Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Potrzebujemy masy krytycznej nauczycieli, którzy chcą uczyć dobrze

Wywiad dla „Dyrektor Szkoły”
Rozmawiała Małgorzata Stańczyk

Panie Profesorze, nasza rozmowa jest konsekwencją artykułu, który opublikował Pan na blogu natemat.pl. Wyraził w nim Pan swoje poparcie dla najnowszego projektu nowelizacji ustawy o systemie oświaty, który przewiduje stopniowe odchodzenie od oceniania za pomocą stopni. Czy Pana zdaniem stopnie nie motywują uczniów do nauki?

Stopnie nie tylko nie motywują, ale wręcz demotywują. O negatywnych efektach stopni po raz pierwszy przeczytałem w książce “Punished by rewards” amerykańskiego psychologa społecznego Alfie Kohna. Autor podkreśla, że kary i nagrody — a szkolne stopnie to z pewnością są kary i nagrody — nie są jedynie nieskuteczne, ale wręcz przeciwskuteczne. Powodują, że uczymy się nie dla zdobycia wiedzy, ale dla zdobycia stopnia. Następuje przekierowanie motywacji, z tej najwłaściwszej, której źródłem jest ciekawość świata i potrzeba bycia z siebie dumnym, na nagrodę. Uczeń uczy się z myślą o pozyskaniu stopnia, a nie o zdobyciu wiedzy. Ponadto ta „motywacja” stopniami z biegiem czasu działa coraz słabiej.

Dlaczego tak się dzieje?

Bo każdy żywy organizm uodparnia się na powtarzany bodziec, co powoduje, że aby stale otrzymywać tę samą reakcję, bodziec musi być coraz silniejszy. Jednakże ani kar ani nagród nie da się eskalować w nieskończoność, więc w pewnym momencie one przestają działać.

Piątka w pewnym momencie przestaje działać? Szóstka też?

To zależy, czy za nimi nie stoją jeszcze kolejne nagrody — prezenty, pochwały rodziców. Jednak nawet jeżeli piątka czy szóstka nie przestają działać, to przestaje działać jakakolwiek inna motywacja, poza chęcią uzyskania dobrego stopnia. Pojawia się też myślenie, że może można tę piątkę czy szóstkę uzyskać w łatwiejszy sposób niż ucząc się czegoś. W każdym razie uczniowi przestaje chodzić o to, by się czegoś nauczyć albo coś zrozumieć, ale o to, by to się pani lub panu spodobało i by zostało nagrodzone.

Innymi słowy oceny zabijają ciekawość poznawczą uczniów...

Z pewnością. Nie mówiąc już o tym, że testowy system oceniania niemalże uniemożliwia zaspokojenie ciekawości poznawczej. Żeby dobrze rozwiązywać testy, trzeba nauczyć się wybierać właściwą odpowiedź. Nie ma miejsca na pytanie, refleksję, uczenie się na błędach, czy współpracę. Pamiętam jak w sekcji oświatowej Kongresu Obywatelskiego dwa lata temu wielu nauczycieli wypowiadało się w ten sposób: My byśmy chcieli dobrze uczyć, ale szkoła i rodzice zmuszają nas do tego, żeby uczyć pod rozwiązywanie testów.

Czego zamiast rozwiązywania testów powinna Pana zdaniem uczyć szkoła?

Polskiej szkole przede wszystkim brakuje nauczania umiejętności pracy w zespole. W dorosłości jakiejkolwiek podejmiemy się pracy, zawsze pracujemy w zespole, zależymy od pracy innych, a praca innych od naszej. Natomiast w szkole cnotą nadal jest praca samodzielna. Bo jak zorganizować i ocenić pracę zespołową? Od razu nasuwają się obawy, że kiedy uczniowie będą pracować w zespole, to jeden będzie się obijał, a drugi pracował.

Rzeczywiście, jeżeli chcemy postawić jeden stopień całej grupie, to możemy odczuwać dyskomfort. Natomiast zamiast stawiać stopień, moglibyśmy powiedzieć: Projekt, który zrealizowaliście jest fajny, tu by można pójść dalej, tu o czymś jeszcze zapomnieliście, tu warto byłoby pomyśleć jeszcze o czymś więcej. Bo po co nam ocenianie? Po to, by ostatecznie pokazać przyszłemu pracodawcy dokument, potwierdzającym, że coś umiemy. W efekcie wzmaga się pogoń za papierem. Wiem to i z bardzo już obszernej literatury przedmiotu i z własnych doświadczeń, że ludzie znacznie lepiej pracują z motywacji wewnętrznej, godnościowej, niż dla nagrody lub by uniknąć kary.

Z drugiej strony ktoś, kto się uczy potrzebuje jakiejś informacji zwrotnej…

I niech ją dostaje. Może rozmawiać z nauczycielem. Na potrzeby Ukrainy wymyśliłem taki projekt szkoły dla przedsiębiorców, który nazwałem Bierbumażnyj Universitiet. Na drugim roku w ramach uczelnianego inkubatora biznesu studenci zakładaliby własną mikrofirmę, co wywoływałoby u nich „ssanie na wiedzę”. Zamiast żeby wykładowcy w nich tę wiedzę pchali, oni by ją od nich sami ciągnęli. Zamiast chodzić do wykładowcy na egzamin, chodziliby po radę w sprawie swojej firmy. A na koniec studiów zamiast dyplomu, mieli by dobrze działającą firmę. A gdyby z jakiegoś powodu koniecznie potrzebowali "bumagi", to mogliby zamówić audyt swojej firmy.

Chodzi o przerzucenie odpowiedzialności z tych którzy uczą, na uczących się?

Nie tyle odpowiedzialności, ile motywacji. Chodzi o to, by nauczyciele nie pchali wiedzy w uczniów, bo to bardzo mało skuteczne. Z wiedzą jest jak z liną, której nie da się pchać — ją można tylko ciągnąć. Chciałbym, żeby wiedza była ciągnięta, żeby ci ludzie mieli do zrealizowania konkretny projekt i czuli potrzebę zdobywania wiedzy.

