Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

TQM w służbie cywilnej

Dla www.sluzbacywilna.info.pl rozmawiała Agnieszka Kaniecka

11 kwietnia 2015

AK: Powszechnie naucza się, że w przypadku firm komercyjnych głównym celem prowadzonej działalności jest maksymalizacja zysku. Pan podchodzi do tego nieco inaczej, bo wskazuje Pan, że ważniejsze jest aby klient powracał. To trochę zmniejsza przepaść między firmami komercyjnymi a administracją publiczną (administracja nie jest przecież nastawiona na zysk) i powoduje, że biznesowe narzędzia zarządzania które Pan proponuje są bardziej uniwersalne i można byłoby je bardziej skutecznie niż obecne implementować w administracji.

AB: Pogląd, że maksymalizacja zysku stanowi cel każdej firmy, wiąże się historycznie z epoką wczesnego kapitalizmu, choć już i wtedy wielu przedsiębiorców uważało, że co najmniej tak ważna jak zysk może być renoma firmy i uczciwość wobec klienta. Między innymi tak zawsze uważali, i to jeszcze w XIX wieku, kolejni właściciele firm E.Wedel, a także Henry Ford co jednoznacznie wyraził w swoich słynnych zasadach; patrz Cztery zasady Henry Forda.

W rzeczywistości to, czy zysk jest, czy też nie jest, lub czy powinien być głównym celem każdej organizacji gospodarczej, jest sprawą całkowicie arbitralnego wyboru właścicieli (akcjonariuszy) firmy, a nie uniwersalnym prawem ekonomii. Spójrzmy, co się dzieje z przychodami każdej firmy. Otóż są one w całości rozchodowywane na pokrycie różnego rodzaju wynagrodzeń. W każdym cyklu gospodarczym typowa firma musi bowiem wynagrodzić:

  1. dostawców surowców, produktów, energii i usług,
  2. dostawców pracy (pracowników),
  3. skarb państwa i organizacje pochodne (ZUS itp.),
  4. dostawców krótkoterminowych kapitałów obcych (np. banki),
  5. dostawców długoterminowych kapitałów własnych (właścicieli).

Wynagrodzenie dostawców kapitałów własnych, czyli właścicieli, to właśnie zysk. Zysk jest więc jednym z kosztów prowadzenia firmy! Jednym – trzeba dodać — wśród wielu. Czy zatem maksymalizacja zysku jest wyłącznym celem, jaki zawsze powinni stawiać przed zarządem właściciele? Z pewnością nie jest to imperatyw, a to, czy zysk ma być głównym dążeniem firmy, zależy od różnych uwarunkowań, jakie dotyczą jej właścicieli.

Jeżeli właścicielem firmy jest międzynarodowy holding, który chce wyprowadzić zyski do kraju o niższych podatkach, to będzie on maksymalizował wynagrodzenia dostawców pochodzących z innej jego firmy. Jeżeli firma jest spółką pracowniczą, to właściciele mogą być zainteresowani maksymalizacją wynagrodzeń za pracę. Jeżeli firma została nabyta na giełdzie w celu szybkiego podniesienia jej wartości i sprzedania, to celem postawionym przed zarządem będzie zapewne jak najszybszy wzrost zysku. Rzecz w tym, że jeżeli będzie to warunek bezwzględny, a w dodatku zapewniający zarządowi wysoką premię, to wzrost zysku zostanie zapewne osiągnięty kosztem rabunkowej gospodarki wewnątrz firmy — brak inwestycji w odnowę bazy materialnej i nowych produktów, pogorszenie jakości, złe wynagrodzenia i warunki pracy pracowników, a także tzw. kreatywna księgowość. Tak właśnie się stało w przypadku szeroko opisywanej przez światową prasę amerykańskiej firmy Enron. Tak prowadzona firma może osiągnąć spektakularny wzrost zysku w krótkim czasie, by po jej nabyciu przez nowego właściciela gwałtownie stracić swoją wartość. Innym patologicznym celem stawianym przed zarządem może też być obniżenie wartości firmy przez minimalizację zysku, po to by ktoś mógł ją tanio kupić.

Opisane tu różnorodne cele właścicieli firmy nie są rzadkością, ale nie są też regułą. Istnieją bowiem firmy, dla których priorytetem jest wieloletnia obecność na rynku i przynoszenie pożytków wszystkim swoim interesariuszom, a więc wszystkim pięciu grupom dostawców plus społeczeństwu. Cele takie stawiają sobie m.in. wielopokoleniowe firmy rodzinne, a także firmy, których znaczące pakiety akcji należą do funduszy powierniczych i emerytalnych, a godziwy zysk w długim okresie jest znacznie ważniejszy od wysokich zysków w krótkim czasie.

Coraz więcej menedżerów rozumie też, że długowieczność firmy i realizowanie przez nią użytecznych społecznie celów jest bardzo ważnym elementem budującym wizerunek przedsiębiorstwa w oczach nie tylko klientów, ale też pracowników i akcjonariuszy. Firmy realizujące taką właśnie misję w dłuższej perspektywie czasu są bardziej konkurencyjne od swoich krótko błyszczących sióstr meteorów. Wiele takich firm zostało opisanych w książce Moral Capitalizm autorstwa Stevena Younga, dostępnej również w wersji polskojęzycznej w przekładzie Wiktora Kisiela: Etyczny Kapitalizm — jak na powrót połączyć prywatny interes z dobrem publicznym.

Oczywiście długowieczność firmy, a także jej wewnętrzna stabilność, nie jest możliwa bez stałego zaspokajania potrzeb wszystkich interesariuszy — w tym właścicieli. Tam więc, gdzie zysk nie jest celem, nie przestaje być koniecznością, bez realizacji której firma nie może trwać. Jest taką samą koniecznością, jak płacenie wynagrodzeń pracownikom, należności dostawcom, podatków państwu. Pod tym względem organizm gospodarczy można porównać do organizmu biologicznego, który aby żyć, musi w zrównoważony sposób jeść, pić, oddychać i ruszać się. Zaburzenie proporcji pomiędzy tymi czynnościami skraca czas życia organizmu. Kto je, aby żyć, może żyć długo i szczęśliwie. Kto żyje, aby jeść  — żyje krócej. Nie jest to ani złe, ani dobre. To tylko sprawa wyboru.

Natomiast moje zalecenie dla sprzedawców — twoim głównym zadaniem jest sprawienie, aby klient wrócił — nie jest związane z moimi poglądami na rolę zysku. Ono jedynie wskazuje, że odpowiedzialnie zarządzana firma będzie przedkładać zysk długoterminowy niż chwilowy.

Coraz częściej mówi się o zarządzaniu wiedzą w służbie cywilnej. Jak Pan rozumie to pojęcie? Bardzo mi się podoba ten cytat z Pana książki: Jest jeszcze jeden niezwykle szkodliwy dla firmy skutek współzawodnictwa: pracownicy nie dzielą się wiedzą i doświadczeniem. Każdy pracuje dla siebie, wszyscy inni to konkurenci do nagrody. Taka postawa uniemożliwia realizację modelu przedsiębiorstwa zarządzającego wiedzą.

Zarządzanie wiedzą jest metodą uniwersalną dającą się stosować w jednakowym stopniu zarówno w firmach, jak i w administracji państwowej i samorządowej, w wojsku, policji służbie zdrowia, oświacie itd. Najogólniej mówiąc chodzi o to, aby dostępną w organizacji wiedzę — a więc zarówno wiedzę skodyfikowaną w dokumentach, jak manifestującą się w tym, co pracownicy wiedzą i umieją — wykorzystywać i pomnażać w sposób systemowy. Dostępne w organizacji obszary wiedzy, które zwykle nazywamy procesami, należy w pierwszym rzędzie opisać, a następnie powierzyć opiece wybranych pracowników, tzw. właścicieli procesów. W firmie typowe obszary wiedzy to sprzedaż, dystrybucja, finanse, marketing, kadry, narzędzia informatyczne itp. W urzędzie skarbowym to będą obszary wiedzy związane z poszczególnymi działami prawa, ale też relacje z podatnikiem, edukacja podatnika, tworzenie dokumentów, zarządzanie bazami dokumentów papierowych i cyfrowych, narzędzia informatyczne itp. Do obowiązków właścicieli procesów należy pozyskiwanie dla organizacji wiedzy z danego obszaru, a następnie udostępnianie jej (np. przez szkolenia, tworzenie instrukcji, regulaminów, informatycznych baz wiedzy itp.) na wszystkich stanowiskach pracy, na których jest potrzebna.

Aby zarządzanie wiedzą było w firmie skuteczne, pracownicy muszą chcieć i umieć się swoją wiedzą wymieniać. Z tych dwóch warunków „umieć” jest stosunkowo łatwy do zrealizowania — zwykle wystarczy szkolenie. To natomiast co jest naprawdę trudne, co niekiedy wymaga głębokiej przemiany społecznej w organizacji, to „chcieć”. Ludzie, którzy współzawodniczą ze sobą, wiedzą z pewnością nie będą się wymieniać, bo to oznaczałoby zmniejszanie swojej szansy na wygraną. Co więc można zrobić? Tylko jedno — trzeba zrezygnować z wszelkiego współzawodnictwa. Bo każde współzawodnictwo niszczy współpracę. Każde jest tej współpracy przeciwieństwem!

Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, a w tym każdej jednostki będącej członkiem zespołu, jest współpraca. Współczesny psycholog amerykański Alfie Kohn poświęcił zagadnieniu szkodliwości współzawodnictwa poświęcił całą swoją książkę No Contest (Bez współzawodnictwa). Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażanie idei współpracy we współzawodniczącej społeczności. Jest to bez wątpienia jedno z najtrudniejszych wyzwań każdego lidera. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier — zarówno własnych, jak i swoich podopiecznych.

Tymczasem już w pierwszej połowie XX wieku Henry Ford, którego trudno posądzać o brak zmysłu praktycznego, wśród swoich czterech zasad zarządzania umieścił rezygnację ze współzawodnictwa, którą opisał w sposób następujący:

Ktokolwiek jest w czymś najlepszy, powinien być właśnie tym, który to będzie robił. Przestępstwem jest odbieranie drugiemu jego roli — przestępstwem, gdyż wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyjeś szanse, rządzimy siłą, a nie rozumem.

Słyszę niekiedy argument, że „moi pracownicy lubią współzawodnictwo, bo wtedy coś się dzieje”. To prawda. W firmie, w której panuje rutyna, a praca jest monotonna i nie dostarcza pozytywnych wyzwań, współzawodnictwo uwalnia adrenalinę. Stąd jednak wcale nie wynika, że podnosi ono skuteczność działania zespołu. Przecież nie wszystko, co bywa lubiane, przynosi pożytek. Przykładów wokół nas jest aż nadto. Jeżeli jednak pracownicy firmy w tak desperacki sposób poszukują podniet, które uczynią ich pracę odrobinę ciekawszą, to trzeba się nad tym głęboko zastanowić. Bo wypalenie w pracy to najpoważniejszy wróg jakości, wydajności i innowacyjności. To śmiertelna choroba firmy. Szkoda, że tak mało organizacji zdaje sobie z tego sprawę.

Staropolska recepta na barszcz zaczyna się od słów: „Weź cały ocet, jaki masz w domu, i wylej go do stawu”. Menedżer, który pragnie kształtować w swoim zespole stosunki życzliwości, otwartości i współpracy, powinien rozpocząć od usunięcia z niego źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści. Te uczucia kreuje w dużej mierze porównywanie między sobą pracowników i zespołów, a więc współzawodnictwo.

Czy dobrze rozumiem, że wiedza organizacji to suma wiedzy jej członków? W jaki sposób można skatalogować, a potem udostępniać tę jednostkową wiedzę innym?

To jest właśnie zadanie menedżerów wiedzy, czyli właścicieli procesów. I oczywiście katalogowanie, to tylko narzędzie techniczne. Potrzebne, ale samo w sobie rezultatów nie przyniesie, jeżeli ludzie nie będą skłonni wymieniać się wiedzą i doświadczeniem.

