanie przez cele. Co gorsza, kierownictwo twierdzi, że to najlepsza metoda.

W mojej książce bardzo krytykuję tę metodę, co nie oznacza jednak, że jestem przeciwny stawianiu celów. Zarządzanie przez cele polega na wiązaniu premii z prostymi celami operacyjnymi, co najczęściej prowadzi do sytuacji, w której pracownicy przestają się interesować czymkolwiek, co nie wiąże się z premią. Dziś miałem rozmowę z prezesem pewnej firmy, który na podstawie własnych doświadczeń całkowicie potwierdził moją tezę. I nie był to jedyny taki przypadek. Zarządzanie przez cele to szczególnie niebezpieczna wersja kija i marchewki, która zamiast motywować do dobrej pracy, w rzeczywistości głęboko demotywuje, stając się źródłem bardzo wielu problemów.

A jak się ma do tego zarządzanie procesowe?

To zupełnie inny i do tego bardzo obszerny temat (patrz strona Model firmy wg. Deminga). Polega ono na określeniu kluczowych dla firmy obszarów wiedzy – które z historycznych powodów nazywamy „procesami” – a następnie ustanowienie dla każdego z nich menedżera wiedzy zwanego „właścicielem procesu”. Do obowiązków tych ostatnich należy stała aktualizacja wiedzy z podległego im obszaru i udostępnianie jej wszędzie tam, gdzie jest potrzebna. Z każdym procesem wiążemy też zbiór czynności odwołujących się do odpowiadającej mu wiedzy, a to pozwala na określenie pomiędzy procesami relacji dostawca-odbiorca. To z kolei jest niezbędne do systemowego zarządzania jakością, ale to zbyt obszerny temat, aby go w tym miejscu rozwijać.

W swojej książce wspomniał Pan o googlizmie (googleyness), czyli o warunkach pracy, niemal rozpieszczaniu pracowników, które panują w firmie Google. Czy inne organizacje też pójdą w tym kierunku?

Myślę, że jest to dobry wzorzec i że w gruncie rzeczy to rozpieszczanie wysoce się firmie opłaca. Pragnę jednak zwrócić uwagę na fakt, że w Google ten wzorzec jest stosowany w środowisku bardzo kreatywnym. W takim środowisku można sobie pozwolić na to, że jak ktoś chce, to wstaje od komputera, podchodzi do drabinki, bawi się na zjeżdżalni. Pracownik na linii produkcyjnej najczęściej nie może tak po prostu odejść od maszyny. Jednak w każdej firmie można stworzyć warunki sprzyjające kreatywności. Taki cel realizują m.in. koła jakości, o których mówiłem wcześniej.

A jak jest z bazami pomysłów w firmach? Czy to przynosi rezultaty?

Prawdę mówiąc, u mnie to nie działało. Na spotkaniach kół jakości były zgłaszane pomysły naprawcze, ale jakoś nikt nie widział potrzeby, żeby je zgłaszać anonimowo przez wrzucanie do specjalnego pudełka. Każdy miał szansę w sposób otwarty powiedzieć o swoim problemie lub pomyśle. Pudełko na anonimowe składanie wniosków naprawczych jest potrzebne tam, gdzie ludzie boją się mówić otwarcie.

Jest Pan członkiem Rady Języka Polskiego. Proszę powiedzieć, czym zajmuje się Zespół Terminologii Informatycznej, którego jest Pan przewodniczącym.

Praca zespołu polega na tworzeniu polskiej terminologii fachowej w obszarze teleinformatyki. Angielski opanował tę dziedzinę, zresztą nie tylko w języku polskim. W zasadzie głównie odpowiadamy na pytania, jakiego użyć polskiego słowa na zastąpienie terminu angielskiego. To taka raczej doraźna praca, ale w tej chwili rozpoczynamy projekt na większą skalę. Będziemy się starali opracować interaktywny i dostępny w internecie słownik polskiej terminologii informatycznej.

Czy nadużywanie anglicyzmów w IT nie staje się wręcz manierą?

Fakt, że polska terminologia IT jest tak bardzo zachwaszczona anglicyzmami, związany jest nie tyle z niechęcią informatyków do używania polskich terminów, ile z poczuciem, że jeżeli ktoś przetłumaczy na własny użytek jakiś termin, to może się nie dogadać z kimś, kto ten termin przetłumaczy inaczej. Dopóki nie będzie jednego źródła, dopóty polska terminologia w IT będzie ograniczona. Dla rozwiązania tego problemu być może skorzystamy z istniejącego już narzędzia, które nazywa się „słowosieć” i jest budowane na Politechnice Wrocławskiej. Chcielibyśmy doprowadzić nie tylko do uporządkowania polskiej terminologii w zakresie informatyki i telekomunikacji, ale też do stworzenia systemu utrzymywania tego porządku na bieżąco. Strumień nowych terminów jest bardzo wartki i wcale nie wysycha.

Jak dotrzeć z podobnym źródłem do informatyków?

Jeżeli informatycy będą mieli takie źródło, to w niedługim czasie zaczną z niego korzystać. Ważne, żeby dobrze funkcjonowało. Nasz zespół składa się z informatyków, zresztą purystów językowych i znawców języka, więc dodarcie do środowiska nie powinno stanowić problemu.

Czyta pan o tym, jak robić biznes?