Mówi Pan o uniwersytecie i wiedzy biznesowej. Czy to ma przełożenie na edukację szkolną?

Jak najbardziej. O szkole, w której cały proces dydaktyczny jest podporządkowany realizacji projektów ciekawie opowiadał Colin Rose kilka lat temu na konferencji „Edukacyjne oblężenie Malborka”. Najpierw uczniowie wybierają sobie projekt, a potem dostają wiedzę, jak go zrealizować. Uczniowie widzą więc, po co się uczą. Przykładem takiego projektu, który przytaczał Rose, było zbudowanie roweru — zaprojektowanie i zbudowanie od podstaw. Trzeba się przy tym nauczyć bardzo wielu rzeczy. Taki projekt realizuje się 3 lata, bo właśnie co 3 lata uczniowie przechodzą z klasy do klasy. Ma to na celu odciążenie dzieci, szczególnie we wczesnej edukacji, od stresu związanego z promocją do następnej klasy. W tej szkole uczeń nie ma w ogóle obowiązku siedzenia w klasie na lekcji. Początkowo uczniowie, którzy przychodzą do tej szkoły z innych szkół, wychodzą na korytarz, gdzie mogą korzystać z komputerów i gier edukacyjnych. To jednak nie trwa długo — średnio 2-3 dni. Potem wracają do klasy, bo tam jest ciekawiej niż na korytarzu. Ponadto, gdy pracuję w zespole, to nie mogę pozostawać w tyle ze swoją wiedzą i umiejętnościami. Jestem za to odpowiedzialny przed zespołem, a nie przed nauczycielem czy rodzicami. Wierzę, że szkoła powinna iść w tym kierunku.

Przenieśmy się na grunt naszej polskiej szkoły. Jak nauczyciel może wspierać uczniów w odnajdywaniu tej wewnętrznej motywacji do uczenia się, która czasami została już w toku edukacji zabita?

Czasami… Delikatnie to Pani powiedziała. Myślę, że trzeba po prostu zacząć od siebie. Opowiem historię pewnej nauczycielki niemieckiego, w jednym z warszawskich liceów. Zdecydowała ona, że będzie stawiać stopnie tylko wtedy, kiedy musi, czyli na półrocze i na koniec roku i zapowiada to rodzicom na pierwszym zebraniu. Rodzice są przerażeni i pytają: Skąd dzieci będą wiedziały, czy coś umieją? A ona odpowiada im: Jak to skąd? Ja im to powiem. Proste. Zamiast postawić komuś tróję na szynach, można mu powiedzieć, żeby podciągnął czasowniki nieregularne. Lata temu moja żona chodziła na uczelnię, gdzie też był taki system, że nie stawiało się stopni, tylko była ocena słowna.

Jaka to uczelnia?

To była Akademia Sztuk Pięknych. Studenci stali i malowali, a profesor robił tzw. korektę. Nie mówił: trzy plus, ani cztery mniej. Zamiast stawiać stopień rozmawiał ze studentem o obrazie, świetle, proporcjach, perspektywie. Wracając do nauczycielki niemieckiego, rodzice pytali jej, czy ona jakoś wyróżnia lepszych uczniów. Ona na to: Tak, daję im trudniejsze zadania domowe. I oni to cenią! To jest właśnie efekt sprzężenia zwrotnego, w sytuacji motywacji wewnętrznej. Nagrodą za działanie jest satysfakcja z jego wykonania. Jednak i tu bodziec musi być coraz silniejszy, do osiągnięcia satysfakcji jest więc potrzebne coraz ambitniejsze zadanie. Dla początkującego narciarza wyzwaniem jest mała górka, ale za jakiś czas interesuje go już tylko czarna trasa. Mała górka nie wystarcza, aby się w ogóle wybrał na narty.

Wydaje się, że jedną z kluczowych rzeczy w nauczaniu jest umiejętność przekazywania przez nauczyciela konstruktywnej informacji zwrotnej. Problem w tym, że nie mamy tradycji takiego oceniania. Po pierwsze, nauczyciele sami byli oceniani za pomocą stopni, po drugie, w codziennej pracy oni sami nie otrzymują bieżącej informacji zwrotnej ani od dyrektorów, ani od uczniów. Skąd mają wiedzieć, jak dobrze oceniać?

Tu docieramy do korzenia. Reforma musi zaczynać się w szkołach nauczycielskich. Myślę jednak, że to pokolenie, które już uczy, też ma szansę robić to dobrze. Trzeba tylko grupy ludzi, którzy mają świadomość, że to jest ważne i którzy wiedzą jak to robić. Kropla drąży skałę. Moim zdaniem, trzeba zacząć od budowania masy krytycznej nauczycieli, którzy powiedzą, że tak chcą uczyć. Do tego potrzebna jest jeszcze masa krytyczna uczniów i rodziców. Rodziców też trzeba uczyć.

Rodzice oczekują stopni. Chcą wiedzieć jak dziecku idzie, jak ono wypada na tle klasy, czy jest gorsze, czy lepsze od innych uczniów.

Niestety często rodzic chce po prostu wiedzieć czy mam synkowi przylać, czy kupić hulajnogę. Moje wnuczki chodzą do szkoły Montessori. Tam dzieci z różnych poziomów są w klasie razem: zerówka, pierwsza klasa, druga klasa. Nie jest to problemem, bo i tak każde z dzieci dostaje inne zadanie, które zależy w dużej mierze od tego, jak zrobiło poprzednie. To z pewnością wymaga od nauczyciela znacznie więcej pracy, ale uważam że jest to właśnie ten kierunek.

Czyli klucz to indywidualizacja, zgoda na różne tempo uczenia się…

Tak, zgoda na to, że ludzie są różni, że nie można ludzi ustawić w szeregu od najlepszego do najgorszego. A stopnie właśnie do tego służą — do ustawiania dzieci w dyskryminującym szeregu. Skoro ten ma 5, ten 4, ten 3, a ten 2, to wiadomo w jakiej kolejności mają stać. Tymczasem przestrzeń ludzkiej wiedzy i talentów nie jest linią prostą, tylko wielowymiarową przestrzenią — nie ma lepszych i gorszych. Każdy jest po prostu w innym miejscu tej przestrzeni.