Sądząc natomiast z tego cytatu: Buduj przywództwo. Celem nadzoru powinno być niesienie pomocy ludziom i maszynom w lepszym wykonywaniu przez nich pracy. Należy zrewidować dotychczasowe metody nadzoru zarówno kierownictwa, jak i pracowników pierwszej linii. Pana zdaniem nadzór nie może polegać tylko i wyłącznie na wykonywaniu funkcji ekonoma, a raczej wspierać pracowników w jak najlepszym wykonywaniu zadań. Ma Pan określony czy zbudowany profil takiego przywódcy? I czy w ogóle można mówić o jakimś uniwersalnym typie osobowości który opisywałby przywódcę idealnego?

Cytowane przez Panią słowa wypowiedział Edwards Deming, zresztą mój duchowy nauczyciel w obszarze TQM. Dziś jednak idziemy w tych poglądach nieco dalej. Podobnie jak Emmanuel Gobillot autor książki Przywództwo przez integrację, uważamy, że najważniejsza przywódcza rola lidera to dostarczanie energii zespołowi, a dokładniej wspieranie i motywowanie ludzi. Ludzi, którym chce się chcieć, którzy pracują z potrzeby serca i poczucia godności własnej i których wspiera się w ich rozwoju, nie trzeba ani pilnować, ani nadzorować. Oni góry przeniosą.

To wszystko nie oznacza jednak, że nie prowadzimy monitorowania stanu wykonania prac. Monitoring jest potrzebny i szefostwu i wykonawcom, aby obie strony znały stan rzeczy i mogły na bieżąco reagować, gdy pojawia się zagrożenie. Tyle że reagowanie nie polega na pomniejszaniu premii, ale na uzgadnianiu z wykonawcami, jak można im pomóc, gdy sprawy mają się źle. Tym się właśnie różni monitoring od nadzoru. Nadzór jest wynikiem braku zaufania. Monitoring — wynikiem troski o wykonanie zadania i poczucia, że rolą przełożonego jest wspomagać. Monitoring służy też udzielaniu informacji zwrotnych, korygowaniu ewentualnych błędów oraz — co szczególnie ważne — docenianiu. Nam, ludziom, docenianie jest bardzo potrzebne.

A co do przywódcy idealnego, to pewnie takiego nie ma, bo w każdej sytuacji lepiej sprawdza się inny model. Zainteresowanym polecam książkę As One (Jak jeden) zresztą wydaną w j. polskim. Natomiast każdy przywódca powinien umieć nie tylko budować pozytywne, partnerskie, oparte na zaufaniu relacje z ludźmi, ale też uczyć innych tej trudniej sztuki. Inaczej będzie tylko nadzorcą.

Mówi Pan również o motywowaniu godnościowym. Na czym ono polega? I czy jest to możliwe w sytuacji gdy pracownik ma problem z zapewnieniem materialnego bytu rodzinie?  I jeszcze: czy motywowanie godnościowe nie wiąże się automatycznie z tym, że dobrego szefa po prostu nie wypada zawieść?

Działanie z motywacji godnościowej ma miejsce wtedy, gdy czujemy radość i dumę z tego co robimy. Wcale też nie jest prawdą, że człowiek w trudnej sytuacji materialnej myśli przede wszystkim o potrzebach biologicznych. Gdyby tak było nie byłoby armii partyzanckich, Powstania Warszawskiego i Kijowskiego Majdanu. Pogląd, że potrzeby człowieka układają się w tzw. piramidę Masłowa odrzucił już dość dawno sam Masłow. Zresztą wszystkie armie świata, czy te broniące swojego kraju, czy też rozbójnicze opierają się na takich wartościach jak honor munduru, honor sztandaru i wierność sprawie. Gestapo też miało swoją ideologię i poczucie godności. Złe i bandyckie, ale miało.

Motywacja godnościowa jest najsilniejsza z możliwych, co bynajmniej nie oznacza, że zawsze skłania do działań pozytywnych. Ale oczywiście może. Rolą dobrego lidera jest sprawić, aby członkowie zespołu mieli poczucie, że robią coś, z czego mogą być dumni. Pewnie nie aż tak heroicznie dumni jak bojownicy Majdanu i żołnierze Powstania — użyłem tych przykładów dla pokazania, jak silna może być motywacja godnościowa — ale dumni z tego, że tworzą coś pożytecznego, są komuś potrzebni, nikogo nie krzywdzą. Dumni ze swojej codziennie, dobrze wykonywanej i potrzebnej pracy.

Niewątpliwym mistrzem w tej sztuce okazał się Steve Jobs, który poza tym był przykładem złego lidera — źle traktował ludzi, oszukiwał partnerów, źle płacił, mimo  że sam zarabiał bardzo dużo. A jednak ludzie garnęli się do niego, bo mieli poczucie, że realizują z nim ważną misję technologiczną i kulturową. On był tak mistrzowski w budowaniu poczucia misji, że wybaczano mu jego wady. Ale tej drogi nikomu nie polecam, bo z misją może nam nie wyjść, a wady zostaną.

Zarządzanie godnościowe wymaga też budowania relacji partnerskich. Ale partnerskich, a nie kumplowskich, bo partnerstwo to branie odpowiedzialności za partnera, a kumplostwo, to przymykanie oka na jego nieuczciwości.

Pani teza, że dobrego lidera nie wypada nam zawieść, jest oczywiście prawdziwa. To też ważny godnościowy motyw działania. Ale istotą motywacji godnościowej jest przede wszystkim przeświadczenie, że nie możemy zawieść siebie. Że zawieść lojalnego partnera, to stracić nie tylko jego szacunek do nas, ale przede wszystkim nasz szacunek do nas samych.

Pisze Pan: Nic bardziej nie zniechęca do pracy i wpływa demotywująco niż absurdalne, niemożliwe do osiągnięcia cele. Cele nieodmiennie powiązane są natomiast z miernikami. Jak powinien wyglądać proces wyznaczania celów, aby jednocześnie spełniły swoje zadanie z punktu widzenia szefa, ale i zostały przyjęte jako te realne i możliwe do osiągnięcia przez załogę?

Wielu menedżerów — bo nie liderów 汩 uważa, że jak się postawi cel osiągalny, to pracownicy go osiągną, ale już niczego ponadto, a jak się postawi nieosiągalny, to dadzą z siebie maksimum wysiłku. Nic bardziej mylnego nad taki pogląd. Jeżeli my ludzie widzimy, że postawiony cel jest nieosiągalny, to czy będziemy się starali go osiągnąć? Czy będziemy usiłowali podskoczyć do sufitu, który jest na poziomie siedmiu metrów? Oczywiście, że nie. Pierwszą więc reakcją na nieosiągalny cel jest rezygnacja z jakiegokolwiek starania. Nie tylko nie staramy się osiągnąć jak najwięcej, ale nawet nie staramy się osiągnąć cokolwiek. Bo skoro i tak się nie da, to po co tracić siły. Jeżeli jednak nieosiągnięcie celu wiąże się z karą — lub z utratą nagrody, co na jedno wychodzi — to wielu skądinąd uczciwych ludzi będzie oszukiwać znajdując usprawiedliwienie w poczuciu, że skoro ktoś stawia cele nieosiągalne, to nie zasługuje na uczciwe traktowanie. W mojej książce jest bardzo wiele przykładów takich zachowań, a o związanych z nimi mechanizmach psychologicznych można przeczytać w książce Marka Kosewskiego Wartość, godność i władza oraz w książce Philipa Zimbardo Efekt Lucyfera.

Czy to oznacza, że należy stawiać tylko cele osiągalne? Też nie, jednak aby to wyjaśnić, trzeba dokonać rozróżnienia pomiędzy dwoma rodzajami celów:

  • cele strategiczne — nie wiemy, czy dadzą się osiągnąć, ale wiemy do czego dążymy; np. chcemy zwiększyć nasz udział w rynku z dwóch do trzech procent; cele strategiczne wyznaczają kierunki działania,
  • cele operacyjne — wiemy, że dadzą się osiągnąć; np. otworzyć sto nowych placówek handlowych; cele operacyjne wyznaczają zadania do wykonania.

Cele strategiczne powinny być rozsądnie ambitne. Cele operacyjne muszą być wykonalne. Muszą też gwarantować zbliżanie się do celu strategicznego, choć niekoniecznie jego osiągnięcie.

Mierniki związane z celami strategicznymi, np. udział w rynku, nazywamy miernikami sukcesu, a mierniki związane z celami operacyjnymi, np. liczba otwartych placówek — miernikami postępu. Więcej na ten temat w rozdz. 2.13 cyfrowej wersji mojej książki, a obszerna dyskusja i metodologia w książce The four disciplines of execution.

Oczywiście jedne i drugie cele należy uzgodnić — a jeszcze lepiej wspólnie opracować — z ich przyszłymi realizatorami. Nie polecam też jakiegokolwiek wiązania celów z nagrodami, bo to nieodmiennie niszczy motywację godnościową wprowadzając elementy wojennej gry o marchewkę. A tę grę firma zawsze przegra. W mojej książce są dziesiątki takich przykładów z życia wziętych.

Dlaczego ocena jednostek metodą tworzenia rankingów nie spełnia swojej roli (tzn. motywowania do lepszej jakościowo pracy)? I dlaczego współpraca przynosi lepsze efekty niż rywalizacja?

Niektórzy sądzą, że rywalizacja podnosi wydajność pracy, bo każdy stara się być jak najlepszy. Stara się, bo chce wygrać. Zastanówmy się jednak, czy aby wygrać, trzeba być bardzo dobrym. Pozornie tak, ale w rzeczywistości wcale nie. Wystarczy aby inni byli gorsi. No i parę osób wpadło już na pomysł, że może łatwiej jest postarać się, aby inni byli gorsi, niż żebym ja był lepszy. To się nazywa wyścig szczurów, bo szczury ścigają się właśnie w ten sposób, że każdy stara się wyeliminować jak najwięcej konkurentów gryząc ich w tylne łapy. Do mety przychodzą więc te, które czujnie zaczęły na końcu, aby nie mieć konkurentów za sobą. Konkluzja stąd jest taka, że są trzy poziomy efektywności pracy zespołowej (przypuśćmy, że w zespole są dwie osoby, każda o wydajności 2):

  • współzawodnictwo — przeszkadzamy sobie w pracy: 2+2 = 1
  • brak współzawodnictwa i współpracy — każdy sobie: 2+2=4
  • współpraca — wspomagamy się wzajemnie: 2+2 = 6

A w nawiązaniu do spotkania w Ministerstwie Finansów: czy i w jaki sposób Pana zdaniem można podwyższyć poziom zaufania pomiędzy przedsiębiorcami a administracją podatkową (przy czym chodzi mi również o ludzi, a nie tylko o skomplikowane przepisy)?

To oczywiście bardzo trudny strategiczny (!) cel, choć nie twierdzę, że nieosiągalny.

W roku 1989 bardzo prestiżową Europejską Nagrodę Jakości uzyskał największy brytyjski urząd skarbowy z Cumbernauld, zatrudniający ponad 1.000 pracowników, obsługujący 7 mln podatników i 26 mln rachunków. Urząd ten przyjął jako swoją misję wspomaganie podatników w takim płaceniu podatków, które najlepiej służy rozwojowi ich przedsiębiorstw. W rezultacie nie tylko uzyskał najwyższe świadectwo jakości swojej pracy, ale zbierane przez niego przychody podatkowe wzrosły. Bowiem o wpływy podatkowe należy dbać nie przez podnoszenie stóp podatków i wydłużanie listy kosztów niebędących kosztami podatkowymi (Ustawa o CIT), ale przez wspomaganie przedsiębiorstw w ich rozwoju.

