Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Alexandre Havard, Etyka przywódcy, MSM Studio, Gdańsk 2011

Etyka przywódcy opiera się na kultywowaniu i praktycznej realizacji czterech cnót uznawanych przez Platona za podstawowe i nazywanych kardynalnymi: roztropność, sprawiedliwość, męstwo i wstrzemięźliwość. Do tego dodajemy dwie jeszcze, również cenione przez starożytnych: wielkoduszność i pokorę. Wokół tych sześciu cnót buduje Havard swoją koncepcję etyki przywódcy.

Jego zdaniem „cnota tworzy przestrzeń dla przywództwa, ponieważ pozwala wzbudzić zaufanie”. Zauważa też, że „cnoty nie zastępują kompetencji zawodowych, lecz są ich nieodłączną częścią i to istotną”. A skoro są ich częścią, to przekładają się na zasady praktyczne. I tak na przykład pokorę przywódca realizuje przez włączanie innych w proces przywództwa: „liderzy nie popychają, a pociągają; uczą, nie rozkazują, inspirują, a nie gromią. (…) przywództwo polega nie na demonstrowaniu własnej siły, ale na umacnianiu sił innych ludzi. (…) Przywódcy delegują władzę, to znaczy przenoszą część procesu decyzyjnego na podwładnego i czynią go współodpowiedzialnym za rezultaty. (…) Formuła rozkazuj i kontroluj (…) jest manifestacją pychy.”

Wśród liderów, których Havard stawia za etyczny wzór, znajdują się Jan Paweł II i Lech Wałęsa, ale też (m.in.) Ronald Regan, Robert Schuman i Josemaria Escriva — twórca Opus Dei. Havard jest w widoczny sposób człowiekiem głęboko wierzącym, często więc odnosi swoje rozważania do zasad Dekalogu i etosu wiary, nie stroni jednak od ich wymiaru praktycznego. Zdaje się zgadzać z Immanuelem Kantem, który twierdził, że etyka jest wiedzą praktyczną. Odwołuje się też nie tylko do starożytnych i do filozofów katolickich, ale również do takich współczesnych autorytetów zarządzania jak na przykład Jim Colins, który uznawał, że pokora przywódców jest niezbywalnym warunkiem ich rozwoju.

I na koniec jeszcze jeden cytat: „Jeśli chcesz być liderem, bądź indywidualnością, a nie indywidualistą. Współpracuj z innymi w sposób, który przyniesie korzyść obu stronom. Liderzy nie mylą wspólnoty z organizmem społecznym (…). Postrzegają ją jako zbiór prawdziwych, odrębnych i niepowtarzalnych w swej indywidualności osób. Społeczność, to nie anonimowy tłum, w którym nie sposób dojrzeć twarzy konkretnego człowieka.”

Meredith Belbin, Nie tylko zespół, Oficyna a Wolters Clouwer business 2010

M.Belbin, Nie tylko zespółTa niewielka książeczka (133 strony) jest poświęcona w całości pracy zespołowej i została oparta na pochodzącej od autora teorii ról zespołowych. Belbin stara się pokazać różnice pomiędzy grupą przypadkowo dobranych ludzi a zespołem ludzi o rolach określonych w sposób ułatwiających współpracę. Jest zdecydowanym zwolennikiem zespołu pracującego w strukturze sieci, któremu przeciwstawia zespół zhierarchizowany.

Jako przykład zespołu pracującego w reżymie zbliżonym do idealnego podaje społeczności owadów (mrówki, pszczoły, osy i termity) oparte na zasadzie daleko idącego altruizmu jednostki wobec grupy: … organizm społeczny zachowuje stabilność dzięki zdecentralizowanemu systemowi opierającemu się na współpracy zachowujących wciąż autonomię, ale ukierunkowanych na kooperatywną interakcję części.