Jednym ze sposobów budowania  motywacji wewnętrznej jest tzw. ocenianie kształtujące. W Polsce jest wielu jego promotorów, ale mimo to ocenianie kształtujące nie jest obecne we wszystkich szkołach. Pewnie dlatego, że jest trudne... Co dyrektorzy mogliby Pana zdaniem robić, żeby zaszczepić ideę takiego udzielania informacji zwrotnej uczniom?

To, co teraz powiem, to nie mój pomysł, ale ja bym proponował pójść krok dalej i zamiast “oceniania kształtującego” wprowadzić “docenianie kształtujące”. Przeniosę się na grunt biznesowy, bo go lepiej znam. W wielu firmach przeprowadza się raz na rok tzw. rozmowy oceniające, których celem jest ocenienie pracownika pod kątem jego przydatności dla firmy. Wynikiem oceny jest decyzja, czy pracownik pozostanie w firmie i ewentualnie dostanie awans, czy też zostanie zdegradowany lub zwolniony. Takie postawienie zadania powoduje, że obie strony silnie przeżywają rozmowę i nie mówią sobie prawdy. Oceniany, nie będzie mówił z czym ma trudności, czego mu brakuje, bo to wpłynie na jego ocenę. Ukryje więc przed przełożonym ważne źródła podniesienia jakości i wydajności pracy, bo każde usunięcie przeszkody tę jakość i wydajność podnosi. Aby odejść od rozmów oceniających namówił mnie mój przyjaciel Brytyjczyk i pierwszy nauczyciel TQM — Jim Murray. Powiedział: Nie rób tego, bo to jest duży stres dla pracownika i niczego się przy tym nie dowiadujesz. Rozmawiaj o tym, co człowiekowi jest potrzebne do rozwoju i dobrej pracy. Wprowadziłem takie rozmowy w mojej firmie i nazwałem rozmowami “przełożony-podopieczny”. Na taką rozmowę umawiałem się z członkami zarządu na całodzienny spacer do lasu lub parku, a potem szliśmy gdzieś na wspólny obiad. W czasie rozmowy każda ze stron zadawała drugiej tylko jedno pytanie: Jak mogę ci pomóc w twojej pracy?

A jeżeli oczekiwania pracownika będą nierealistyczne?

Często jestem o to pytany, jednak moje doświadczenie wskazuje, że takie oczekiwania nie są zgłaszane. Ktoś, kto pierwszy raz słyszy o mojej metodzie, często pyta: A co jeżeli pracownik powie, że chce mieć dwa razy większą pensję i dwa razy mniej pracy? Na takie pytanie odpowiadam, że wtedy możemy się razem zastanowić, jak to zrobić i czy jest to możliwe. Można też zapytać, dlaczego ktoś chce mieć dwa razy mniej pracy? Bo może dlatego, że po czterech godzinach boli go głowa? Jeżeli tak, to zastanówmy się wspólnie skąd ten ból. Może oświetlenie jest złe, hałas za duży, albo wibracja. A może praca jest wykonywana w zbyt dużym stresie? Oczywiście, jeśli przełożony dysponuje premiami, to rozmowa będzie utrudniona. Dlatego za moich czasów u mnie nie było premii. Jestem przeciwny wynagrodzeniu premiowemu.

Nie stosuje Pan żadnej formy marchewki? Zero nagród?

Żadnej. Jednak nie każda nagroda jest toksyczną marchewką. Jest wiele nietoksycznych niedemotywujących rodzajów nagród.

Nietoksyczne, czyli jakie?

Na przykład wyrazy uznania. One są bardzo każdemu potrzebne, ale trzeba też pamiętać, że nie powinny przerodzić się w pochwały. Pochwała to ocena człowieka, a uznanie — ocena tego, co zrobił. My ludzie, nie lubimy być oceniani, nawet dobrze. Wyobraźmy sobie minę naszego szefa, gdy powiemy mu, że „jesteśmy z niego zadowoleni, bo widzimy, że ładnie się rozwija”. Pewnie się obrazi. Nie oceniajmy więc też podwładnych, ale ich dzieło. Przełożeni, którzy chwalą podwładnych, robią to, by się sami lepiej poczuć. A chwaleni czują się gorzej. Chwalenie jest zawsze z góry na dół.

Czy są jeszcze poza uznaniem inne nagrody, które nie są toksyczne?

Ambitniejsze zadanie. Jeżeli zespół dobrze wykona zadanie, a my w nagrodę dajemy mu zadanie trudniejsze, przekonani, że sobie poradzą, a nawet, że nikt nie zrobi tego równie dobrze, jak oni, to jest to wyraz uznania. Ale jest jeden warunek. Zespół musi lubić i cenić swoją pracę!

Jeśli powiemy nauczycielowi, że nikt tak dobrze jak on nie przygotuje akademii na koniec roku, to z dużym prawdopodobieństwem zostanie to odebrane jako manipulacja, jako obciążenie nowym zadaniem, którego nikt nie chce się podjąć.

Zostanie tak uznane, gdy rzeczywiście będzie manipulacją, a w szczególności, gdy nauczyciel nie lubi tego zajęcia lub gdy musi to zrobić pod czyjś gust, którego nie akceptuje. W książce “Zdarza się” Jarka Szulskiego, nauczyciel i cała klasa organizują akademię na koniec roku. Zaangażowani są w to wszyscy i robią to z pasją. Zmierzenie się z oporami z zewnątrz było dla nich dodatkową motywacją.

Do jakiej szkoły chciałby Pan chodzić, gdyby się Pan zamienił w sześcioletniego chłopca?

