Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

M. Baghai, J. Quigley, M. Jończak, D. Kraszewski, As One — Przekształcić indywidualne działanie w potęgę zespołu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2011

Od czasu kiedy Ludzkość zaczęła wychodzić z epoki jaskiniowego behawioryzmu wyrażającego się wiarą w skuteczność kija i marchewki, rośnie zainteresowanie pracą zespołową i związanym z nią paradygmatem przywództwa. To z kolei wiąże się z nowym rozumieniem mechanizmów motywacyjnych, odwołujących się w znaczniejszej mierze do pobudek godnościowych niż materialnych.

As One jest raportem z arcyciekawych badań przeprowadzonych przez Deloitte Global Services Limited w grupie sześćdziesięciu wyróżniających się firm i organizacji różnego typu (nie jedynie gospodarczych) — badań, których celem była identyfikacja podstawowych paradygmatów przywództwa i pracy zespołowej. Nie ma w niej mowy o premiach, prowizjach i innego rodzaju prymitywnych „bodźcach motywacyjnych” (ang. incentives), jest mowa o tym jak przywódca może stworzyć zespół scalony misją i etosem, pracujący z żarliwością i poczuciem, że praca daje zaspokojenie nie tylko potrzeb materialnych, ale też — a może przede wszystkim — potrzeby poczucia wartości i godności własnej, potrzeby akceptacji społecznej i wreszcie potrzeby radości z działania. Daje więc zaspokojenie tych wszystkich potrzeb, których brak wiedzie do frommowskiej „ucieczki od wolności” (por. Erich Fromm, Ucieczka od wolności).

Jak się okazuje, istnieje osiem dość różnych od siebie archetypów pracy zespołowej pod przewodnictwem lidera. Nie mogłem się oprzeć pokusie, aby nie przytoczyć charakterystyk ich wszystkich, tak różnych co do zasad organizacyjnych, a tak podobnych, co do idei czerpania siły zespołu z talentu, wiedzy i głębokiego zaangażowania pracowników. Zaangażowania prawdziwego, twórczego i nieskażonego żadnego rodzaju manipulacją.