Dla „Dziennika Gazeta Prawna” rozmawiał Rafał Woś
sierpień 2014

Podobno należy pan do tych przedsiębiorców, którzy czytają o tym jak robić biznes.

Czytam. Zawsze czytałem.

A czy stara się pan zastosować w praktyce to, co znajdzie pan w książkach?

To nie przyszło tak od razu. Początkowo zarządzałem firmą w sposób dość tradycyjny. Na przykład stosowałem najprostsze mechanizmy motywacyjne,takie jak prowizje dla sprzedawców uzależnione od ich wyników. To wydawało się naturalne, tak jak kiedyś ludziom wydawało się oczywiste, że ziemia jest płaska. Stopniowo jednak zacząłem się orientować, że mechanizmy motywowania pracowników to sprawa dużo bardziej skomplikowana. A z systemu prowizji za wynik nie był zadowolony absolutnie nikt. Kiedyś przyszły do mnie dwie sprzedawczynie z tego samego sklepu. Obie miały żal – jedna za to, że zarobiła mniej, niż ta druga, a ta, która dostała więcej, uważała, że jak na to o ile one jest lepsza od pierwszej, to i tak za mało.

I co pan zrobił?

Zlikwidowałem ten system wynagradzania, bo zyskałem przekonanie, że system premiowania pracowników wcale ich nie motywuje. Podobnie jak okresowe oceny czy zachęcanie do rywalizacji. To są wszystko źródła toksycznych zachowań. Mój przyjaciel psycholog biznesu prof. Marek Kosewski napisał na ten temat świetną książkę „Wartość, godność i władza — Dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje unoszą się honorem”. Wskazuje w niej, że jedną z podstawowych ludzkich potrzeb jest potrzeba godności. Pozbawiając człowieka godności możemy nawet spowodować jego śmierć. Tak się działo np. w obozach jenieckich dla żołnierzy amerykańskich w Korei. Ale i w normalnych warunkach niedocenianie kwestii godności może prowadzić do głębokiej demoralizacji. Dla pracodawcy jest to bardzo niebezpieczne, bo jeśli uniemożliwi pracownikom budowanie ich poczucia godność, to otworzy drogę do anomii — sytuacji, w której ludzie będą łatwo usprawiedliwiali nieetyczne zachowania wobec firmy.

A jak zapobiegała anomii firma A. Blikle?

Początkiem było odcięcie się od toksycznych metod zarządzania:  likwidacja systemów premiowych przez uśrednienie premii i dodanie ich do pensji oraz odejście od wszelkich form współzawodnictwa  Od około 1996 r. zacząłem wprowadzać w firmie kompleksowy system zarządzania jakością, tzw. TQM (Total Quality Management). Ta metoda narodziła się po wojnie w Japonii, a ja trafiłem na nią przez Brytyjczyka Jima Murraya. On dał mi pierwszą książkę na ten temat "Fourth Generation Management" (Zarządzanie czwartej Generacji) Briana Joinere. Przeczytałem ją i natychmiast zrobiłem wykład dla moich pracowników. Powoli zacząłem też pozyskiwać sojuszników dla tej niełatwej drogi.
 
I dawali się namówić?

Nie wszyscy, ale wystarczająco wielu. Zaangażowanie w nowy system staraliśmy się budować przez organizowanie warsztatów podczas których pracownicy najpierw identyfikowali bariery na jakie napotykają w swojej codziennej pracy, a później starali się je usuwać. Do tego potrzebna była wiedza na temat TQM, więc wtedy wkraczałem z wykładami. Od tego czasu przeprowadziłem mój warsztat w kilkudziesięciu firmach najróżniejszych branż i wielkości i zawsze napawała mnie podziwem wiedza pracowników na temat dróg doskonalenia ich firmy. Bo usuwanie barier, to właśnie taka droga. Zawsze okazywało się też, że wskazywano niewiele barier, lub nie wskazywano w ogóle, do usunięcia których potrzebne byłyby większe środki finansowe. Z reguły bowiem bariery wskazywane są w obszarze organizacji, komunikacji i stosunku do człowieka.

A jak się w tym systemie rozwiązuje spory płacowe? Bo z tym, mam wrażenie, w polskim kapitalizmie nie jest najlepiej.

Sporom płacowym trzeba przede wszystkim zapobiegać. A robi się to poprzez jasną konstrukcję zasad płacowych. Są różne modele. Na przykład taki, który widziałem w brytyjskiej Toyocie. Wynagrodzenie zależało tam od dwóch czynników: stanowiska i stażu pracy, a stanowisko od wiedzy i umiejętności. Nie ma żadnych negocjacji na temat wysokości wynagrodzenia, poza negocjacjami na temat stanowiska. Z kolei u największego amerykańskiego przetwórcy pomidorów, firmie „Morning Star” jest tylko jedno stanowisk: pracownik. I oczywiście w związku z tym wszyscy zarabiają tyle samo. Tkwi za tym odejście od zasady, że za lepszą pracę płacimy lepiej. Może w pierwszej chwili wydaje się to dziwne, ale ma głęboki sens.

Jaki?

Bo to oznacza, że za gorszą płacimy gorzej, a więc zgadzamy się na gorszą, tyle że za niższą płacę. A przecież firma, która chce konkurować jakością nigdy nie może się godzić na gorszą pracę. Bo to nie jest żadna oszczędność.

Podkategorie

Wywiady z Andrzejem Blikle opublikowane w mediach w 2014 r.

Wybrane wywiady

RSS