A jak to przełożyć na nasze realia krajowe? W pierwszym rzędzie muszę z radością stwierdzić, że coś już się w tej sprawie zaczęło dziać. W lutym tego roku (2015) Ministerstwo Finansów ogłosiło dokument p.t. „System obsługi wsparcia podatnika”. Dla mnie to jest prawdziwy przełom w sposobie postrzegania misji urzędów skarbowych przez resort i — miejmy nadzieję — przez same urzędy. Jednak sam dokument wiosny nie czyni. On musi być teraz wdrożony, a to bardzo poważne zadanie. Sądząc po tym, ile czasu zabiera wdrożenie TQM w dużej firmie, szacuję ten czas na 3 do 5 lat. Bo zbudowanie zaufania wymaga dokonania głębokiej przemiany społecznej po obu stronach symbolicznego okienka — po stronie urzędów i po stronie podatników. Zaufania nie można zadeklarować, ani tym bardziej narzucić. Je trzeba budować po obu stronach na raz. Osobiście proponowałbym zacząć od pilotażowych spotkań pracowników urzędów i izb skarbowych z podatnikami. Jednak nie spotkań spontanicznych, tylko bardzo starannie moderowanych i to przez doświadczonych trenerów z przygotowaniem psychologicznym. To będzie bardzo trudny proces, ale stanowczo wart każdego wysiłku.

I na koniec: czy ma Pan jakiś pomysł, jakim określeniem w naszym języku można by zastąpić ten nieszczęsny zwrot „zarządzanie zasobami ludzkimi”?

Ten nieszczęsny zwrot ma swoje źródło w działaniu. Kto traktuje ludzi jak zasoby, będzie ich tak traktował, bez względu na to, jak jego działanie nazwiemy. Trzeba więc zmienić działania, a to warto zacząć od zdania sobie sprawy, że za drzwiami z napisem KADRY realizowane są — a przynajmniej powinny być realizowane — dwa kompletnie niezwiązane z sobą procesy:

  1. Zarządzanie kartotekami pracowników — do tego zadania potrzebni są sprawni formaliści potrafiący zarządzań niekiedy bardzo dużymi bazami dokumentów i równie dużymi komputerowymi bazami danych.
  2. Budowanie zespołów pracowniczych — zespołów opartych na partnerstwie, współdziałaniu i stałym podnoszeniu kompetencji; do tego zadania potrzebni są ludzie z dużą dozą wiedzy i umiejętności z obszaru tzw. inteligencji emocjonalnej.

Niestety wiele firm uważa, że obowiązki działu kadr ograniczają się do realizacji pierwszego zadania. Ci rzeczywiście zarządzają zasobami. Najczęściej też nie są przygotowani do realizowania zadania drugiego, bo do tego potrzebne są całkiem inne kompetencje. To drugie zadanie jest też znacznie ważniejsze z punktu widzenia jakości i wydajności pracy. I oczywiście również znacznie trudniejsze. Zamiast więc „zarządzać zasobami ludzkimi”, proponuję „zarządzać kartotekami” i „budować zespoły”. Gwarantuję skuteczność takiego działania, ale bynajmniej nie twierdzę, że doprowadzenie do takiego stanu rzeczy jest łatwe.

Rozwinięcia idei zawartych w wywiadzie można znaleźć w książce Andrzeja Bliklego „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu, której wersję cyfrową można bezpłatnie pobrać z witryny Moja książka "Doktryna jakości".


Wywiad dla procesowcy.pl

Wywiad ukazał się 29 grudnia 2016 r. na portalu PROCESOWCY.PL

Łukasz Tartanus:

Panie Profesorze, prowadzone przez nasz zespół badania dojrzałości procesowej pokazują, że skuteczność i trwałość wdrożenia mechanizmów zarządzania procesami oraz wysoki poziom dojrzałości procesowej w dużym stopniu są uzależnione od sposobu motywowania pracowników. Ogromne znaczenie ma to, czy w organizacji są prawdziwi liderzy, czy może kontrolerzy. Liderzy, którzy są w stanie porwać pracowników, sprawić, że pracownicy utożsamiają się z celami firmy, że jeśli wybrany wskaźnik „świeci na czerwono”, to jest to sygnał, abyśmy razem, jako zespół usiedli i rozwiązali problem. Prawdziwy lider dziękuje swojemu pracownikowi za zgłoszenie problemu. Kontroler z kolei weryfikuje wskaźniki po to, żeby wiedzieć kto zawinił, kto w tym miesiącu nie dostanie premii…

Prof. Andrzej Blikle:

To jest też sposób na rozwiązywanie problemów, niestety mało skuteczny…

Łukasz Tartanus:

…i właśnie Panie Profesorze, wielokrotnie zastanawiałem się - czy to jest kwestia usposobienia nas Polaków? Czy tak samo jest na zachodzie Europy, na świecie? Często mam wrażenie, że ludzie przyjeżdżający z zachodu do Polski pracować w ramach międzynarodowych korporacji mają zupełnie inne podejście. Jest problem - musimy go rozwiązać, a nie skupiać się na szukaniu winnego. Może jest to błędne założenie.

Prof. Andrzej Blikle:

Myślę, że jesteśmy jednak nieco zapóźnieni pod tym względem wobec krajów, które od dłuższego czasu cieszą się wolnością gospodarczą. Z tego co wiem firmy niemieckie masowo odchodzą od systemów prowizyjnego nagradzania. A prowizyjny system wynagradzania to właśnie zarządzanie za pomocą kija i marchewki - jeśli sytuacja jest zła to trzeba zabrać komuś premię, aby sytuacja się poprawiła. W rzeczywistości zamiast szukać winnego trzeba szukać przyczyny. Zarządzanie przy pomocy kar i nagród, czyli kija i marchewki, jest gorzej niż nieskuteczne. Jest przeciw-skuteczne, gdyż przynosi efekty przeciwne do oczekiwanych — silnie demotywuje do pozytywnego działania. Wiele organizacji nie zdaje sobie sprawy, że brak nagrody to kara, więc pod presją systemu premiowego pracownicy raczej pracują ze strachu, że nie dostaną premii, niż z radością, że ją otrzymają. Pozytywną motywację wewnętrzną, ten najsilniejszy motor naszego działania, budujemy przez stawianie na motywatory godnościowe. Poczucie że to co robię jest dla kogoś ważne, że rozwijam się w pracy, że jestem otoczony partnerami, na których wsparcie mogę zawsze liczyć i wreszcie, że z tego co robię mogę być dumny, to najsilniejsze motywatory. Potwierdzają to zarówno liczne badania (np. Instytutu Gallupa), jak i bardzo wiele przykładów firm osiągających sukces dzięki umiejętnemu budowaniu motywacji godnościowych.

Potrzeba związana z godnością oraz dumą jest na tyle silna, że w skrajnych przypadkach pozbawiania ludzi godności i dumy prowadziło to nawet do śmierci – przykładem mogą być obozy jenieckie dla żołnierzy amerykańskich w czasie wojny koreańsko-amerykańskiej, gdzie jeńców w sposób systematyczny pozbawiano możliwości zaspakajania potrzeby godności. Jeńcy umierali wskutek tzw. syndromu rezygnanctwa. O sile motywacji godnościowej świadczą również wszystkie wojny wyzwoleńcze. Ludzie, którzy koczowali i umierali na Majdanie nie robili tego dla pieniędzy, premii. Robili to wyłącznie z pobudek godnościowych. Takie postawy nie dotyczą zresztą wyłącznie ekstremalnych sytuacji, które przytoczyłem. Dobrym przykładem sytuacji nieheroicznej może być tworzenie narzędzi informatycznych typu Open Source – system operacyjny Linux, czy darmowe narzędzia do tworzenia rozbudowanych stron internetowych. Jest to oprogramowanie tworzone bez wynagrodzenia, ale również bez nagrody w postaci sławy i rozgłosu. Ci ludzie robią to, bo mają poczucie, że jest to pożyteczne, wykorzystywane przez wiele osób. Robią to ponieważ jest wiele osób, które podzielają ich entuzjazm. Pracują w zgranych, często zaprzyjaźnionych zespołach. Tego wszystkiego brakuje często w środowisku pracy.

Łukasz Tartanus:

Dokładnie – paradoksalnie ludzie bardzo często są mniej zmotywowani do działań, za które są wynagradzani finansowo, niż do działań, które nie niosą za sobą pieniędzy, ale dają poczucie spełnienia, poczucia bycia potrzebnym.

Prof. Andrzej Blikle:

Właśnie o to chodzi. I to między innymi dlatego niektóre firmy – np. firma Google – umożliwia swoim pracownikom realizację własnych projektów w czasie pracy - mają na to około 20 % czasu. 1 dzień w tygodniu mogą realizować własny projekt, a firma to finansuje. Okazuje się, że w tym czasie powstają najlepsze produkty. Gmail został właśnie w ten sposób stworzony. Jeden z pracowników stwierdził: „stworzę taki program pocztowy, z jakiego sam chciałbym korzystać”. I stworzył właśnie Gmaila, z którego korzysta około miliard użytkowników. To powoduje, że firmy takie jak Google są najbardziej pożądanymi pracodawcami na rynku.

Łukasz Tartanus:

Panie Profesorze, widzę pewną analogię między tym co Pan Profesor powiedział, a tym co od jakiegoś czasu zapowiadają eksperci takich ośrodków opiniotwórczych jak Gartner – ich zdaniem zarządzanie procesami biznesowymi będzie rozwijało się w kierunku kształtowania procesów w sposób organiczny, przez pracowników (tzw. Social BPM). O przebiegu procesów nie będą decydować dyrektorzy, analitycy, ale ich uczestnicy - ludzie, którzy, na co dzień borykają się z problemami operacyjnymi, ludzie, którzy codzienne obsługują klienta. To oni najlepiej wiedzą jak powinien wyglądać proces, to oni kształtują proces. W koncepcji Lean Management funkcjonuje pojęcie GEMBA – miejsce w którym realizowany jest proces, w którym powstaje wartość. Managerowie firm takich jak Toyota szukają usprawnień procesów właśnie w GEMBA, wśród swoich pracowników, bo to oni mają największą wiedzę na temat procesów i nieefektywności. Ta analogia, o której wspomniałem to zaangażowanie pracownika w definiowanie i usprawnianie procesów, sprawienie, że czuje się potrzebny, że manager liczy się z jego zdaniem. Myślę, że takie podejście jest motywujące.

Prof. Andrzej Blikle:

Ależ oczywiście – jest to jeden z najsilniejszych motywatorów. Droga Toyoty do doskonałości jest czymś fascynującym. Jednym z podstawowych elementów tego podejścia jest właśnie budowanie motywacji godnościowej poprzez uczynienie pracownika odpowiedzialnym za to co robi – ale nie odpowiedzialnym w tym sensie, że jak coś zrobi źle to będzie ukarany, tylko w tym sensie, że on decyduje w jaki sposób ma to być robione. Oczywiście w zakresie swoich kompetencji, w porozumieniu z innymi uczestnikami procesu - tymi, od których zależy jego praca i tymi których praca zależy od niego.

W mojej książce opisuję przykład firmy, która nie ma w ogóle struktury hierarchicznej - ma wyłącznie strukturę procesową. Jet to amerykańska firma Morning Star - największa na świecie firma zajmująca się przetwórstwem pomidorów, mająca 25 % rynku USA. Firma ta jest wyjątkowa, ponieważ od 20 lat istnienia na rynku ma dwucyfrowy wzrost z roku na rok, przy wzroście branży na poziomie 1%. To jest firma, w której jest tylko jedno stanowisko – pracownik. Nie ma w niej żadnych kierowników, aczkolwiek funkcje, które w większości firm wykonują kierownicy są wykonywane przez pracowników np. funkcje planowania, rozwoju strategii. Robi to pracownik zajmujący się rozwojem strategii – być może w innej firmie byłby prezesem, ale tutaj jest pracownikiem zajmującym się rozwojem strategii.