Czasem mi się śni, że jestem w szkole. W tym śnie jestem nadal profesorem, ale postanowiłem sprawdzić jak dam sobie radę w szkole. To jest zawsze bardzo nieprzyjemny sen. Mam poczucie, że z rosyjskiego nie odrobiłem żadnej lekcji, z fizyką też coś nie za bardzo i obawiam się, co to będzie na koniec roku. Aż wreszcie mówię sobie w tym śnie: Po co ja się tak męczę, przecież jestem profesorem. Dajmy sobie spokój z tym sprawdzaniem. Wracając do pytania, ja bym chciał chodzić do takiej szkoły, w której robi się projekty, która stwarza wyzwania, która zachęca do pracy w zespole, gdzie w pierwszej klasie, tak jak w Montessori jest lekcja fizyki. Oczywiście, to jest fizyka wyłącznie doświadczalna, ale dzieci wiele się dowiadują. Chciałbym chodzić do takiej szkoły, gdzie jest dużo inspiracji, współpracy i gdzie rozmawia się z nauczycielem po partnersku.

Gdyby Pan, Panie profesorze miał nagle stać się  nauczycielem, albo pełnić w szkole jakąś funkcję administracyjną, to jakiego by Pan chciał mieć szefa?

Szefa, który mnie pyta, co mi jest potrzebne do rozwoju, co mi jest potrzebne do zrealizowania moich zadań, i który mówi, co jemu jest potrzebne z mojej strony. Szefa, który rozumie, że to motywacja wewnętrzna jest najważniejsza, który nie porównuje ludzi między sobą, tylko każdego wspiera i który zna się na tym, co robi.

Co jest według Pana najważniejsze obecnie dla polskiej szkoły?

Myślę, że najważniejsze jest uczenie pracy zespołowej, partnerstwa i zaufania. Ważne też, by z zaufania, partnerstwa i współpracy nie zrobić nowomowy. Jeżeli się przychodzi do zespołu, do uczniów czy do pracowników i mówi: Od jutra jesteśmy partnerami, współpracujemy i mamy do siebie zaufanie, to nic z tego nie będzie. Pomyślą, że szefowi znowu odbiło, ale z pewnością mu przejdzie. Mam takie powiedzenie: Jeżeli chcesz zdobyć zaufanie, nie mów o nim, tylko je okazuj, jeżeli chcesz zdobyć partnerstwo — zachowuj się w sposób partnerski. Wiadomo też, że im wyższa klasa w szkole i rok na uczelni, tym pozyskiwana wiedza starcza w życiu na krócej. Uczmy więc szybkiego zdobywania nowej wiedzy, bo to właśnie każdy z naszych wychowanków będzie musiał robić przez całe życie. Jak mawia mój partner od uczenia przedsiębiorców Jacek Jakubowski: twórzmy przestrzeń, w której ludzie „się uczą”, a nie „są uczeni”. W szkole, na uczelni i w pracy — przez całe życie.

Firmy cenione przez pracowników zarabiają więcej

Wywiad przeprowadzony po IX Okrągłym Stole Żywnościowym poświęconym jakości i zmianom w sektorze spożywczym, który odbył się 29 października 2014 roku w kancelarii Wardyński i Wspólnicy. Cykl spotkań dla branży żywnościowej jest organizowany przez praktykę life science kancelarii.

Dla portalu codozasady.pl.
Rozmawiała Justyna Zandberg-Malec

Redakcja: Proponuje Pan firmom zupełnie inną strukturę zarządczą: zarządzanie bez menedżerów. Czy uważa Pan, że polskie firmy i polscy pracownicy są na to gotowi?

prof. Andrzej Jacek Blikle: Dziś bardzo niewiele firm na świecie byłoby gotowych do zrezygnowania ze struktury menedżerskiej, choć znacznie więcej — do uzupełnienia jej o strukturę procesową. Poza tym, ja niczego nie proponuję, a jedynie pokazuję możliwe rozwiązania. Nie jest to też futurologia, bo te wszystkie zmiany zostały już wdrożone w niejednej firmie, a w tym również i w Polsce. Nowy model firmy jest znacznie skuteczniejszy, zapewnia większą konkurencyjność i zyskowność, ale jego wdrożenie wcale nie jest proste.

Na czym polega ten nowy model?

Opiera się on na pięciu podstawowych różnicach pomiędzy firmą XX wieku a XXI wieku. Ten podział epok jest oczywiście umowny, bo z jednej strony firmy XXI wieku istniały już w XX wieku, zwłaszcza w Japonii, a z drugiej — w XXI wieku jeszcze długo będą istniały firmy o modelu XX-wiecznym, a nawet XIX-wiecznym.

Pierwszy atrybut firmy XXI wieku to specyficzna droga do jakości. Tradycyjnie polega ona na usuwaniu produktów wadliwych, co wprawdzie ogranicza liczbę wad docierających do klienta, ale najczęściej nie powstrzymuje strumienia wad powstających w firmie. Droga współczesna polega na usuwaniu źródeł powstawania wad, co najlepiej jest zacząć od usuwania przeszkód, na które pracownicy napotykają w pracy. To w prosty sposób prowadzi do zwiększenia ich zaangażowania oraz podniesienia wydajności i jakości pracy.

Drugi atrybut nowoczesnej firmy dotyczy stosunku do człowieka. Tradycyjnie wielu menedżerów uważa, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi, trzeba więc zaganiać ich do pracy kijem i marchewką. Ta metoda jest jednak wysoce przeciwskuteczna, gdyż przynosi efekt przeciwny do oczekiwanego: pracownika czyni niezadowolonym z pracy, a firmę naraża na poważne straty. Nowoczesne firmy starają się opierać motywowanie na aspektach godnościowych (dumie z wykonywanej pracy), a zewnętrzną kontrolę pracownika zastępować jego wewnętrznym poczuciem odpowiedzialności.

Jak reagują szefowie, gdy słyszą, że powinni traktować swoich pracowników jako uczciwych i pracowitych partnerów?