  1. Gospodarz i lokatorzy — Gospodarz narzuca strategię i sprawuje kontrolę nad dostępem do deficytowych zasobów. Lokatorzy dobrowolnie akceptują tę sytuację, gdyż mają w tym interes własny. Archetyp: Frank Lowy. Przykłady: domy towarowe Westfield, Apple, Microsoft, konglomerat handlowy Li & Fung, Amazone, News Corporation Ruperta Murducha.
  2. Organizator społeczny i wolontariusze — Organizator pobudza zainteresowanie wolontariuszy, którzy mają własną opinię i własną koncepcję działania. Pozycja organizatora opiera się na zaufaniu, jakim darzą go wolontariusze. Archetyp: Mohandes Gandhi. Przykłady: Linux, Nowy Orlean po huraganie Katrina, Visa, ruch społeczny Mobile Monday, organizacja społeczna Love 146, Star Alliance, Christian X i Duńczycy.
  3. Dyrygent i orkiestra — Realizacja szczegółowo opisanych i rozdzielonych przed dyrygenta zadań. Członkowie zespołu mają podobne umiejętności i są świetnie wyszkoleni. Sentencja: Kontrolowanie sprawdza się tylko wtedy, gdy kontrolowani wierzą w jej konieczność. Archetyp: Herbert von Karajan. Przykłady: usługi medyczne Medco, firma kurierska FedEx Ground, Toyota, Fundacja na Rzecz Dziecięcych i Młodzieżowych Orkiestr Wenezueli.
  4. Producent i zespół artystyczny — Producent przedstawia wizję ogólną i czuwa nad jej realizacja, ale poza tym pozostawia członkom zespołu pełną swobodę w realizacji zadań z wykorzystaniem indywidualnego potencjału każdego z nich. Archetyp: Jerry Bruckheimer. Przykłady: Cirque du Soleil, studio filmowe Pixar, Linie lotnicze Ryanair, Klinika Mayo, Disney, firma inwestycyjna Bridgewater Associates, IDEO  — firma kreująca innowacje dla innych firm.
  5. Generał i żołnierze — Kultura dowodzenia i kontroli połączona z wielopoziomową hierarchią dowodzenia zbudowaną dla realizacji misji generała. Pracownicy są oddani firmie, pracy i sobie nawzajem, a generał jest dla nich autorytetem. Archetyp: generał Omar Nelson Bradley, który nigdy nie wydał rozkazu bez słowa „proszę”. Przykłady: Mariott (dbaj o swoich ludzi i kochaj ich, a wtedy zrobią dla ciebie wszystko i twoi klienci zostaną świetnie obsłużeni), rodzinny deweloper budowlany Hutchison Whampoa Limited, Starbucks, Amway, CEMEX — meksykański producent cementu i jednocześnie twórca ruchu budowy rodzinnych domów przez niezamożnych meksykanów pod nazwą Patrimonio Hoy, Zakon Jezuitów, kościół Mormonów.
  6. Architekt i budowniczy — Kreatywna współpraca pomiędzy zespołami wykonującymi różnorodne zadania, a zatrudnionymi przez przywódcę wizjonera. Wizje przywódcy są na tyle kreatywne, że nie dają się zrealizować przy pomocy konwencjonalnych metod. Archetyp: Jørn Utzon twórca gmachu opery w Sydney. Przykłady: indyjska Tata Group, zespół Shai Agassi pracujący na ideą samochodu z napędem elektrycznym, australijska organizacja badawcza National Research Glagship Initiative, instytucja finansowa Capital One, Tesco.
  7. Kapitan i drużyna — Pracujący prawie bez hierarchii, dynamicznie organizujący się zespół, który potrafi na bieżąco dostosowywać się do stale zmieniających się zadań i strategii. Spoiwem zespołu jest przyjaźń i wspólne dobro. Kapitan motywuje i dodaje ducha, a w czasie meczu gra razem z drużyną. Archetyp: trener futbolowy z RPA Francois Pienaar, który zjednoczył naród przy wokół piłki nożnej. Przykłady: indyjski dystrybutor tanich posiłków Dabbawala,  amerykańska jednostka specjalna Delta Force, australijska firma logistyki palet CHEP, londyńscy taksówkarze, amerykańscy strażacy.
  8. Senator i obywatele — Suwerenni obywatele działają zgodnie z ustanowionymi przez senatora i akceptowanymi przez nich obywateli regułami i wartościami. Korzystają z zasad demokracji, wolności słowa i autonomii. Senatorowie zapewniają przewodnictwo i nadzorują proces podejmowania decyzji. Archetyp: Marek Tuliusz Cyceron. Przykłady: W.L Gore & Associates (producent m.in. goretexu), najsłynniejsza brazylijska firma Semco, Harley-Davidson, hiszpańska spółdzielnia MCC i jej „bank ludzi pracujących”, producent traktorów International Harvester, japońska firma elektroniczna Kyocera.

Każdy rozdział kończy się krótkim kwestionariuszem pozwalającym odpowiedzieć na pytanie czy nasza firma i czy my sami, jako lider, wpisujemy się w przedstawiony archetyp. Całość niezwykle inspirująca.

Poniżej odnośniki do stron, na których znajdują się dokładniejsze charakterystyki firm opisanych w książce. Wybrałem te firmy, które odchodzą od scentralizowanego zarządzania odgórnego na rzecz sieciowego zarządzania procesowego (por.Współczesny procesowy model firmy), w których też dyscyplina i kontrola zostały zastąpione przez poczucie odpowiedzialności:

Semco — producent urządzeń mechanicznych
W.L. Gore & Associates — tworzywa sztuczne
Dabbawala — roznosiciele posiłków
FedEx Ground — firma kurierska
Amway — wielopoziomowy marketing
General Electric Aviation

Alexandre Havard, Etyka przywódcy, MSM Studio, Gdańsk 2011

Etyka przywódcy opiera się na kultywowaniu i praktycznej realizacji czterech cnót uznawanych przez Platona za podstawowe i nazywanych kardynalnymi: roztropność, sprawiedliwość, męstwo i wstrzemięźliwość. Do tego dodajemy dwie jeszcze, również cenione przez starożytnych: wielkoduszność i pokorę. Wokół tych sześciu cnót buduje Havard swoją koncepcję etyki przywódcy.