Łukasz Tartanus:

Z pewnością ma to ogromny wpływ na relacje między pracownikami i na atmosferę pracy, a w zasadzie współpracy… To tak, jak w firmach, w których managerowie spędzają dużo czasu w GEMBA – w takich miejscach relacja pracownik-manager jest zupełnie inna, manager nie jest traktowany jak intruz, a bardziej jak ktoś kto chce zrozumieć moją pracę, moje problemy, ktoś kto może mi pomóc.

Prof. Andrzej Blikle:

W większości firm managerowie mówią pracownikom co ma być zrobione i na kiedy ma być zrobione. Natomiast w Morning Star koordynacja odbywa się przez bilateralne kontrakty – każde stanowisko pracy raz na rok podpisuje umowę dotyczącą zasad współpracy ze wszystkim dostawcami i wszystkim odbiorcami - zewnętrznymi i wewnętrznymi. To jest około 10-12 umów na każde stanowisko pracy w ciągu roku. Każdy pracownik ma określone oczekiwania od swoich klientów. Te oczekiwania musi przełożyć na swoje oczekiwania wobec dostawców. To nie tylko działa, ale działa na tyle dobrze, że firma jest najszybciej rozwijającą się w branży. Firm, które mają wyłącznie strukturę procesową jest niewiele, ale przykłady takich firm są bardzo inspirujące i zachęcające do zarządzania procesowego.

Łukasz Tartanus:

Według prowadzonego przez nas cyklicznie badania dojrzałości procesowej jedną z przyczyn niepowodzeń we wprowadzaniu zarządzania procesowego w Polsce jest słaba świadomość Właścicieli Procesów. Rola ta jest powoływana w firmach, ale często tylko „na papierze”. Kim dla Pana Profesora jest Właściciel Procesu?

Prof. Andrzej Blikle:

W tym sensie słowa „proces” jak je zdefiniowałem w mojej książce — jako obszar wiedzy i związanych z tą wiedzą czynności — właściciel procesu to osoba odpowiedzialna m.in. za posykiwanie wiedzy niezbędnej do realizacji danego procesu i udostępnianie tej wiedzy na wszystkich stanowiskach pracy, gdzie jest ona potrzebna – w takim języku, aby była zrozumiała i w takiej ilości, jaka jest potrzebna. Tak rozumiana rola właściciela procesu jest niezwykle ważna, gdyż przedsiębiorstwa konkurują ze sobą w dzisiejszych czasach przede wszystkim szybkością pozyskiwania nowej wiedzy oraz umiejętnością jej wykorzystania - czyli umiejętnością uczenia się nowych metod i technologii.

Łukasz Tartanus:

Czyli Właściciel Procesu wie jak i gdzie pozyskiwać odpowiednią wiedzę oraz wie gdzie i jak tę wiedzę dystrybuować w swojej organizacji. Czy w takim razie powinien być bardziej mentorem i nauczycielem, niż managerem?

Prof. Andrzej Blikle:

W mojej firmie właściciele procesów byli wyłącznie mentorami, nigdy kierownikami. Nie znaczy to, że zlikwidowałem stanowiska kierownicze. W firmie byli kierownicy i właściciele procesów, ale rozłączne z sobą cele i uprawnienia. Kierownik odpowiada na pytania: kto, ile, kiedy? Właściciel procesu odpowiada natomiast na pytanie: jak?  On decyduje jak będą wykonywane poszczególne czynności i jak będzie mierzona jakość, a także czym jest jakość na danym stanowisku pracy. On jest też odpowiedzialny za współpracę między procesami. To on komunikuje się ze wszystkim odbiorcami i dostawcami jego procesu i ustala jaki poziom jakości jest oczekiwany.

Łukasz Tartanus:

Stanem idealnym - oczywiście bardzo trudnym do osiągnięcia - jest taki stan, w którym właściciel procesu odpowiada za pozyskanie wiedzy i przekazuje tę wiedzę pracownikom w zrozumiały dla nich sposób. A pracownicy z kolei powinni na podstawie pozyskanej wiedzy sami decydować o tym, jak proces przebiega – i tutaj wracamy do kwestii motywatorów godnościowych, ponieważ pracownik widzi w takiej sytuacji jaki ma wpływ na to co robi. No ale chyba managerowie mają z tym dużą trudność. Łatwiej jest powiedzieć pracownikom jak mają realizować zadania, niż ich motywować, budować zaangażowanie, szukać wśród nich liderów.

Prof. Andrzej Blikle:

Chodzi o wyrobienie poczucia właścicielskości - ownershipu. Każdy powinien mieć poczucie, że opis procesu jest w jakimś stopniu jego dziełem – tylko wtedy ludzie się w pełni angażują w realizację i dalsze doskonalenie. Niestety najczęściej raz ustalona procedura nie jest nigdy zmieniania, a przecież procedury są właśnie po to, aby się przyjrzeć jak praca jest realizowana i tę realizację doskonalić.

Łukasz Tartanus:

Panie Profesorze, wrócę jeszcze naszego badania. Aż 46% respondentów postrzega zarządzanie procesami jako sposób na redukcję kosztów. Logika wnioskowania jest prosta: nie będę się angażował we wprowadzanie zarządzania procesami w mojej firmie, ponieważ zarządzanie procesami prowadzi do redukcji kosztów, a redukcja kosztów to zagrożenie dla mojego miejsca pracy, to zagrożenie dla mnie. Dlaczego w naszych głowach ciągle jest to tak kojarzone?

Prof. Andrzej Blikle:

Jest to prawidłowo kojarzone, bo niestety taka jest kultura zarządzania w bardzo wielu firmach. Wielu ludzi, którzy pracują lub pracowali w dużych firmach, uważa, że na tym polega zarządzanie. W większości firm na każdym kroku mówi się o zysku i o kosztach, o zbyt małym zysku i zbyt wysokich kosztach. Myślę, że bierze się to z błędnego założenia, które w Polsce jest z lubością powtarzane przez komentatorów gospodarczych i managerów – że celem funkcjonowania każdej organizacji gospodarczej jest generowanie zysków. Otóż nie jest tak, jak to się usiłuje przedstawić – to nie jest żadne prawo grawitacji w ekonomii, a prawo wyboru właścicielskiego. Będąc właścicielem firmy decyduję o celach firmy. Celem firmy nie musi być zysk, co nie oznacza, że nie jest ważny. Zysk jest zawsze koniecznością, ale nie musi być celem. Różnicę między koniecznością i celem tłumaczę takim przykładem - „żeby żyć trzeba jeść”, ale „kto żyje po to żeby jeść, żyje krócej”. Z firmami jest podobnie. Ja nie oceniam i nie mówię, że zysk jako cel funkcjonowania firmy jest czymś złym, choć często ma to swoje negatywne konsekwencje. Toyota jest nie tylko największą firmą motoryzacyjną świata, ale też najzyskowniejszą. Najzyskowniejszą nie pod względem wolumenu zysku, ale pod względem marży, czyli zyskowności. Toyota ma średnio 40% wyższą marżę od Hondy. Natomiast misją Toyoty jest dostarczanie światu najlepszych środków transportu. W swojej książce cytuję Pana Toyodę, który mówi, że zysk jest ważny, ale jeśli nasi pracownicy zaczynają mylić cel z koniecznością to firma zaczyna schodzić na manowce - nam zysk jest potrzeby po to, aby dostarczać jak najlepszych środków transportu. W związku z tym są dziś najbardziej zyskowna i jedną z największych firm motoryzacyjnych świata.

Łukasz Tartanus:

Często w życiu tak jest, że jeśli człowiek kieruje się niefinansowymi pobudkami, ale pasją, to wtedy jest o wiele bardziej prawdopodobne osiągnięcie korzyści finansowych, niż w sytuacji kiedy to finanse są dla nas głównym celem. Jeśli wkładamy w coś serce, to wcześniej lub później to procentuje finansowo.

Prof. Andrzej Blikle:

Tak właśnie jest. Niestety jeżeli właściciele firmy wybierają maksymalizację zysków jako cel główny, to najczęściej też stawiają na piedestale minimalizację kosztów. Wtedy zarząd ma dwa cele: maksymalizować sprzedaż i minimalizować koszty. Właściciele często, żeby „zmotywować” zarząd, wyznaczają premie za zyski. Nierzadko dzieje się jednak tak, że zarząd osiąga postawione mu cele, ale ze stratą dla firmy. Dlaczego? Ponieważ nie jest już zainteresowany rozwojem firmy, dbałością o pracowników, przynoszeniem przez firmę pożytków ludziom, ale jedynie tym żeby dostać premię kwartalną. Często właśnie już nawet nie roczną, bo to za długa perspektywa żeby się martwić, bo nie wiadomo „czy ja tu jeszcze będę”. Kwartał to krótka perspektywa.

Przecież, nasz poprzedni kryzys ekonomiczny zaczął od firmy Enron, w której rada nadzorcza wyznaczyła zarządowi bardzo wysokie premie – po kilkadziesiąt milionów dolarów – wypłacane jeżeli wartość firmy rosła z kwartału na kwartał. W związku z tym ludzi interesowała wyłącznie wartość – wartość akcji i zwrot z kapitału. Sztucznie napompowana bańka w którymś momencie pękła.

Jeśli zarząd jest „motywowany” za pomocą kija i marchewki, to będzie motywował innych w ten sam sposób. Managerowie często mówią „naszych pracowników interesują tylko pieniądze” i dodają „to widać gołym okiem”. Ja na to odpowiadam, że gołym okiem widać również i to, że „ziemia jest płaska”. Potem pytam „mówisz, że ich interesują tylko pieniądze, a co innego masz im do zaproponowania?” Skoro pracownicy uważają, że od firmy mogą oczekiwać tylko pieniędzy, to tylko pieniędzy oczekują. Wtedy słyszę „proponuję wiele rzeczy, np. bilety na basen, stołówkę, samochód firmowy” - ale przecież to wszystko pieniądze, tylko w innej postaci. A gdzie są wartość społeczne i poczucie przynależności społecznej, gdzie są motywatory godnościowe? Managerowie bardzo często nie wiedzą czym są prawdziwe źródła motywacji. Jak mówi profesor Kosewski, ludzie zatrudniają się w dużej mierze po to, aby zarabiać pieniądze, co nie oznacza, że należy ich tymi pieniędzmi zaganiać do każdej czynności. Znam dobrze wykształconych trzydziestolatków i czterdziestolatków, którzy po kilkunastu lub nawet kilku latach doskonale opłacanej pracy w korporacjach zrezygnowali w ogóle z pracy na dwa lata, bo muszą „odparować” i zająć się czymś spokojnym – nawet za dużo mniejsze pieniądze.

Łukasz Tartanus:

…ale Panie profesorze, czy to nie jest tak jak z drabiną Maslowa – może żeby dojść do takiej konkluzji, to trzeba jednak mieć zaspokojony ten pierwszy poziom potrzeb związanych z bezpieczeństwem? Czy o motywacji godnościowej nie możemy mówić dopiero wtedy, kiedy nasi pracownicy będą mieli komfort finansowy, poczucie bezpieczeństwa finansowego?

Prof. Andrzej Blikle:

Nie. Po pierwsze Maslow się z tego wycofał, tylko mało kto o tym wie. W literaturze o zarządzaniu jest szeroko omawiana piramida Maslowa. Wspólnie z profesorem Kosewskim zorganizowaliśmy jakiś czas temu seminarium, na którym jedna z jego doktorantek po dogłębnej analizie literatury z obszaru psychologii potwierdziła, że potrzeby masłowa nie tworzą hierarchii, choć są oczywiście bardzo ważne. Wróćmy do przytoczonego przeze mnie Majdanu – czy ci ludzie mieli zapewnione podstawowe potrzeby związane z bezpieczeństwem? Byli tam wyłącznie dla tej najwyższej potrzeby, nie dla bezpieczeństwa, nie dla podstawowych biologicznych potrzeb. Więc to nieprawda. Co nie oznacza, że nie trzeba ich pracownikowi zapewnić. Co nie oznacza też, że im mniej są zapewnione te potrzeby podstawowe, tym silniejsze musza być godnościowe żeby ludzi porwać. Więc patriotyzm, walka o niepodległość są tak silne, że ludzie tam decydowali się koczować, tracić domy, życie.