Ja to im powtarzam od mniej więcej 18 lat i na początku wielu pukało się w czoło, że to nieżyciowy idealizm. Teraz po każdym moim wykładzie, a mam ich blisko 400 godzin rocznie, podchodzi do mnie ktoś mówiąc, że przeczytał moją książkę „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu” i że tak już zarządza. Zaufanie zwiększa wydajność i zyskowność firmy. Kontrola zastępowana jest samokontrolą, która zawsze jest skuteczniejsza. Podobnie skuteczne jest motywowanie godnościowe, bo wbrew powszechnym opiniom pieniądz nie jest najsilniejszym motywatorem.

Trzecia różnica to nowy sposób zarządzania finansami oparty na zaufaniu do ludzi. W tradycyjnym zarządzaniu najpierw prognozujemy nasze przychody i koszty, a potem ta prognoza staje się kontraktem do wykonania. Proszę sobie wyobrazić meteorologa, który dostaje premię za to, że sprawdza się jego prognoza. Absurd, ale większość firm tak właśnie funkcjonuje. Jest jednak spora grupa dużych firm — np. DHL, Barclays Bank, IKEA, Leyland, Rhodia — które zarządzają finansami nie czyniąc z prognozy kontraktu. To pozwala uniknąć wielu nieetycznych i szkodliwych dla firmy zachowań wymuszanych przez kontrakty budżetowe.

Czwarta różnica dotyczy struktury zarządczej, która w większości firm jest strukturą władzy przejętą bezpośrednio z armii. To jest pokłosie XIX wieku, kiedy zaczęły powstawać duże manufaktury z prototypami linii produkcyjnych. Można było zatrudniać ludzi bardzo słabo wykształconych, których uczyło się wykonywania jednej prostej czynności. Żeby zarządzać dużymi grupami takich pracowników, wprowadzono struktury armijne: marszałek, generałowie, pułkownicy i tak dalej. W tamtych czasach funkcjonowało to nieźle, w wyniku czego w ciągu 80 lat w Stanach Zjednoczonych efektywność pracy wzrosła 50-krotnie.

Miało to jednak sens tylko w sytuacji, gdy pracownikami byli niepiśmienni robotnicy, którzy często też nie znali języka swoich szefów, jak w Stanach za czasów imigracji pierwszego pokolenia. Jednak wykształconych ludzi należy organizować w sieć, na podobieństwo współczesnej sieci komputerów. W latach 60. taką sieć stanowił jeden superkomputer z kilkuset prymitywnymi terminalami. W tej chwili sieć komputerów to sieć równouprawnionych, ale wykonujących różne zadania wysoce sprawnych stacji roboczych, które nawzajem zlecają sobie zadania. Tak samo można organizować firmę: w procesy, a nie w hierarchicznie ustawione zespoły.

Edwards Demming proponował to w Japonii już w latach 60. XX wieku. Ja wprowadziłem model procesowy w u siebie w roku 1997, pozostawiając jednak strukturę hierarchiczną obok procesowej. Tę pierwszą chciałem stopniowo wygaszać, ale w międzyczasie przestałem się firmą zajmować.

A piąty element nowoczesnej firmy?

To technologie komunikacyjne. Tradycyjnie do komunikacji służy kanał komunikacyjny taki jak poczta tradycyjna, telefon czy mail. Jednakże, żeby wysłać komuś informację, muszę wiedzieć o jego istnieniu, o jego zainteresowaniach i znać jego adres. Jeżeli więc chcemy aby nasze informacje (np. oferty handlowe) docierały do dużej grupy nieznanych nam ludzi, musimy tworzyć SPAMy. A gdy sami chcemy otrzymywać informacje z nieznanych nam źródeł, to musimy godzić się na otrzymywanie SPAMów.

Alternatywą dla kanału komunikacyjnego jest platforma informacyjna, czyli rodzaj wewnątrzfirmowego portalu, na którym można zamieszczać własne treści i wyszukiwać treści nas interesujące. Powinien on umożliwiać tzw. tagowanie dokumentów przy pomocy słów kluczowych, a także wstawianie przez czytelników linków wiążących artykuły pokrewne. Dodatkowo system powinien sugerować czytelnikowi, jakie inne treści mogą go interesować, a także sygnalizować użytkownikom, że pojawiły się nowe treści odpowiadające wybranym przez nich słowom kluczowym.

Taką platformę ma dziś m.in. Intelligence Community, czyli Wspólnota Wywiadów Stanów Zjednoczonych, utworzona po 11 września 2001 roku. Zbudowano ją, gdy okazało się, że suma tego co wiedziały wszystkie amerykańskie agencje razem wzięte wystarczała, żeby przewidzieć atak, ale żadna z agencji nie miała tych informacji w całości.

Który z atrybutów nowoczesnej firmy jest najtrudniejszy do wdrożenia?

Bez wątpienia dotyczący stosunku do człowieka. Doprowadzenie do odpowiedniego poziomu zaufania i partnerstwa, zwłaszcza jeżeli w firmie panowały dotąd toksyczne stosunki, może zająć rok i więcej.

Czy dobrze się domyślam, że do takich zmian łatwiej jest przekonać szeregowych pracowników niż szefów?

Niekoniecznie. Szefowie często nie potrafią uwierzyć, że ludziom można ufać, a szeregowi — że można ufać szefom. Budowanie zaufania to złożony proces wprowadzania głębokiej przemiany społecznej. Ja to robię z grupą psychologów biznesu z Grupy TROP w ramach programu Tropem Jakości . A zaczynamy od indywidualnych wywiadów i warsztatów w niewielkich grupach. Później uczymy ludzi komunikowania się w sposób otwarty i empatyczny.

Czy dalsze etapy są zależne od konkretnego przypadku, czy jest stały schemat?

My mamy taki schemat i można o nim poczytać na stronie Wdrożenie Doktryny Jakości. Jak już mówiłem, zaczynamy od wywiadów indywidualnych z pracownikami. Oczywiście, jeśli firma jest duża, spotykamy się z wybraną grupą, ale ważne jest, żeby w spotkaniach brali udział nie tylko szefowie. Takie pogłębione wywiady, mają na celu ustalenie, czego ludzie oczekują, co im najbardziej przeszkadza, czego się boją, jakie mają nadzieje i obawy związane z wdrażanym programem.  Równolegle robimy warsztaty komunikacyjne, na których ludzie uczą się ze sobą rozmawiać w sposób otwarty i empatyczny. Z takich warsztatów wszyscy wychodzą z wypiekami na twarzy.