Jego zdaniem „cnota tworzy przestrzeń dla przywództwa, ponieważ pozwala wzbudzić zaufanie”. Zauważa też, że „cnoty nie zastępują kompetencji zawodowych, lecz są ich nieodłączną częścią i to istotną”. A skoro są ich częścią, to przekładają się na zasady praktyczne. I tak na przykład pokorę przywódca realizuje przez włączanie innych w proces przywództwa: „liderzy nie popychają, a pociągają; uczą, nie rozkazują, inspirują, a nie gromią. (…) przywództwo polega nie na demonstrowaniu własnej siły, ale na umacnianiu sił innych ludzi. (…) Przywódcy delegują władzę, to znaczy przenoszą część procesu decyzyjnego na podwładnego i czynią go współodpowiedzialnym za rezultaty. (…) Formuła rozkazuj i kontroluj (…) jest manifestacją pychy.”

Wśród liderów, których Havard stawia za etyczny wzór, znajdują się Jan Paweł II i Lech Wałęsa, ale też (m.in.) Ronald Regan, Robert Schuman i Josemaria Escriva — twórca Opus Dei. Havard jest w widoczny sposób człowiekiem głęboko wierzącym, często więc odnosi swoje rozważania do zasad Dekalogu i etosu wiary, nie stroni jednak od ich wymiaru praktycznego. Zdaje się zgadzać z Immanuelem Kantem, który twierdził, że etyka jest wiedzą praktyczną. Odwołuje się też nie tylko do starożytnych i do filozofów katolickich, ale również do takich współczesnych autorytetów zarządzania jak na przykład Jim Colins, który uznawał, że pokora przywódców jest niezbywalnym warunkiem ich rozwoju.

I na koniec jeszcze jeden cytat: „Jeśli chcesz być liderem, bądź indywidualnością, a nie indywidualistą. Współpracuj z innymi w sposób, który przyniesie korzyść obu stronom. Liderzy nie mylą wspólnoty z organizmem społecznym (…). Postrzegają ją jako zbiór prawdziwych, odrębnych i niepowtarzalnych w swej indywidualności osób. Społeczność, to nie anonimowy tłum, w którym nie sposób dojrzeć twarzy konkretnego człowieka.”

Carol Wilson, Coaching biznesowy, MT Biznes 2010

C.Wilson, Coaching biznesowyAutorka jest coachem z wieloletnim doświadczeniem, również biznesowym, jednak jej książka nie wydała mi się szczególnie inspirująca. Pod względem tematycznym można ją podzielić na trzy (nierówne) części:

  • wprowadzenie w techniki i narzędzia coachingu,
  • jak zorganizować własną działalność gospodarczą jako coach,
  • studia przypadków (ta część zajmuje aż 120 stron).

Odniosłem wrażenie, że autorka koncentruje się bardziej na technikach, niż na misji coacha, stara się też opisać i sklasyfikować ich jak najwięcej.

Pewnym zgrzytem był też dla mnie rozdział poświęcony organizowaniu firmy coachingowej, prowadzeniu marketingu tej firmy itp. Co do zasady budowania firmy coachingowej nie mam oczywiście żadnych zastrzeżeń, jednak zachęcanie czytelnika, dla którego recenzowana książka jest być może pierwszą przeczytaną książką o coachingu, do założenia firmy doradczej, wydaje mi się mało odpowiedzialne. Niestety, ponieważ coaching staje się ostatnio bardzo modny i można go uprawiać bez legitymowania się poważniejszymi studiami, niektórzy czytelnicy książki Carol Wilson mogą się poczuć gotowi do tego, by brać pieniądze za uprawianie zawodu coacha.

A przy tym wszystkim książka mnie po prostu znudziła, choć to już oczywiście bardzo subiektywna ocena.

Meredith Belbin, Nie tylko zespół, Oficyna a Wolters Clouwer business 2010

M.Belbin, Nie tylko zespółTa niewielka książeczka (133 strony) jest poświęcona w całości pracy zespołowej i została oparta na pochodzącej od autora teorii ról zespołowych. Belbin stara się pokazać różnice pomiędzy grupą przypadkowo dobranych ludzi a zespołem ludzi o rolach określonych w sposób ułatwiających współpracę. Jest zdecydowanym zwolennikiem zespołu pracującego w strukturze sieci, któremu przeciwstawia zespół zhierarchizowany.