Pracownikowi powinniśmy zagwarantować warunki, w których nie będzie się czuł wykorzystywany, warunki, które również uwzględniają możliwości firmy. Często pracownik czuje się oszukany, ponieważ nie zna sytuacji finansowej firmy, a powinien się w niej orientować.

Łukasz Tartanus:

Ale dlaczego sytuację finansową się przed pracownikami ukrywa?

Prof. Andrzej Blikle:

Wszystko zależy od tego, jak się z pracownikami o tej sytuacji rozmawia. Przede wszystkim należy pracowników nauczyć interpretowania raportów finansowych. Należy wytłumaczyć stronę przychodową, ale i kosztową. Za moich czasów, wszystkie moje placówki raz na miesiąc dostawały raport finansowy, tak zwany lokalny rachunek wyników. Globalny, czyli obejmujący całą firmę, też był znany pracownikom. Pracownicy znali koszty i przychody swojej placówki, znal również koszty na poziomie całej firmy, w których poszczególne placówki musiały kontrybuować (transport, marketing, księgowość itd.). Podstawą była edukacja – nauczenie pracowników czytania tych raportów. Natomiast trudnym do rozwiązania problemem jest poufność takich informacji, których najczęściej nie chcemy ujawniać konkurencji. Jeśli się powszechnie udostępni pracownikom takie dane, to jest duże prawdopodobieństwo, że wyciekną na zewnątrz. Ala zawsze jest coś za coś – jeśli się ich nie udostępnia to ludzie myślą, że są oszukiwani – i czasami rzeczywiście są. Firma ma ogromne nadwyżki gotówkowe i płaci bardzo marnie tylko dlatego, że w danym regionie płaci się marnie – ludzie i tak przyjdą do pracy. Jeśli polski oddział firmy jest najzyskowniejszy ze wszystkich oddziałów w korporacji międzynarodowej, a płaci najmniej to ludzie maja prawo czuć się wyzyskiwani.

Łukasz Tartanus:

Nawiązując do tego, o czym wcześniej mówiliśmy, przypomniałem sobie różne momenty ze swojego życia – faktycznie jest coś niezwykle motywującego w sytuacjach, w których ktoś z właścicieli lub zarządu pyta: „jak ty byś to zrobił?”. Jest motywujące to, że mogę mieć wpływ na to jak firma będzie wyglądała. Tak samo a propos tematu głównego naszej rozmowy – ja mogę mieć wpływ na to, jak ten proces będzie wyglądał. W Toyocie, o której już wspominaliśmy każdy pracownik może zatrzymać w każdym momencie linię produkcyjną – jeśli zauważy problem, błąd, odchylenie od zakładanego poziomu jakości.

Prof. Andrzej Blikle:

Tak - widziałem na własne oczy w montowni Lexusa w Japonii.

Łukasz Tartanus:

 … no właśnie, pracownik nie boi się tego, że 1 minuta zatrzymania linii produkcyjnej kosztuje setki tysięcy dolarów. Jest na tyle umocowany, będąc szeregowym pracownikiem, że może to zrobić.

Prof. Andrzej Blikle:

Tam jest to naturalne. W naszej kulturze niestety często nie do pomyślenia.

Łukasz Tartanus:

Panie Profesorze, dziękuję za tę rozmowę – w imieniu swoim i całej społeczności PROCESOWCY.PL.

Prof. Andrzej Blikle:

Dziękuję.

Turkusowe firmy

Sense Magazine lipiec 2016. Rozmawiała Monika Stachura.

Czy może istnieć firma bez szefa? Dzień bez narady? Projekt bez kierownika? To nie iluzja, ale ścieżka rozwoju organizacji, która sprawdza się w rzeczywistości wolnorynkowej. Frederic Laloux, belgijski coach i doradca biznesowy, przekonuje, że tradycyjny model zarządzania, w którym decyzje podejmowane są na samym szczycie hierarchii, jest przestarzały. W swojej książce „Pracować inaczej” prezentuje przykłady organizacji, które odeszły od struktury szefów i podwładnych i wprowadziły zasady „turkusu”, zgodnie z którymi ludzie angażują się w różne zadania, dlatego że chcą i potrafią, a nie że muszą. Te zmiany okazały się pożyteczne dla pracowników, klientów i wyniku ekonomicznego firm. Prof. Andrzej Blikle uznał publikację Laloux za jeden z najważniejszych tytułów dotyczących zarządzania.

Dlaczego uważa pan, że książka „Pracować inaczej” jest tak ważna? W rekomendacji pisze pan, że Laloux stworzył nowy paradygmat.

Andrzej Blikle:  Książka ujęła mnie dlatego, że znalazło się w niej wszystko, czego staram się od 20 lat nauczać i o czym sam piszę w mojej książce „Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu”. Już wiele lat temu zacząłem mówić o zaufaniu i partnerstwie w biznesie, o tym, że każdy człowiek jest źródłem kreatywności i innowacji i wystarczy ją uwolnić. Kiedyś przesiębiorcy pukali się w czoło i wychodzili z wykładów, a teraz przestali się pukać i coraz częściej mówią, że już tak zarządzają. I to mnie szalenie cieszy. To bardzo ciekawe, że Laloux wybrał właśnie turkusowy kolor. Każdy turkus jest inny a po rozcięciu na dwie połówki także one się od siebie różnią. I takie są właśnie firmy turkusowe — każde jest inna. Ważne jest także to, że turkus nie jest fundamentalistyczną ideologią, typu „tak ma być”, lecz wychodzi z założenia, że ludzie najaktywniej pracują, kiedy są wolni i szczęśliwy. Szalenie mi się ta książka spodobała i przekonałem się, że nie ja jeden się nią zafascynowałem. Od czasu, gdy zacząłem opowiadać o koncepcji Laloux w grudniu zeszłego roku, znalazłem już 6 „turkusowych” firm w Polsce, choć sami ich twórcy nie znali wcześniej tego paradygmatu samoorganizowania się, bo nawet nie samozarządzania. W kontekście turkusu samozarządzanie to zły termin, ponieważ zarządzanie to wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania, a w turkusie ludzie się samoorganizują.

Uważa pan, że zmiana na poziomie językowym też jest istotna?

Jest istotna, ponieważ opisuje inne zjawisko. Nie mówimy o wydawaniu poleceń, ale podejmowaniu decyzji we własnej sprawie. Czasami są to decyzje grupowe. Organizacja opracowuje sposób podjęcia decyzji dotyczącej dużej grupy, wyznacza zespół osób, które się na tym znają. One nad tym pracują i przedstawiają propozycje, dyskutowane później na forum. Bardzo mi się podoba zasada słabego consensusu, który polega na tym, że jest jakaś niewielka grupa, silnie przekonana o słuszności decyzji, a reszta nie protestuje. Spotkałem się z taką procedurą w organizacjach międzynarodowych, radach nadzorczych czy radach naukowych. Ten system  wymaga oczywiście zaufania i przeświadczenia, że firma realizuje pewien fundament strategiczny, pewną misję i wizję. Wtedy ludzie maja poczucie odpowiedzialności, więc decyzje zapadają w najlepszej wierze.

Wspomniał pan, że turkusy są bardzo różnorodne, każdy jest inny. Czy ta klasyfikacja nie jest więc nieco marketingowa?

Wprost przeciwnie. To tak zwane uogólnienie naukowe, które ma podstawy filozoficzne, ale dające się przetłumaczyć na praktyczny język. Jeśli ludzie w pracy mogą uszanować swoje wartości i działają w atmosferze otwartości i kreatywności, reszta się udaje. Jest także inny ważny element filozoficzny — odrzucenie porządku tak zwanego kupowania dobrego życia, co można ująć w model: jeśli będę miał sukces i pieniądze, to „kupię” sobie dobre życie. Skoro więc dobre życie jest ostatecznym celem, to starajmy się zadbać o nie, a sukces i pieniądze przyjdą w konsekwencji. I tak się właśnie dzieje. Te na pozór jakże ulotne zasady okazują się bardzo praktyczne. Biznesowo też! Jak już mówiłem, żadne dwa turkusy nie są do siebie podobne. W niektórych opisanych przez Laloux firmach istnieje struktura zarządcza, ale, mimo że zhierarchizowana, funkcjonuje inaczej niż w tradycyjnej firmie.

Laloux charakteryzuje organizację turkusową przez pełnię - wnoszenie do pracy całego siebie.

Tak, uwalnianie swoich talentów i kreatywności, które drzemią w każdym człowieku. To bardzo często jest tak głęboko przytłumione, że nawet sam człowiek o tym nie wie. W dzisiejszych czasach kierownicy poświęcają 98 % czasu  na tak zwane organizowanie pracy innym - co w rzeczywistości jest przeszkadzaniem – które polega na wskazywaniu, co kto ma robić, komu i kiedy przekazać, i późniejszym sprawdzaniu, jak to zostało wykonane.  Pozostaje im 2 % na myślenie o przyszłości i rozwoju firmy, o ludziach. Otóż ta „bieżączka” wynika wyłącznie z braku zaufania do ludzi. Jednakże budowanie zaufania musi iść równolegle z budowaniem odpowiedzialności i jest to proces bardzo powolny. Jednak w momencie, kiedy w firmie zagości zaufanie, funkcja wydawania poleceń i sprawdzania staje się niepotrzebna. Liderzy mogą zająć się tym, czyli powinni, czyli  wspomaganiem ludzi, uczeniem ich. Faktem jest, że wielu liderów tego nie potrafi. Jesteśmy świadkami nowej rewolucji przemysłowej, więc kto się nie potrafi przystosować, prędzej czy później będzie musiał odejść.

Jako kolejną z zasad turkusowej organizacji Laloux wskazuje cel ewolucyjny. W tej koncepcji  organizacja jest bytem, który ma swoje potrzeby. Jak się wsłuchać w potrzeby organizacji?

To jest bardzo ważne, ponieważ świat zmienia się w bardzo szybkim tempie. W magazynie Scientific American przeczytałem,  że dzisiejsi maturzyści rozpoczną swoją pracę w zawodzie, który jeszcze nie został nazwany. Cel ewolucyjny polega na tym, że firma musi cały czas obserwować, jak się zmienia świat wokół niej i poszukiwać  swojego celu. Można mieć stały azymut, na przykład „chcemy być  użyteczni” i cały czas rozglądamy się, jak możemy być użyteczni. Nie należy ulepszać lampy naftowej, skoro ludzie używają światła ledowego, tylko będziemy się zajmować oświetleniem i bardzo szeroko określamy nasze zadanie: zajmujemy się robieniem żarówek – zajmujemy się oświetlaniem powierzchni – zajmujemy się najlepszym przygotowaniem pomieszczeń do pracy i odpoczynku. A w tym mieści się parę innych rzeczy poza oświetleniem

Załóżmy więc, że jakiś szef przeczytał książkę Laloux i chciałby stworzyć turkusową firmę. Jaki pierwszy krok powinien zrobić?