Jeden z rozdziałów książki poświęca w całości systemom wynagrodzeń, gdzie pokazuje wiele przykładów porażek — i to zarówno w organizacjach gospodarczych jak i publicznych, np. szpitalach i szkołach — wynikających z zasady powiązania wynagrodzenia z wydajnością pracy pracownika lub budżetu z wydajnością pracy organizacji. O tym zjawisku pisze m.in. tak:

(str. 64) Ogólnie przyjętą metodą stała się zamiana jednostek produkcyjnych lub operacyjnych w centra zysku i nagradzanie kierujących nimi menadżerów w zależności od osiąganych przez dane centrum wyników. Tak zabudowany system motywacji powinien przynosić rezultaty korzystne dla całej organizacji. To jednak tylko pozory. Z długookresowych badań prowadzonych w Stanach Zjednoczonych przez Harvard Business School (patrz The Economist, 7 sierpnia 1999) wyłania się obraz odmienny, ale — nota bene — zgodny z obserwacjami, które udało się poczynić w Wielkiej Brytanii. Tam, gdzie menadżerowie nagradzani byli opcjami terminowymi kupna akcji firm, w których pracowali, dość powszechnie odnotowywano w dłuższym czasie spadek rentowności w porównaniu z firmami niestosującymi takiego systemu wynagradzania.

Emmanuel Gobillot, Przywództwo przez integrację, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008

E.Gobillot, Przywództwo przez integracjęWyjątkowo interesująca i wartościowa książka promująca idee nowoczesnych trendów budowania zaangażowania zespołu. Gobillot wskazuje, że podstawą do tego działania jest tworzenie partnerskich stosunków w pracy, dawania możliwości samorozwoju i zaspokajania potrzeb duchowych i moralnych. Oto co pisze w tej sprawie:

Potrzeba rozwoju i zdobycia znaczenia jest siłą napędową zaangażowania. Chociaż potrzeby niedoboru są w dalszym ciągu ważne, większość zachodnich społeczeństw rozwinęła się na tyle, że minęła punkt, w których ich zaspokojenie jest najważniejszą troską. A oto istotna różnica: samoaktualizacja pozostaje podstawowym celem nawet wówczas, gdy pożywienie i woda są głównymi potrzebami. Psychiatra Viktor E. Frankl w swojej książce „Men’s Search for Meaning” dowodzi, że nawet w okresach skrajnej nędzy (własne doświadczenia Frankla z obozów koncentracyjnych) wcale nie zaspokajanie potrzeb niedoboru trzyma ludzi przy życiu, lecz poszukiwanie znaczenia. Zamożne społeczeństwa, w których egzystuje większość nas, stworzyły samoaktualizacyjną próżnię, którą ludzie próbują wypełnić, natomiast w społeczeństwach biedniejszych istnieje atmosfera pragnienia samoaktualizacji, jaką niełatwo osiągnąć, a mimo to ludzie do niej dążą.

A dalej (str.41):

Dążeniu jednostek do samoaktualizacji towarzyszy potrzeba do zaangażowania się w życie organizacyjne i instytucjonalne, która nigdy przedtem nie istniała”. I jeszcze jeden cytat (str.95): „Jeżeli pracownicy mają wyzwolić w sobie wolę podejmowanie dodatkowych inicjatyw, zrobią to, jeżeli w zamian zostaną nagrodzeni możliwością dalszego rozwoju osobistego.

Niewiele jest książek, które tak dobitnie akcentują to, co jest najważniejsze w budowaniu prawdziwie zaangażowanego zespołu pracowników każdej organizacji (nie tylko gospodarczej).

Carol Wilson, Coaching biznesowy, MT Biznes 2010

C.Wilson, Coaching biznesowyAutorka jest coachem z wieloletnim doświadczeniem, również biznesowym, jednak jej książka nie wydała mi się szczególnie inspirująca. Pod względem tematycznym można ją podzielić na trzy (nierówne) części:

  • wprowadzenie w techniki i narzędzia coachingu,
  • jak zorganizować własną działalność gospodarczą jako coach,
  • studia przypadków (ta część zajmuje aż 120 stron).

Odniosłem wrażenie, że autorka koncentruje się bardziej na technikach, niż na misji coacha, stara się też opisać i sklasyfikować ich jak najwięcej.