Następnie robimy całodzienny warsztat Trampoliny i bariery. W jego trakcie prosimy o wskazanie trampolin, na które składają się silne strony firmy i indywidualne talenty jej pracowników. Potem identyfikujemy bariery, czyli to, co nam przeszkadza w pracy. O tym się już tak łatwo nie mówi, więc ludzie anonimowo opisują bariery na karteczkach. Zwykle 20-osobowa grupa wskazuje od 30 do 60 barier. Wtedy mówimy: „Te wszystkie bariery przeszkadzają wam w pracy, a także generują niepotrzebne koszty. Zidentyfikowaliśmy je po to, żeby je usunąć i będzie to wasze zadanie. Oczywiście w części prac będzie musiała pomóc dyrekcja, ale to będzie wasza inicjatywa. Podzielimy się na małe zespoły tzw. inkubatory jakości, które zajmą się analizą poszczególnych barier i przyczynami ich występowania, a następnie usuwaniem tych przyczyn.

To buduje zaangażowanie, będące fundamentem powodzenia całego projektu. Bardzo ważne jest, żeby na początek wybierać bariery najłatwiejsze, a nie najważniejsze, gdyż nic tak nie motywują jak  szybki sukces.

Do czego w takim razie jest szef w nowoczesnej firmie?

Odpowiem słowami Emmanuela Gobillota, autora książki „Connected leader” (tytuł polski: „Przywództwo przez integrację”). Powiedział on: „Główną powinnością lidera jest dostarczanie energii zespołowi. Resztę ludzie zrobią sami.” Oczywiście jego zadaniem jest też planowanie strategiczne, organizowanie badań, reprezentowanie firmy na zewnątrz, a w jakiejś mierze też koordynowanie pracy, aczkolwiek w modelu procesowym polecenia wydaje nie szef, tylko klient wewnętrzny albo zewnętrzny.

W dłuższej perspektywie szef powinien być właścicielem procesu „drużyna”, czyli powinien się zajmować budowaniem zespołu: tym, żeby ludzie w firmie czuli się dobrze, byli z siebie dumni, właściwie się ze sobą komunikowali, mieli poczucie, że się rozwijają. Firma na tym zyskuje, bo jak wynika z badań Instytutu Gallupa, firmy cenione przez pracowników zarabiają więcej.

Każdy z nas powinien świecić przykładem

Wydanie specjalne ThinkTank "Współodpowiedzialny biznes 1989-2014" IV kwartał 2014

Firmy rodzinne to dziś większość polskiej gospodarki. Ich właściciele mogą zadbać o stosunki oparte na partnerstwie, odpowiedzialności i zaufaniu, współtworząc w Polsce klimat odpowiedzialności.

Dyskusja o etyce i odpowiedzialności w zarządzaniu toczy się od lat i dostarcza wielu dowodów, że uczciwość się opłaca.  Z dwóch powodów. Pierwszy, zewnętrzny, to rosnące zainteresowanie społeczeństw i klientów wartościami etycznymi, zwłaszcza na rynkach rozwiniętych. W USA 65 proc. konsumentów chce kupować produkty i usługi, które służą dobru społecznemu. Drugi wiąże się z motywacją. Wbrew nadal dość powszechnym poglądom wielu menedżerów najsilniejszym motywatorem człowieka jest jego potrzeba godności, a nie pieniądz. Uczciwość i odpowiedzialność na takie motywacje wpływają.

Znaczna część polskich firm to firmy rodzinne. Od poziomu odpowiedzialności ich właścicieli zależą więc nie tylko poziom etyki i odpowiedzialności w tych przedsiębiorstwach, lecz także, w jakimś stopniu, zachowania społeczne. Sądzę, że właściciele firm rodzinnych powinni zwrócić uwagę na ten aspekt swojego działania. Mają do tego naturalne warunki. Firmy rodzinne są przecież często budowane na wartościach i kodeksie etycznym – który jest, o którym się wie, ale o którym się właściwie nie mówi. Źródłem tych wartości jest najczęściej założyciel, osoba zarządzająca firmą, która poprzez swój przykład przekazuje je pracownikom.

Aby szybko podnieść poziom odpowiedzialności, potrzeba specjalistów i psychologów biznesu. Ale samodzielnie właściciele firm również mogą wiele zrobić. Nie jest to łatwe, zwłaszcza gdy firma jest przesiąknięta toksycznymi metodami zarządzania, bazującymi na zasadzie kija i marchewki. Moja rekomendacja dla szefów, którzy chcą rozwinąć postawy uczciwości i odpowiedzialności u  swoich pracowników, brzmi: bądźcie bliżej ludzi, rozmawiajcie z nimi. Zrzućcie z siebie rolę szefa – co wcale nie oznacza kumplostwa, ale partnerstwo. W relacjach w firmie oznacza to branie odpowiedzialności za partnera, troskę nie tylko o siebie, lecz także o dostawców, pracowników, klientów.

Jestem przekonany, że w podnoszeniu poziomu odpowiedzialności w biznesie przeszkadza dziś nadmierny PR. Wiele firm w gruncie rzeczy interesuje korzyść marketingowa. Jednakże nadmierne jej eksponowanie odbiera wiarygodność. Działania w tym zakresie powinny być autentyczne. Znam firmy, które robią dużo dobrego, ale uważają to za naturalne i tym się nie chwalą – działają z potrzeby serca. Taka filozofia jest mi bliższa.

Sądzę, że edukacja w zakresie przyzwoitych i odpowiedzialnych postaw powinna mieć charakter szeroki, społeczny i obalać usprawiedliwienia, które dopuszczają nieodpowiedzialne działania w różnych obszarach. Jest to wyzwanie i wysiłek, który powinniśmy podjąć jako społeczeństwo. Powinna to być jednak edukacja przez przykład: budowanie nawyków indywidualnych, odpowiedzialnych zachowań, które później przekształcają się w nawyki grupowe i społeczne. Każdy z nas powinien stać się wzorem takich postaw.