Są oczywiście dwie ścieżki: jedna to samodzielna, druga z pomocą doradców. Jeśli robimy to sami, warto sięgnąć po książkę Michaela Abrashoffa „Ty tu dowodzisz” (ang.„It's your ship”). To jest historia amerykańskiego admirała, który został dowódcą nosiciela rakiet z 1500 osobami załogi. Wcześniej okręt był źle dowodzony, a w ciągu kilkunastu lat  Abrashoff stworzył sprawną jednostkę, którą stawiano innym za wzór. Jak to osiągnął? Zastosował jedną zasadę: rozmawiać z załogą. Zaczął jadać wspólnie z marynarzami w ich mesie, przez kilka miesięcy zaprzyjaźniał się z nimi, przekonywał, że drzwi do jego kabiny są dla nich zawsze otwarte. Postawa kapitana przekonała  ludzi i z czasem rzeczywiście zaczęli do niego przychodzić, zaangażowali się, wprowadzali ulepszenia. Ale bardzo ważny element był taki, że kapitan okazywał marynarzom zaufanie, słuchał ich. Jednak rozkaz pozostał rozkazem, a hierarchia hierarchią. Okręt brał udział w operacji „Pustynna burza” i doskonale poradził sobie w sytuacji bojowej. We wstępie do nowego wydania mojej książki, która będzie bardzo turkusowa, wprowadziłem pojęcia „zespołu zadaniowego” i „drużyny akcyjnej”. Zespół zastanawia się, podejmuje grupowe decyzje, ale w momencie, gdy rusza do akcji, nie mam już miejsca na dyskusje. Wtedy staje się drużyną akcyjną. Abrashoff bardzo dobrze pokazał taką sytuację: był czas na rozmowy, uwolnienie kreatywności, ale dyscyplina pozostała dyscypliną.

A jak wygląda druga ścieżka?

Druga droga do „turkusu” to praca z trenerami. Nasza grupa edukacyjna, w której współpracuję z psychologami biznesu, zaczyna od indywidualnych coachingów. W małej firmie, gdzie zatrudnienie wynosi około 20 osób, objęci są nimi wszyscy pracownicy, w firmie, gdzie pracuje 100 czy 200 osób, wybieramy grupę pilotażową a wszystkim pozostałym oczywiście mówimy, na czym polega proces. Zaczynamy od indywidualnych rozmów, od oceny, co ludzi najbardziej boli, potem uruchamiamy warsztaty komunikacyjne. Ludzie zaczynają się czuć zespołem, w którym można porozumiewać na coraz trudniejsze tematy, potem przeprowadzamy warsztat „trampoliny i bariery”- czyli, co w firmie nas unosi, i co nas ogranicza. Bariery identyfikujemy, żeby je usunąć, trampoliny – żeby je wzmocnić. Zaczynamy budować zaangażowanie ludzi, ponieważ każdy chętnie usunie to, co mu przeszkadza, a usunięcie przeszkód to najprostsza i najszybsza droga do podniesienia jakości i efektywności pracy oraz satysfakcji ludzi. Trudnym i emocjonującym tematem są wynagrodzenia, znaczną część książki poświęcam tak zwanym systemom motywacyjnym, które uważam za podstawową barierę, bo one w rzeczywistości silnie demotywują do dobrej pracy. Jeśli system oparty jest na premiach, prowizjach, wskaźnikach, należy go zlikwidować, ale to trzeba robić bardzo ostrożnie, ponieważ wiele osób czerpią satysfakcję z faktu, że zarabia x złotych więcej niż koledzy: „zarabiam więcej, więc jestem lepszy”. Najpierw trzeba więc doprowadzić do tego, że ludzie przestaną ze sobą współzawodniczyć, szacować się wzajemnie i oceniać swoją wartość po zarobkach, i zaczną naprawdę współpracować. To może potrwać.

Co skłoniło tych przedsiębiorców, których pan spotkał, do zmian w organizacji?

Jeden z nich jest z Krakowa i założył tam dwie firmy, pierwszą zaraz po studiach, zajmuje się odzyskiem metali kolorowych ze śmieci elektronicznych. Potem dołączył do niego kolega, potem jeszcze jeden. Decyzje podejmują na zasadzie, która ja nazywam demokracją partnerską, czyli decyduje mniejszość, która wie, a reszta ma do niej zaufanie. Potem ten przedsiębiorca wraz z żoną  stworzył firmę notjustshop, która „zatrudnia” nieletnie dzieci. Dzieci bawią się w projektowanie ubranek, a potem te ubranka są szyte, także przez mamy tych dzieci, i trafiają do sprzedaży, a pieniądze ze sprzedaży są przeznaczone na opłacenie kosztów szycia oraz na rzecz tych dzieci z domów dziecka, z hospicjów, z bardzo ubogich rodzin. Ubranka się dobrze sprzedają, bo są projektowanie przez dzieci. Teraz właściciele dostają zamówienia od dużych korporacji na zorganizowanie programów CSR, ponieważ mają tak twórcze pomysły. Laloux opisuje ten proces podobnie: po prostu w pewnym momencie zarząd czy właściciel dochodzą do wniosku, że ludzie lepiej pracują, jeśli są wolni i szczęśliwi.12 przedstawionych w książce organizacji doszło do turkusu bez wzorca i bez kontaktu ze sobą. Myślę, że wielu liderów idei nie wyszło od tego, że ludzi będą bardziej efektywnie pracować, jeśli będą szczęśliwi, tylko chciało, żeby ludzie byli szczęśliwi. Później okazało się, że przyniosło to także ekonomiczny wymiar.

Warto przeczytać:
Doktryna jakości. Wydanie II turkusowe. Rzecz o turkusowej samoorganizacji”, Andrzej J.Blikle, Helion One Press 2016
Pracować inaczej”, Frederic Lalux, Studio EMKA 2015
Ty tu dowodzisz. Najskuteczniejsze metody kierowania załogą”,  Michael D. Abrashoff, Wolters Kluwer 2014

Firma oparta na wartościach

Wywiad ukazał się w książce autorstwa Justyny Bakalarskiej „Marketing wartości”  wydanej przez Wydawnictwo Słowa i Myśli w 2016 r.

W biznesie przez lata rządziła i pewnie w wielu firmach jeszcze rządzi zasada: „po trupach do celu”. Ale chyba w tej kwestii coś się zmienia?

Zawsze sprzeciwiałem się takiej zasadzie i to nie tylko z przyczyn etycznych, ale również pragmatycznych. Idąc „po trupach” nie dojdzie się zbyt daleko. Co prawda niektórzy potrafią zgromadzić w ten sposób dużo pieniędzy, ale najczęściej na krótko.

Uważam, że firmy powinny przestrzegać zasad etyki, wobec wszystkich swoich interesariuszy, a w tym szanować podmiotowość swoich pracowników oraz stwarzać dla nich pole do kreatywności i rozwoju. Ta idea nie jest zresztą nowa, ale ostatnio nabiera szczególnego rozpędu dzięki książce Frederica Laloux „Pracować inaczej”. Przeanalizował on kilka najczęściej spotykanych stylów zarządzania — od całkowicie autokratycznych po wysoce demokratyczne — nadając im symboliczne kolory. Na jednym końcu tej skali znajduje się styl czerwony — jeden wódz, który wymaga bezwzględnego posłuszeństwa — na drugim styl turkusowy, gdzie w zasadzie nie ma już kierownictwa w tradycyjnym rozumieniu tego słowa, są natomiast liderzy idei, mentorzy i moderatorzy. Laloux cytuje w swojej książce Johna Nasbita, którego zdaniem Najbardziej ekscytujące przełomy dwudziestego pierwszego wieku wydarzą się nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzającej się koncepcji, co to znaczy być człowiekiem.

W ciągu kilku ostatnich lat odnotowuję coraz częstsze pojawianie się firm i organizacji budowanych na przekonaniu, że człowiek stanowi wartość samą w sobie, że jest podmiotem, a nie „zasobem ludzkim”. Dla wielu z nich głównym celem firmy przestaje być zysk, a staje się tworzenie przyjaznego środowiska pracy, do której każdego dnia ludzie przychodzą z radością. Zysk nie przestaje być ważny, jest jednak traktowany jako środek do osiągnięcia celu, a nie cel sam w sobie. I choć takie podejście wydaje się mocno idealistyczne, to właśnie dzięki niemu firmy wygrywają na rynku i osiągają wysoką zyskowność. Frederic Laloux podaje w swojej książce 12 przykładów takich organizacji, a ja znajduję ich też coraz więcej w Polsce. Można o nich przeczytać na mojej witrynie pod zakładką Turkus, a także na facebookowych stronkach

www.facebook.com/TurkusowaOrganizacja,
www.facebook.com/HumanIntegralInstitute
http://leance.org/trust-in-yourself-others-and-the-abundance-of-life.

Niektórym menedżerom nadal wydaje się, że brak zaufania i biorąca się z niego autokratyczna kontrola to nieodłączne atrybuty tzw. kultury korporacyjnej. Doświadczenia wielu firm pokazują jednak, że to nieprawda. Takie postawy i działania niszczą naturalną potrzebę człowieka do twórczej pracy, co odbija się na jakości i wydajności, a nadto wymusza wysokie koszty kontroli. Od lat namawiam więc przedsiębiorców, by tworzyli firmy, w których szanowana jest godność człowieka i realizowana naturalna ludzka potrzeba twórczości i innowacyjności.

Wiele osób uważa, że to mrzonki. Przestrzeganie systemu wartości w biznesie nie wszystkim wydaje się możliwe. Jak więc przekonać ich do tego, że nie tylko ci „źli gracze” mogą cokolwiek osiągnąć?

Przede wszystkim należy im wyjaśnić, że „źli gracze” z reguły osiągają mniej. Na całym świecie rośnie liczba firm budujących na wartościach, które właśnie dzięki temu osiągają sukcesy. Na przykład działające w wielu branżach firmy Richarda Bransona, osiągają spektakularne sukcesy dzięki temu, że celem każdej z nich jest zrobienie czegoś pożytecznego nie tylko dla klientów, ale także dla pracowników. Tym ostatnim starają się umożliwić rozwój i dać poczucie tworzenia lepszego świata. I właśnie dzięki temu Branson wygrywa. Wielkim nieporozumieniem jest twierdzenie, że wartości wykluczają zysk, a zysk — wartości.

Działalność Bransona to oczywiście przykład dość dla nas odległy. Są jednak też krajowe. W ciągu zaledwie kilku miesięcy — od kiedy zacząłem opowiadać o idei organizacji turkusowych — znajduję ich w Polsce coraz więcej. Podchodzą do mnie po wykładzie i mówią „my tak właśnie zarządzamy”. Te firmy nie czytały ani książki Laloux, ani mojej, nie czerpały też z żadnych wzorców. Ich założyciele wyszli z prostego założenia, że ludzie wolni i szczęśliwi, ludzie którzy co dzień przychodzą do pracy z radością, pracują lepiej. Jedna z nich — REC Revealing Enterprise, zajmuje się odzyskiwaniem metali kolorowych ze starych komputerów. Drugi przykład, to firma Marco z Gliwic zajmująca się produkcją samoprzylepnych etykiet, podkładek i uszczelek. W obu praktycznie nie ma hierarchii kierowniczej, a decyzje są podejmowane przez pracowników na zasadzie tzw. słabego konsensusu — ktoś decyzję proponuje, kilka osób ją wspiera i jeżeli nikt nie zgłasza stanowczego veta, to decyzja jest podejmowana. Veto nie powoduje odrzucenia decyzji, ale inicjuje dyskusję. Taki styl organizowania firmy, jak tez˙ organizacji niegospodarczych, nazwałem demokracja? partnerska?.

O demokracji, którą znamy, Winston Churchill powiedział, że nie jest to najlepszy system, ale nikt niczego lepszego nie wymyślił. To jest demokracja, której podstawowa zasada brzmi: „Większość ma zawsze rację”. Friedrich von Hayek w książce Konstytucja wolności zauważył jednak, że to często prowadzi do sytuacji, w której znająca się na danej sprawie mniejszość jest przegłosowywana przez większość, która się nie zna. W demokracji partnerskiej jest na odwrót. Decyzję podejmuje mniejszość, która się zna i bierze za decyzje odpowiedzialność, a reszta ma do nich zaufanie. Zaufanie jest więc kluczem demokracji partnerskiej.