Pewnym zgrzytem był też dla mnie rozdział poświęcony organizowaniu firmy coachingowej, prowadzeniu marketingu tej firmy itp. Co do zasady budowania firmy coachingowej nie mam oczywiście żadnych zastrzeżeń, jednak zachęcanie czytelnika, dla którego recenzowana książka jest być może pierwszą przeczytaną książką o coachingu, do założenia firmy doradczej, wydaje mi się mało odpowiedzialne. Niestety, ponieważ coaching staje się ostatnio bardzo modny i można go uprawiać bez legitymowania się poważniejszymi studiami, niektórzy czytelnicy książki Carol Wilson mogą się poczuć gotowi do tego, by brać pieniądze za uprawianie zawodu coacha.

A przy tym wszystkim książka mnie po prostu znudziła, choć to już oczywiście bardzo subiektywna ocena.

Palmer E. Russel, Przywództwo doskonałe, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010

P.Russel, Przywództwo doskonałeWiększość znanych mi książek o przywództwie ignoruje fakt, że różne konteksty zarządcze — tzn. różna specyfika zespołów i sytuacji, w których te zespoły się znajdują — wymagają dopasowania do nich stylu zarządzania.

Wydaje się, że autor książki mający na swoim koncie wiele wysokich stanowisk zarówno w zarządach i radach nadzorczych firm i organizacji (a w tym uczelni wyższych), jak i karierę akademicką w dziedzinie nauk o zarządzaniu, legitymuje się szczególnie dobrymi kwalifikacjami do podjęcia takiej właśnie analizy.

Omawiane konteksty to m.in. kontekst militarny (styl autokratyczny, choć nie do końca), organizacja koleżeńska (np. kancelaria prawna), kryzys, transformacja, organizacja przedsiębiorcza (gdy menadżer jest właścicielem), instytucje akademickie, obce (menadżerowi) kultury narodowe. Każda z tych sytuacji, poza zaleceniami ogólnymi, opisana jest w bardzo wielu przykładach mających najczęściej źródło w doświadczeniach własnych autorach. Myślę, że nie przesadzę, jeżeli ocenię, że 70% tekstu książki poświecone jest przykładom.

Mimo że autor wskazuje na konieczność dopasowania stylu zarządczego do biznesowego kontekstu, konsekwentnie podkreśla i ilustruje to przykładami, że w każdym przypadku należy przede wszystkim budować przyjazne, partnerskie i oparte na wzajemnym zaufaniu relacje z zespołem współpracowników. Co więcej — uważa, że to właśnie jest najważniejsze. W związku z tym kilkadziesiąt stron poświęca  „zachętom motywacyjnym” dzieląc je na dwie kategorie: „zachęty racjonalne” — pieniądze i podobne im korzyści oraz „zachęty irracjonalne” — o charakterze godnościowym. Dokonawszy przeglądu i analizy tych zachęt stwierdza — a sam wydaje się tym nieco zdziwiony — że „pracowników najlepiej  motywują zachęty irracjonalne”.

Kredo poglądów autora na te kwestie zawiera się w ostatnim akapicie, którego wprost nie mogę nie zacytować:

Następnym razem, kiedy ktoś ci powie, że tu chodzi o fundusze hedgingowe, derywatywy, algorytmy, modele kwantytatywne, kwartalne zyski, zakupy akcji, zaciąganie kredytu za kredytem, twardą rękę szefa, który przypisze sobie zasługę zwycięstwa, a o straty obwini podwładnych, nie dyskutuj z nim. Tylko się uśmiechnij, bo przecież wiesz, że tu chodzi przede wszystkim o ludzi — o to, by mogli maksymalnie wykorzystać swój potencjał oraz osiągnąć cele organizacji. O to właśnie chodzi w przywództwie. Czemu się uśmiechasz? Bo wiesz, że za każdym razem będziesz lepszy od liderów myślących krótkowzrocznie i wierzących, że cel uświęca środki.

Książkę szczególnie rekomendowałbym menadżerom mającym już pewne doświadczenie w zarządzaniu i znającym jego podstawowe zasady.