Jako przykład zespołu pracującego w reżymie zbliżonym do idealnego podaje społeczności owadów (mrówki, pszczoły, osy i termity) oparte na zasadzie daleko idącego altruizmu jednostki wobec grupy: … organizm społeczny zachowuje stabilność dzięki zdecentralizowanemu systemowi opierającemu się na współpracy zachowujących wciąż autonomię, ale ukierunkowanych na kooperatywną interakcję części.

Jeden z rozdziałów książki poświęca w całości systemom wynagrodzeń, gdzie pokazuje wiele przykładów porażek — i to zarówno w organizacjach gospodarczych jak i publicznych, np. szpitalach i szkołach — wynikających z zasady powiązania wynagrodzenia z wydajnością pracy pracownika lub budżetu z wydajnością pracy organizacji. O tym zjawisku pisze m.in. tak:

(str. 64) Ogólnie przyjętą metodą stała się zamiana jednostek produkcyjnych lub operacyjnych w centra zysku i nagradzanie kierujących nimi menadżerów w zależności od osiąganych przez dane centrum wyników. Tak zabudowany system motywacji powinien przynosić rezultaty korzystne dla całej organizacji. To jednak tylko pozory. Z długookresowych badań prowadzonych w Stanach Zjednoczonych przez Harvard Business School (patrz The Economist, 7 sierpnia 1999) wyłania się obraz odmienny, ale — nota bene — zgodny z obserwacjami, które udało się poczynić w Wielkiej Brytanii. Tam, gdzie menadżerowie nagradzani byli opcjami terminowymi kupna akcji firm, w których pracowali, dość powszechnie odnotowywano w dłuższym czasie spadek rentowności w porównaniu z firmami niestosującymi takiego systemu wynagradzania.

Emmanuel Gobillot, Przywództwo przez integrację, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008

E.Gobillot, Przywództwo przez integracjęWyjątkowo interesująca i wartościowa książka promująca idee nowoczesnych trendów budowania zaangażowania zespołu. Gobillot wskazuje, że podstawą do tego działania jest tworzenie partnerskich stosunków w pracy, dawania możliwości samorozwoju i zaspokajania potrzeb duchowych i moralnych. Oto co pisze w tej sprawie:

Potrzeba rozwoju i zdobycia znaczenia jest siłą napędową zaangażowania. Chociaż potrzeby niedoboru są w dalszym ciągu ważne, większość zachodnich społeczeństw rozwinęła się na tyle, że minęła punkt, w których ich zaspokojenie jest najważniejszą troską. A oto istotna różnica: samoaktualizacja pozostaje podstawowym celem nawet wówczas, gdy pożywienie i woda są głównymi potrzebami. Psychiatra Viktor E. Frankl w swojej książce „Men’s Search for Meaning” dowodzi, że nawet w okresach skrajnej nędzy (własne doświadczenia Frankla z obozów koncentracyjnych) wcale nie zaspokajanie potrzeb niedoboru trzyma ludzi przy życiu, lecz poszukiwanie znaczenia. Zamożne społeczeństwa, w których egzystuje większość nas, stworzyły samoaktualizacyjną próżnię, którą ludzie próbują wypełnić, natomiast w społeczeństwach biedniejszych istnieje atmosfera pragnienia samoaktualizacji, jaką niełatwo osiągnąć, a mimo to ludzie do niej dążą.

A dalej (str.41):

Dążeniu jednostek do samoaktualizacji towarzyszy potrzeba do zaangażowania się w życie organizacyjne i instytucjonalne, która nigdy przedtem nie istniała”. I jeszcze jeden cytat (str.95): „Jeżeli pracownicy mają wyzwolić w sobie wolę podejmowanie dodatkowych inicjatyw, zrobią to, jeżeli w zamian zostaną nagrodzeni możliwością dalszego rozwoju osobistego.

Niewiele jest książek, które tak dobitnie akcentują to, co jest najważniejsze w budowaniu prawdziwie zaangażowanego zespołu pracowników każdej organizacji (nie tylko gospodarczej).