Msze polowe w kawiarni

Wywiad ukazał się w roku 2014, niestety nie zapisałem w jakim piśmie. Poniżej z niewielkimi uzupełnieniami.

O magazynach z żywnością, które służyły powstańcom, mszach polowych w kawiarni i odnalezionej w piwnicy masie piernikowej opowiada mistrz cukierniczy Andrzej Blikle.
 
Gdzie przebywał Pan w dniu wybuchu powstania?

Miałem pięć lat. Rodzice utrzymywali kontakty z podziemiem, wiedzieli, że powstanie wybuchnie, choć dokładnej daty nie znali. Ojciec wywiózł mnie i mamę do podwarszawskiej miejscowości Gołąbki, na tzw. letnisko. Codziennie dojeżdżał do pracy, czyli kawiarni na Nowym Świecie, na rowerze. W dniu wybuchu powstania wyruszył później. Niemcy go zatrzymali na rogatkach i nie wpuścili do Warszawy. Dzięki temu nie zostaliśmy rozłączeni. Jednakże rodzice, którzy uważali — jak wielu Warszawiaków — że powstanie potrwa jedynie kilka dni, pieniądze i kosztowności zostawili w sejfie w banku. Zostaliśmy bez środków do życia, więc ojciec podjął pracę jako robotnik u miejscowego piekarza. Jego wynagrodzeniem były dwa bochenki chleba dziennie. Jeden był dla nas, a drugi wymienialiśmy na świece, smalec, co tylko się dało.

Ojciec działał w konspiracji?

Brał udział w kampanii wrześniowej, walczył na froncie wschodnim i cudem się uratował. Po zwolnieniu z przysięgi przez wodza naczelnego przyszedł na piechotę do Warszawy. Miał związki z podziemiem, ale jego działalność polegała głównie na tym, że wykupywał ludzi z Pawiaka. Niemcy zresztą zupełnie otwarcie handlowali więźniami. Wysyłał też paczki na Pawiak. Mam nawet takie zdjęcie, na którym jest cała fura paczek jadących na Pawiak. Wiedząc o planowanym powstaniu od przyjaciół z konspiracji wywiózł mnie i mamę w lipcu do Gołąbek pod Warszawą.

Do kiedy byli Państwo w Gołąbkach?

Do końca sierpnia. Jako małe dziecko zapamiętałem tylko pojedyncze sceny z tego okresu. Pamiętam na przykład, jak na tarasie rozłożyliśmy uschniętą grochowinę i tłukliśmy w to cepami, żeby wyłuskać trochę grochu. Na początku września rodzice postanowili przenieść się do Konstancina. Ojciec wynajął furę z dużą platformą i na tę furę załadowaliśmy cały nasz dobytek. Siedziałem z mamą przy woźnicy, a tata szedł obok nas na piechotę. Mama dała mi kromkę chleba posmarowaną smalcem ze skwarkami, gdy zatrzymał nas niemiecki patrol. Mam tę scenę przed oczami. Ojciec znał język niemiecki, porozmawiał z nimi chwilę i jakoś nas puścili.

Gdzie mieszkali Państwo przed wybuchem powstania?

Mieszkaliśmy przy naszej kawiarni, pod adresem Nowy Świat 35, w oficynie na pierwszym piętrze. Kawiarnia miała część pod dachem, tam gdzie dzisiaj jest cukiernia, ale była też część ogrodowa „Latona”. Ojciec otworzył ją w 1940 albo 1941 roku, żeby stworzyć miejsca pracy dla ludzi szczególnie tej pracy pozbawionych. Zwłaszcza dla aktorów, którzy nie chcieli grać u Niemców, muzyków, którzy nie chcieli grać dla Niemców oraz dziennikarzy, którzy nie chcieli dla Niemców pisać. Pracę znaleźli tam też dwaj znakomici architekci: Bogdan Pniewski, który po wojnie budował m.in. gmach Opery Narodowej i Andrzej Nowicki — niezwykle utalentowany architekt, który zginął zaraz po wojnie w katastrofie samolotowej. Rzeźby wykonał Józef Klukowski, którego później zamordowali Niemcy w jednym z obozów zagłady. Czasem, gdy bawiłem się w Latonie, Niemcy próbowali częstować mnie cukierkami, ale odmawiałem. Miałem powiedziane, że w takim mundurze to jest „Pan be, be”.

Co się stało z kawiarnią w trakcie powstania?

W kawiarni zostali pracownicy, którzy tego dnia dotarli do pracy. Niektórzy prawdopodobnie rozdawali jedzenie, inni sprzedawali, ale tego nie wiem na pewno. Od 1 sierpnia kawiarnia funkcjonowała jako bezpłatny skład żywności. Na rogu Chmielnej była powstańcza barykada. Mieliśmy doniesienia, że powstańcy z tej barykady żywili się zapasami z naszych magazynów. Pracownia produkcyjna znajdowała się na Nowym Świecie, ale nie pod samą cukiernią, tylko w oficynie. Natomiast w „Latonie” odbywały się powstańcze msze. Zachowały się nawet zdjęcia ludzi biorących udział w tych mszach. Niemcy nie zajęli tej kamienicy ze względu na barykadę, przebili się dopiero po upadku powstania, kiedy burzyli systematycznie dom po domu.

Co zostało z kawiarni?

