Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Palmer E. Russel, Przywództwo doskonałe, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010

P.Russel, Przywództwo doskonałeWiększość znanych mi książek o przywództwie ignoruje fakt, że różne konteksty zarządcze — tzn. różna specyfika zespołów i sytuacji, w których te zespoły się znajdują — wymagają dopasowania do nich stylu zarządzania.

Wydaje się, że autor książki mający na swoim koncie wiele wysokich stanowisk zarówno w zarządach i radach nadzorczych firm i organizacji (a w tym uczelni wyższych), jak i karierę akademicką w dziedzinie nauk o zarządzaniu, legitymuje się szczególnie dobrymi kwalifikacjami do podjęcia takiej właśnie analizy.

Omawiane konteksty to m.in. kontekst militarny (styl autokratyczny, choć nie do końca), organizacja koleżeńska (np. kancelaria prawna), kryzys, transformacja, organizacja przedsiębiorcza (gdy menadżer jest właścicielem), instytucje akademickie, obce (menadżerowi) kultury narodowe. Każda z tych sytuacji, poza zaleceniami ogólnymi, opisana jest w bardzo wielu przykładach mających najczęściej źródło w doświadczeniach własnych autorach. Myślę, że nie przesadzę, jeżeli ocenię, że 70% tekstu książki poświecone jest przykładom.

Mimo że autor wskazuje na konieczność dopasowania stylu zarządczego do biznesowego kontekstu, konsekwentnie podkreśla i ilustruje to przykładami, że w każdym przypadku należy przede wszystkim budować przyjazne, partnerskie i oparte na wzajemnym zaufaniu relacje z zespołem współpracowników. Co więcej — uważa, że to właśnie jest najważniejsze. W związku z tym kilkadziesiąt stron poświęca  „zachętom motywacyjnym” dzieląc je na dwie kategorie: „zachęty racjonalne” — pieniądze i podobne im korzyści oraz „zachęty irracjonalne” — o charakterze godnościowym. Dokonawszy przeglądu i analizy tych zachęt stwierdza — a sam wydaje się tym nieco zdziwiony — że „pracowników najlepiej  motywują zachęty irracjonalne”.

Kredo poglądów autora na te kwestie zawiera się w ostatnim akapicie, którego wprost nie mogę nie zacytować:

Następnym razem, kiedy ktoś ci powie, że tu chodzi o fundusze hedgingowe, derywatywy, algorytmy, modele kwantytatywne, kwartalne zyski, zakupy akcji, zaciąganie kredytu za kredytem, twardą rękę szefa, który przypisze sobie zasługę zwycięstwa, a o straty obwini podwładnych, nie dyskutuj z nim. Tylko się uśmiechnij, bo przecież wiesz, że tu chodzi przede wszystkim o ludzi — o to, by mogli maksymalnie wykorzystać swój potencjał oraz osiągnąć cele organizacji. O to właśnie chodzi w przywództwie. Czemu się uśmiechasz? Bo wiesz, że za każdym razem będziesz lepszy od liderów myślących krótkowzrocznie i wierzących, że cel uświęca środki.

Książkę szczególnie rekomendowałbym menadżerom mającym już pewne doświadczenie w zarządzaniu i znającym jego podstawowe zasady.

Marek Kosewski, Wartości, godność i władza, Vizja Press&IT, Warszawa 2008

M.Kosewski, Wartość, godność i władzaTo jedna z najważniejszych książek, jakie przeczytałem w ciągu ostatnich dwudziestu lat. Książka dzięki której zrozumiałem to, o czym wcześniej miałem tylko niejasne pojęcie. Jej podtytuł brzmi Dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje ujmują się honorem. Jest to rozszerzona wersja wcześniejszej książki tegoż autora pt. Układy. Podobnie jak pierwsza stanowiła dla mnie źródło prawdziwie naukowego olśnienia. Na odwrotnej stronie okładki autor pisze:

Autor udziela odpowiedzi na trzy pytania:

  • Dlaczego porządni ludzie ceniący sobie to co dobre, czasami wybierają to co złe?
  • Dlaczego ludzie ci czasami kierują się wartościami?
  • Jak ułatwiać in podążanie za tym co dobre i utrudniać wybór tego co złe?

Książka wpisuje się w nowoczesny nurt zarządzania odwołujący się do wartości w miejsce korzyści. Pozwala zrozumieć, co kieruje ludzkim postępowaniem i dlaczego tradycyjne systemy motywowania kijem i marchewką nie mogą działać. Przeczytałem ją trzy razy i na tym pewnie nie skończę.

Ryszard Stocki, Prokopowicz Piotr, Żmuda Grzegorz, Pełna partycypacja w zarządzaniu, Oficyna — a Wolters Kluwer business, Kraków 2008

R.Stocki et al, Pełna partycypacja w zarządzaniuInnowacyjność w gospodarce to nie tylko nowe technologie, to również nowe paradygmaty zarządzania. O ile te pierwsze są dostępne głownie dla firm dużych i majętnych, o tyle po te drugie może sięgnąć każda firma, niezależnie od branży i wielkości. Taki nowy, skuteczny paradygmat oferuje właśnie recenzowana książka.

Zarządzanie partycypacyjne to wykorzystanie zbiorowej mądrości pracowników firmy przy podejmowaniu decyzji. Nie jest to jednak demokracja ateńska, gdzie wszystkie decyzje podejmowane są głosami większości. To raczej rozproszona i oświecona autokracja, w której decyzje operacyjne podejmują specjaliści, każdy w ramach swojej specjalności. Czasami jednak firma odwołuje się do zbiorowej opinii pracowników w dosłownym sensie tego słowa. Oto przykład takiej sytuacji opisany zaraz na początku książki:

Kiedy do jednej z największych hurtowni zdrowej żywności w Wielkiej Brytanii, Suma Wholefoods, przyjmowany jest nowy pracownik, po okresie próbnym sześciu miesięcy odbywa się tajne głosowanie, w którym wszyscy pracownicy, w liczbie stu kilkudziesięciu osób, decydują o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata. Jeśli chociaż jedna osoba zagłosuje na „nie”, pracownik nie może być przyjęty. Nie oznacza to jednak, że po przyjęciu do pracy można spocząć na laurach. Co jakiś czas odbywa się „ocena pracownicza”, polegająca na tym, że na konto e-mailowe specjalisty od spraw personalnych spływają listy na temat ocenianej osoby. Pracownicy nie są ograniczani co do treści listów, można w nich napisać wszystkie swoje żale i pochwały. Specjalista do spraw personalnych kopiuje wszystkie opinie do jednego tekstu, wymazuje dane nadawców i przesyła ocenianemu. Ten może zrobić z tym co tylko chce, zwykle jednak zależy mu na tym, aby się poprawić - na miejsce każdego pracownika czeka wielu chętnych. Suma Wholefoods to przykład jednej z najbardziej nietypowych firm świata. Do niedawna myślano, że firmy tego rodzaju to jedynie oryginalne wymysły ich twórców, znikające wraz z ich założycielami. Bliższa analiza praktyk i stojącej za nimi filozofii pokazuje jednak, że firmy te łączny coś znacznie istotniejszego.

Strona 4 z 4