We wspomnianych wyżej firmach tak właśnie podejmowane są decyzje. Na początku 2016 r. poznałem przedstawicieli firmy holenderskiej, która zatrudnia ponad stu pięćdziesięciu doradców biznesowych i nie ma żadnej struktury hierarchicznej. Pracownicy łączą się w grupy projektowe, które istnieją dopóki projekt nie zostanie zrealizowany. Później pracownicy przechodzą do innych projektów. Firma nie ma też centralnego budżetu. Przygotowuje się co prawda prognozy przychodów i kosztów, ale one nie stają się kontraktami do zrealizowania.

Jak więc podejmuje się decyzje o wydatkach w takiej firmie?

Najczęściej decyzję zakupu podejmuje osoba, dla której dany wydatek jest niezbędny i stara się doprowadzić do słabego konsensusu. Byłem świadkiem jak firma, która tak właśnie funkcjonuje, opowiadała o tym na konferencji. Natychmiast pojawiły się wątpliwości wśród słuchaczy, którzy nie rozumieli, jak to jest możliwe, że na działalność finansową nie jest nałożona żadna kontrola. Uważali, że taki sposób musi prowadzić do nadużyć. Jednak prelegenci stwierdzili, że przez piętnaście lat działania firmy, czyli od początku jej istnienia, to się nigdy nie zdarzyło. Sekretem sukcesu jest fakt, że firma jest zbudowana na zaufaniu. Jednakże zbudowanie zaufania nie jest łatwe. Nie można go ani zadekretować, ani narzucić. Nie można go też okazać, gdy nie ma po temu warunków, czyli poczucia odpowiedzialności. Jeśli firma przypomina kolonię karną, to budowanie zaufania może potrwać parę lat i wymagać współpracy doświadczonych psychologów biznesu.

Wielu przedsiębiorców uważa, że wprowadzanie wartości do firmy jest zbyt trudne.

Oczywiście, że jest trudne! Niekiedy nawet bardzo trudne, o czym mówiłem już wcześniej. To dlatego właśnie taki model działania nie jest jeszcze zbyt powszechny. Żeby zaczął funkcjonować, trzeba zbudować odpowiedni poziom zaufania i partnerstwa wewnątrz firmy. Niestety w świecie biznesu często jest tak, że ludzie nie darzą się zaufaniem i rywalizują zamiast współpracować. Wiele firm organizuje współzawodnictwo uważając, że wtedy ludzie będą pracować lepiej. Ale to nieprawda. Pracują gorzej, bo każde współzawodnictwo niszczy współpracę, partnerstwo i zaufanie.

Aby budować firmę na wartościach trzeba wpierw wyeliminować toksyczne działania, a wśród nich wszelkie formy współzawodnictwa, oraz „metody motywacyjne” spod znaku kija i marchewki. Te ostatnie nie tylko nie motywują, ale wręcz demotywują, bo zachęcają do różnego rodzaju „zagrywek”. Na przykład sprzedawcy sklepowi, którym obiecano premię za podniesienie średniej wartości paragonu, rejestrują po kilku klientów na jednym paragonie. Podobnie pracownicy huty szklanych butelek, którym obiecano premię za zmniejszenie liczby wadliwych produktów, tłuką nieudane butelki, bo od liczby stłuczek premia nie zależy. W mojej książce „Doktryna jakości” opisałem kilkadziesiąt takich przykładów z życia wziętych. System premiowy czy prowizyjny to gra, w której firma zawsze przegra. Trzeba więc takie metody eliminować.

Od czego więc zacząć?

Od warsztatowych ćwiczeń empatycznej i asertywnej komunikacji. To nierzadko wymaga wsparcia sesjami coachingowymi i może potrwać kilka miesięcy. W wielu firmach ludzie nie potrafią ze sobą rozmawiać, a już szczególnie na linii przełożony-podwładny i w sytuacjach trudnych.

Gdy umiejętności komunikacyjne zostaną w jakimś stopniu osiągnięte, możemy przystąpić do postawienia firmie diagnozy. Do tego służy warsztat trampoliny i bariery. Trampoliny to nasze silne strony, które należy wzmacniać. Bariery to przeszkody na jakie napotykamy w codziennej pracy. Należy je usuwać. Okazuje się, że takie działanie to najszybsza i najtańsza droga do podniesienia jakości i wydajności pracy. A dodatkowo jest to działanie, w które ludzie chętnie się angażują. W ciągu ostatnich 20 lat przeprowadziłem ten warsztat blisko 100 razy i zawsze byłem świadkiem odkrywania przez firmę olbrzymich pokładów wiedzy wskazującej, co można w firmie ulepszyć. Ta wiedza jest w każdej firmie, ale najczęściej nie jest wykorzystywana.

Identyfikacja i usuwanie barier buduje zaangażowanie pracowników, bo dzięki temu zdobywają oni poczucie, że mogą poprawić swoje warunki pracy. Polecam tę metodę, ale aby stała się możliwa, wpierw szefowie muszą zdobyć zaufanie pracowników, a wszyscy muszą się nauczyć tak rozmawiać o barierach, by nie naruszać niczyjej godności. Temu właśnie służą wspominane już przeze mnie warsztaty komunikacyjne. To nierzadko wymaga wielu miesięcy pracy ale ten trud warto podjąć.

Co może być w tym pomocne?

Często potrzebna jest pomoc trenerów zajmujących się psychologią biznesu. Dobrze jest też szukać inspiracji. Znam przykład bardzo dużej zmiany w „firmie”, którą był okręt amerykańskiej marynarki wojennej. Duży nosiciel rakiet z załogą liczącą tysiąc pięćset osób. Kiedyś była to najgorsza jednostka w amerykańskiej marynarce, skierowano więc do niej kapitana Michaela Abrashoffa, by zmienił tę sytuację. Opublikował on później książkę, która w języku polskim nosi tytuł Ty tu dowodzisz. Opisał w niej, jak z tej najgorszej jednostki stworzył nie tylko najlepszą, ale też będącą wzorem dla całej marynarki. Później przysyłano do niego wielu kapitanów, którzy mieli uczyć się jego metod dowodzenia.

Abrashoff doskonale rozumiał, że aby coś zmienić trzeba zbudować zaangażowanie marynarzy i ośmielić ich do mówienia, co chcieliby zmienić. Nie było to łatwe, bo wystarczy sobie wyobrazić dystans w dużej firmie pomiędzy szeregowym pracownikiem, a prezesem. A w tym przypadku dochodziła do tego jeszcze hierarchia wojskowa. Marynarz, rozmawiając z kapitanem, stoi na baczność, a przy takiej postawie nie ma szans na szczerą rozmowę. Abrashoff postanowił więc jadać posiłki z marynarzami. To przełamywało barierę hierarchii i powodowało, że podwładni zaczynali z nim szczerze rozmawiać.

We wspomnianym przez pana przykładzie istotną rolę odegrał lider. Jaka jest rola lidera we wdrażaniu systemu wartości w firmie?

Lider powinien przede wszystkim pytać swoich pracowników o ich system wartości. Pracownicy muszą wiedzieć, że o wartościach w firmie mogą mówić, nawet wtedy, gdy uważają, że w firmie nie są one przestrzegane. Rozmowa o wartościach może prowadzić do wniosków, które uświadomią menedżerom, co należy zmienić w fundamencie kultury korporacyjnej firmy. Stanowczo jednak nie jestem entuzjastą wywieszania „naszych wartości” na ścianie. W pewnej korporacji widziałem kryształową tablicę z wypisanymi wartościami. Niestety odniosłem wrażenie, że były one głównie na ścianie, a mniej w sercach i umysłach pracowników.

O wartościach nie powinno się więc za dużo mówić, ale za to należy ich bardzo sumiennie przestrzegać. Badania pokazują, że wszyscy ludzie, bez względu na rasę, religię i krąg kulturowy, wyznają w zasadzie te same wartości: rzetelność, uczciwość, solidarność czy lojalność. Skoro te wartości są w nas, to potencjalnie też są w firmach. Jeżeli więc firma zmusza pracowników do działania wbrew wartościom, np. do nieuczciwego traktowania klienta, dostawcy lub pracownika, to najpierw trzeba odstąpić od takich zachowań zaczynając od liderów. Jeśli oni nie będą przestrzegać wartości, to doprowadzą do bardzo groźnych dla firmy postaw cynicznych — skoro firma sama nie zachowuje się uczciwie, to mnie nie obowiązuje uczciwość wobec firmy.

Zaufanie to jedna z korzyści, jakie można odnieść, stawiając na wartości. Co jeszcze firma może na tym zyskać pod względem niematerialnym?

Jak udowodniono na gruncie naukowym i potwierdzono na bardzo wielu przykładach praktycznych, najsilniejszą potrzebą człowieka jest potrzeba godności własnej. Wyrażając to innymi słowami, każdy człowiek chce mieć powód do dumny z siebie. Potrzeba godności to jedyna potrzeba, dla zaspokojenia której ludzie są gotowi umierać. Gdyby nie ona, nie byłoby ani Powstania Warszawskiego, ani Majdanu kijowskiego. Nawet żołnierz armii najemnej służący w obcym dla siebie kraju nie ryzykuje życia dla wypłacanego mu żołdu, ale dla „honoru munduru”.

Jednakże zaspokajanie potrzeby godności niekoniecznie wymaga heroicznych okoliczności. Możemy ją zaspokajać na co dzień, mając poczucie, że to, co robimy, nie narusza naszych wartości, że jest komuś potrzebne, że nadaje sens naszemu życiu. Wtedy jesteśmy szczęśliwi — szczęśliwi na co dzień. I to jest ta korzyść, którą daje poszanowanie wartości.

A co z konsumentami? Chętniej kupujemy od etycznych firm? Czy jednak to cena i względy ekonomiczne są najistotniejsze?

To oczywiście zależy od poziomu zamożności społeczeństwa. W USA znany jest indeks giełdowy Human Impact and Profit, który mierzy dobroć firm na podstawie pięciu parametrów. Jednym z nich jest zyskowność, ale równie ważnym wskaźnikiem jest opinia pracowników o firmie wyrażana na portalach społecznościowych. Bada się też stosunek firmy do środowiska naturalnego, a także czy firma dba o work-life balance. Okazuje się, że firmy, które plasują się wysoko w tym indeksie, wygrywają również na giełdzie. Ta zbieżność może świadczyć o dwóch zjawiskach. Po pierwsze, klienci szanują odpowiedzialne firmy. A po drugie, o czym mówiłem już wcześniej, odpowiedzialne firmy oferują lepsze produkty i usługi. To pierwsze zjawisko występuje głównie w społeczeństwach bogaty. Jednakże to drugie dotyczy w równej mierze bogatych jak i biednych. Nie jest bowiem prawdą, że niskie koszty muszą prowadzić do wyzysku pracownika i kontrahenta oraz niszczenia naszej planety.

Jak pan myśli, dlaczego akurat teraz jest taki boom na wartości? W końcu wartości i etyka towarzyszyły firmom już od dawna.

Zacznę od przytoczenia stosunkowo mało znanego faktu, który dotyczy spółek z ograniczoną odpowiedzialnością. Wprowadzono je w USA w XIX wieku wyłącznie jako formę udostępnianą firmom, które budowały drogi żelazne. Były to inwestycje bardzo ryzykowne, ze względu na ciągłe walki z Indianami. Często zdarzało się, że wycinano w pień całą ekipę budowniczych i trzeba było zatrudniać następną. Zezwolono więc na formułę ograniczonej odpowiedzialności, ale tylko na okres jednego projektu, gdyż zdaniem ówczesnych Amerykanów, że ograniczona odpowiedzialność była nieetyczna. Uważali oni, że przedsiębiorca powinien odpowiadać za to co robi całym swoim majątkiem. Ten przykład pokazuje, jaki był dawniej etos przedsiębiorców i jak duże było poczucie odpowiedzialności.