Po powstaniu dom był bardzo zniszczony, została z niego właściwie ruina, ale ostały się ściany zewnętrzne i stropy piwnicy. Ojciec opowiadał mi, że kiedy po wojnie dotarł na rowerze na Nowy Świat, przejście bramowe było całe zasypane gruzem. Musiał przeczołgać się pod stropem. Udało mu się wejść do piwnicy przez okienko od strony podwórka. Znalazł dwie beczki ciasta piernikowego i dwie beczki marmolady. Następnego dnia wyciągnął te beczki, przywiózł furką do Konstancina i to był nasz pierwszy majątek. Mama z ciasta upiekła pierniki, przesmażyła marmoladę, bo była scukrzona i rozlała do słoików z podkładką gumową, zamykanych na sprężynkę. Tata skombinował wózek, na targu kupił jeszcze proszek do prania i zaczęliśmy jeździć po domach w Konstancie i wymieniać te rzeczy na co kto miał — zapałki, słoninę, świece. Mało kto miał pieniądze. I tak właśnie zaczął się nasz powojenny handel.

A czy coś ocalało z mieszkania?

Mieszkanie było doszczętnie rozszabrowane, ale w piwnicy ojciec znalazł spaloną skrzynię ze stopionymi srebrami, które tam schował przed powstaniem, samowar, którego szabrownicy chyba nie docenili oraz maszynę kasową na korbkę firmy National Cash Register z początków XX wieku. Jakiś czas temu oddałem tę maszynę do warsztatu na Powiślu i poprosiłem, żeby mi ją oczyścili. Właściciel tego zakładu tak się w tej maszynie zakochał, że wstawił ją do wanny z naftą, gdzie stała sześć tygodni, potem ją rozebrał na części, oczyścił, złożył i ona działa do dziś! Jak się zakręci korbą, to wyskakuje kwit kasowy, jeszcze w rublach.

Społeczna odpowiedzialność biznesu

Wypowiedź dla kwartalnika ThinkTank — Zima 2014

Co dla Pana oznacza odpowiedzialność w obszarze firm?
Rzetelne i z szacunkiem traktowanie wszystkich interesariuszy firmy: klientów, pracowników, dostawców, właścicieli, państwa i społeczeństwa. Ujmując rzeczy lapidarnie ― etyka w biznesie.

Jakie Pana zdaniem są największe wyzwania strojące przez rozwojem odpowiedzialnych firm w przyszłości?
Dyskurs na temat opłacalności etyki w biznesie toczy się wokół milczącego założenia, że choć, co do zasady, może i powinniśmy działać etycznie, to jednak „niewidzialna ręka rynku” zmusza nas do działań nie zawsze uczciwych. Oczywiście wszyscy chcielibyśmy być uczciwi, ale niestety świat biznesu jest jaki jest, w tym więc świecie etyka nie jest rzeczą praktyczną. Pojawiają się też opinie, że szczególnie w „dzisiejszych kryzysowych czasach” na etykę pozwolić sobie nie możemy.

Tymczasem to nie kryzys doprowadził do działań nieetycznych, ale działania nieetyczne ― do kryzysu.
Bo przecież właśnie oszustwa pracowników banku Lehman Brothers rozpoczęły w roku 2008 efekt domina doprowadzając do największego nowożytnego kryzysu finansowego. Dziś wielu ekspertów uznaje, że ten stan był wywołany nie złą polityką gospodarczą czy monetarną, ale deficytem etyki w biznesie. A przy okazji okazało się, że okres prosperity rynkowej wcale działań etycznych nie gwarantuje.

Jak podnieść/wzmocnić poziom odpowiedzialności w firmach? Na czym należałoby się skupić by skutecznie rozwijać odpowiedzialne firmy? Czego jest za mało a czego za dużo?
Pogląd, że opłaca się być uczciwym, znajduje wiele dowodów zarówno jednostkowych jak i statystycznych. O tych pierwszych można przeczytać w książce „Etyczny kapitalizm” autorstwa Stephena Younga. Dowodów statystycznych dostarczają czy to znane badania Instytutu Gallupa znajdujące podsumowane w dwunastu atrybutach dobrej firmy (patrz. Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie), czy też giełdowy indeks HIP Paula Hermana (patrz R.P.Herman, J.Skylar, G.Keck, Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych).

W moim osobistym przekonaniu powody opłacalności postaw i działań etycznych dzielą się na dwie grupy: powody zewnętrzne wobec firmy i powody wewnętrzne.

Powody zewnętrzne dotyczą przede wszystkim społeczeństw bogatych i są związane z rosnącym zainteresowaniem tych społeczeństw wartościami etycznymi. Na przykład w Stanach Zjednoczonych 65% konsumentów chce kupować produkty i usługi, które służą dobru społecznemu

Powody wewnętrzne są związane z mechanizmami motywacyjnymi. Wbrew nadal dość powszechnym poglądom wielu menedżerów, najsilniejszym motywatorem człowieka jest jego potrzeba godności, a nie pieniądz. Z drugiej strony, pracownicy zaganiani do pracy przy pomocy kija i marchewki czują się zwolnieni z dbałości o interes firmy. Skoro firma wyznacza premię za zysk, to przestaję dbać o wszystko, co na ten zysk w krótkim okresie czasu nie ma wpływu. A jeżeli na dodatek postawiono mi cel, którego w uczciwy sposób nie mogę osiągnąć, to tym bardziej czuję się zwolniony z moich moralnych zobowiązań. To firma wymyśliła tę grę, nie ja, mam więc moralne prawo grać tak, aby wygrać. W mojej książce są opisane dziesiątki przykładów takich zachowań.

Jakie są Pana rekomendacje wynikające z własnych doświadczeń zawodowych?
Jak więc ma postępować firma, która chce działać etycznie i osiągać z tego tytułu wysokie zyski?  Na to pytanie odpowiedź brzmi: musi postępować etycznie i mądrze. I choć, jak starałem się wykazać, „mądrze” znaczy również „etycznie”, to wynikanie odwrotne nie ma miejsca. Brak etyki prowadzi do porażki, ale sama etyka bez mądrości też sukcesu nie gwarantuje. Zarządzanie to dziś obszerna i szybko rozwijająca się dziedzina wiedzy, ale oczywiście nie jest celem mojego wystąpienia, aby ją tu wykładać

Podkategorie

Wywiady z Andrzejem Blikle opublikowane w mediach w 2014 r.

Wybrane wywiady

RSS