Dziś modny stał się termin „społeczna odpowiedzialność biznesu” (corporate social responsibility – CSR), co w jakiejś mierze może świadczyć o powrocie do wartości. Niestety wiele firm zabija ideę jaka się kryje pod tym hasłem, traktując CSR jako jeszcze jedno narzędzie marketingowe. Na zewnątrz sowicie dotuje działania społeczne i proekologiczne, a wewnątrz wyzyskuje pracowników i toleruje niewolniczą pracę u swoich dostawców. Pracownicy to widzą, a to buduje wśród nich groźne postawy cynizmu. Wtedy już nikt nie uwierzy w żadne firmowe wartości.

Co by pan radził pracodawcom, liderom, którzy rzeczywiście chcą coś zmienić? Dla których CSR nie jest pustym pojęciem związanym z rentownością?

Wystarczy rozejrzeć się wokół siebie, w czym można pomóc ludziom w lokalnej społeczności. I to najlepiej tak, aby potrzebujących pomocy nauczyć samodzielności zgodnie z zasadą — daj wędkę, a nie rybę. Wysłanie paczki z żywnością czy ubraniami to często za mało, choć nierzadko od tego trzeba zacząć.

Wspaniałym przykładem jest wspomniana przeze mnie już wcześniej firma metalurgiczna, której założyciele stworzyli także drugą firmę NotJustShop.pl. Pomyśleli, że chcieliby zrobić coś więcej dla innych. Postanowili więc, że zajmą się dziećmi z najuboższych rodzin w ich okolicy, a także dziećmi z domów dziecka i hospicjów. Wymyśli dla tych dzieci zabawę, która polega na projektowaniu ubranek. Dzieci rysują ubranka, w których chciałyby same chodzić. To dla nich dobra zabawa, ale potem te ubranka są szyte i to nierzadko przez  ich bezrobotne mamy. Później są sprzedawane, a cały dochód jest obracany na rozwój firmy. Dzieci mają dobrą zabawę, uczą się odpowiedzialnej pracy, i mają satysfakcję z tego, że ich rówieśnicy chodzą w ubraniach, które oni zaprojektowali. Na dodatek mamy mają pracę. A wszystko zaczęło się od tego, że właściciele firmy rozejrzeli się wokół.

Czy wszystkie firmy mogą iść w tym kierunku – w kierunku wartości? Czy są ograniczenia?

Przede wszystkim ktoś w firmie musi tego chcieć. Dobrze, jeśli jest to szef, ale znane mi są przypadki, w których niewielki zespół zaczął w ten sposób funkcjonować, osiągnął sukces, i w ten sposób zachęcił do zmiany całą firmę, a w tym i szefa. Jednakże lider zmiany jest niezbędny.

Po drugie, firma nie może zmuszać ludzi do działań nieetycznych. Jeżeli tak jest, to zapomnijmy o wartościach i od razu organizujmy się jak kolonia karna. A ludzie i tak nas ograją.
Trzeci warunek to przełamanie syndromu braku zaufania, który często wynika z negatywnych doświadczeń, jakie nieobce są wielu ludziom. Bywa, że pracownicy postrzegają przełożonych jako nadzorców i prokuratorów. Przełamanie takiego przekonania może być bardzo trudne.

Jak rysuje się przyszłość? Czy pana zdaniem takich firm będzie coraz więcej?

Jestem przekonany, że tak, o czym pisałem już dość dawno w mojej książce Doktryna jakości. Ludzie, którzy zdziałają w zgodzie ze swoimi wartościami, którzy mają poczucie, że to co robią jest komuś potrzebne, że sami mają przestrzeń do rozwoju i kreatywności — pracują lepiej. To potwierdza się to zarówno w badaniach naukowych, jak i w codziennej praktyce firm turkusowych. A widzę takich firm jest na świecie coraz więcej a i w Polsce nie jest inaczej. Gdy zasady dziś zwane turkusowymi promowałem w latach 1990., słyszałem, że to całkowicie nieżyciowe. Wielu wciąż tak myśli, ale coraz więcej jest osób, które przychodzą do mnie i mówią: „Ja już tak zarządzam”.

O zarządzaniu bez budżetu i nie tylko

Miesięcznik finansowy "Bank", grudzień 2016 r, rozmawiał Bohdan Szafrański

Jak to się stało, że zainteresował się Pan Profesor nowymi koncepcjami zarządzania i czym jest zarządzanie bez budżetu?

Mija prawie dwadzieścia lat od chwili, gdy całkowicie zmieniłem mój styl zarządzania z tradycyjnego na związany z zarządzaniem kompleksową jakością TQM (ang. Total Quality Management). To mnie zainspirowało. Musiałem jednak nauczyć TOM-u nie tylko siebie, ale i moich pracowników. Wyszedłem więc z założenia, że skoro jestem z zawodu nauczycielem akademickim, to powinienem wykorzystać umiejętność uczenia. Jeździłem na konferencje organizowane w wielkiej Brytanii przez Towarzystwo im. Edwardsa Deminga, przy których odbywały się targi książki poświęcone zagadnieniom związanym z TQM. Wtedy dostęp do takiej literatury nie był łatwy, a księgarni Amazon jeszcze nie było. Na początku przekazywałem wiedzę moim pracownikom, ale dość szybko przybrało to formę otwartych spotkań, które organizuję co miesiąc od dwudziestu lat jako Konwersatorium TQM. W ramach zgłębiania TQM spotkałem się też z ideą zarządzania bez budżetu. Określenie jest dość niefortunne, bo można odnieść wrażenie, jakbyśmy w ogóle nie zarządzali finansami. Tymczasem jest to tylko inna formuła zarządzania, w której nadal tworzy się prognozę wpływów i wydatków, tyle że ona nie staje się kontraktem. O takim zarządzaniu pomyślały już ponad dziesięć lat temu duże organizacje, które założyły stowarzyszenie Beyond Budgeting Round Table (BBRT). W tym gronie są też banki. Najwcześniej przyjął ten styl Svenska Handelsbanken AB, ale w BBRT jest też na przykład Barclays i kilkadziesiąt innych dużych organizacji.

Na czym polega ten system i jakie są jego zalety? Dlaczego nie potrafimy dobrze zaplanować przyszłości?

Główna idea jest taka, że prognoza nie staje się kontraktem, a więc nie służy do rozliczania, ale do podejmowania decyzji w podążaniu nieustannie zmieniającym się rynkiem. Takie traktowanie prognozy nazywam budżetem nawigacyjnym, w odróżnieniu od budżetu kontraktowego, który jest kontraktem do wykonania. Dziś rynek zmienia się znacznie szybciej niż dwadzieścia lat temu, więc prognoza jest co najwyżej grubym przybliżeniem przyszłości. Im dalej w nią sięgamy, tym jest mniej pewna. Dlaczego więc z prognozy czynimy kontrakt? A no dlatego, że nie mamy zaufania do naszych pracowników. A skoro im nie ufamy, to musimy ich kontrolować i zaganiać do pracy kijem i marchewką. I do tego właśnie służą tradycyjnie rozumiane budżety. W zależności od osiągnięcia „targetów”, premie są wypłacane lub też nie. Już od czterech dziesięcioleci wiadomo, że taki system jest nie tylko nieskuteczny, ale wręcz przeciwskuteczny. Przynosi skutki przeciwne do zakładanych, bo zachęca ludzi do podejmowania działań niekorzystnych dla firmy. Zaczyna się od kosztów ponoszonych na tworzenie budżetu. Na przykład w IBM w 1973 roku układanie rocznego budżetu trwało półtora roku, a zajmowało się tym trzy tysiące osób. W tym samym czasie Ford wydawał na utworzenie rocznego budżetu ponad miliard (!) dolarów. Jednak wada budżetów kontraktowych to przede wszystkim fakt, który zauważył Jack Welch pisząc: Tworzenie budżetu to ćwiczenie w minimalizowaniu. Zawsze próbujesz otrzymać od ludzi jak najmniej, bo każdy negocjuje najniższe liczby. Skoro moja premia zależy od osiągnięcia zadanych celów sprzedażowych, to nie będę ich stawiał zbyt ambitnie. Zauważono też, że przy negocjowaniu budżetów kontraktowych ludzie nierzadko żądają więcej środków, niż w potrzebują. Postępują tak, bo wiedzą, że jeśli im zabraknie, to więcej nie dostaną i jeszcze usłyszą, że źle planowali. Dlatego, jeżeli oceniam, że potrzebuję 80, to muszę mieć 100, a żeby mieć 100, muszę wystąpić o 150, bo 1/3 zawsze mi obetną. A obetną, bo oni wiedzą, że ja wiem, że mi obetną. I gra się toczy, a wszyscy udają, że tego nie widzą. Mówię o tym już od kilku lat między innymi na studiach MBA, a moi słuchacze — często dyrektorzy i prezesi dużych firm — tylko potwierdzająco kiwają głowami. Negocjując budżet nie podzielę się też z firmą wiadomością o nadchodzącej dobrej koniunkturze, bo zaraz podnieśliby mi cele.

Jeśli system jest tak dobry i skuteczny to dlaczego tak trudno do niego przekonać decydentów w firmach? Czy dzięki niemu można promować etyczne zachowania pracowników?

Opór bierze się z przekonania, że ludzie są leniwi i nieuczciwi. My oczywiście jesteśmy inni, ale ludzie… To przekonanie, z którego wielu menedżerom trudno jest zrezygnować. A z braku zaufania bierze się brak odpowiedzialności. Kto jest postrzegany jako nieuczciwy, nierzadko zacznie się tak zachowywać. Bardzo dobitnie pisze o tym Philip Zimbardo w swoim „Efekcie Lucyfera”. Jednocześnie my ludzie chcemy działać etycznie. Wartości takie jak uczciwość, rzetelność czy prawdomówność, są dla nas bardzo ważne. Zatem, gdy odchodzimy od tych wartości, to odczuwamy bardzo niemiłe uczucie zwane dysonansem godnościowym. Wtedy, by zmniejszyć sobie ten dyskomfort, szukamy usprawiedliwienia. Jeżeli firma proponuje pracownikom grę w postaci systemu premiowego, to często mówi pracownikowi: graj tak abyś wygrał, a już nasza głowa w tym, aby to było z korzyścią dla firmy.  Okazuje się jednak, że per saldo firmy na tym tracą, a pracownicy mają usprawiedliwienie — to nie ja wymyśliłem tę grę, tylko firma, mam więc moralne prawo grać tak, żeby wygrać. Na przykład, sprzedawca premiowany za wysoką sprzedaż, nie dba o koszty promocji, a jeżeli jest premiowany za zysk, to będzie oszczędzał na koniecznych wydatkach. A gdy  raz już sobie coś usprawiedliwimy, to później łatwiej o kolejne nieetyczne działania.

Jakich zmian w funkcjonowaniu światowej gospodarki możemy się spodziewać w przyszłości?

Jestem przekonany, że szybkość zmian w gospodarce będzie coraz większa i to nie tylko ilościowa, ale przede wszystkim jakościowa. Mam tu na myśli przejście od gospodarki wymiany do gospodarki współdzielenia. To się już zaczyna dziać. Na przykład, jeśli bezpłatnie udostępnię moje mieszkanie w Warszawie, to będę mógł skorzystać z czyjegoś w Londynie, więc liczba hoteli będzie spadać. Coraz też więcej twórców (w tym i ja) bezpłatnie udostępnia swoje dzieła na licencji Creative Commons. Tam gdzie w gospodarce tradycyjnej odbyłaby się sprzedaż podnoszącą PKB, w gospodarce współdzielenia  wzrostu nie będzie. Trzeba więc kondycję gospodarczą kraju oceniać inaczej, o czym pisali już i Tomáš Sedláček i Jeremy Rifkin.  Firmy też muszą dostosować się do nowego reguł albo wypadną z rynku tak jak kiedyś ręczne warsztaty tkackie zostały wyparte przez mechaniczne krosna. Więcej o zarządzaniu bez budżetu można przeczytać na: http://www.moznainaczej.com.pl/bez-budzetow-kontraktowych.

Podkategorie

Wywiady z Andrzejem Blikle opublikowane w mediach w 2014 r.

Wybrane wywiady

RSS