Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Jan Carlzon, Moments of Truth, Harper, New York 1989

Inspirująca auto-opowieść o tym jak autor uratował szwedzkie linie lotnicze SAS od upadku. Uczynił to delegując odpowiedzialność na wszystkie szczeble wykonawcze firmy, dzięki czemu pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientem mogli szybko podejmować decyzje bez konieczność zatwierdzania ich przez swoich zwierzchników. Tylko tyle i aż tyle. Jedna z jego sentencji szczególnie przypadła mi do serca:

Lidera nie zatrudnia się do firmy dlatego, że wszystko wie i może podjąć każdą decyzję. Jego zatrudnia się po to, aby wykorzystał wiedzę, która już jest w firmie, dla stworzenia warunków do wykonania potrzebnej pracy. Lider tworzy system, który pozwoli mu delegować odpowiedzialność dla realizacji codziennych zadań.

Jeremy Hope, Steve Player, Beyond Performance Management, Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts, 2012

W dziewięć lat po wydaniu w roku 2003 książki Jeremy Hope, Robin Fraser, Beyond Budgeting, Harvard Business School Press, Boston 2003 Jeremy Hope wspólnie ze Stevem Playerem, wydał kolejną książkę na podobny temat, która przedstawia analizę porównawczą czterdziestu najbardziej znanych technik zarządczych w wersji budżetowej i nawigacyjnej, a wśród nich:

  • planowanie strategiczne,
  • zrównoważone karty wyników,
  • benchmarking,
  • zrównoważony rozwój,
  • zarządzanie aktywami niematerialnymi,
  • zarządzanie relacjami z klientem
  • TQM (niestety utożsamiane z ISO),
  • reengineering procesów biznesowych,
  • odchudzona (lean) produkcja i odchudzone usługi,
  • odchudzona księgowość,
  • kluczowe wskaźniki wydajności,
  • schematy podziału zysku.

Ta książka nie jest już tak inspirująca jak poprzednia. To raczej przybornik z narzędziami dla praktyka, który nie chce za dużo wiedzieć o idei zarządzania godnościowego, choć jednocześnie gotów jest w jakiejś mierze ją zastosować.

Samuel A. Culbert, Lawrence Rout, Skończ z okresową oceną pracowników, MT Biznes, Warszawa 2012

W podtytule tej książki czytamy: Jak firmy mogą przestać zastraszać, zacząć zarządzać i skoncentrować się na tym, co naprawdę istotne.

O okresowych ocenach pracowników, pisało już wielu autorów, a Edwards Deming, jeden z ojców zarządzania kompleksową jakością (ang. total quality management, TQM) i tym samym jeden z współtwórców gospodarczego sukcesu Japonii lat 1980. zaliczył tę metodę do jednej z sześciu śmiertelnych chorób firm. Oto co mówił on na ten temat w czasie swoich słynnych czterodniowych seminariów:

W praktyce roczne przeglądy są chorobą unicestwiającą długofalowe planowanie, niweczącą pracę zespołową, zachęcającą do rywalizacji i rozgrywek wewnętrznych, gnębiącą i niszczącą ludzi, doprowadzającą ich do rozpaczy, czyniącą ich niezdolnymi do pracy przez wiele tygodni po poznaniu uzyskanego przez nich wyniku.

Podobnie sądzi Thomas Gordon, autor książki „Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców”:

W ciągu ponad dwudziestu pięciu lat prowadzenia konsultacji w różnorodnych organizacjach nigdy nie widziałem systemu ocen, który podobałby się ludziom — czy to liderom, którzy się nim posługiwali, czy to podwładnym, wobec których go używano. Jest to typowe, że konieczność oceny powoduje problemy i ból głowy zarówno u oceniającego, jak i u osoby ocenianej.

Ponieważ sam piszę też o tym problemie w mojej książce „Moja książka "Doktryna jakości"”, otrzymuję w tej sprawie głosy od moich czytelników. Oto wypowiedź jednego z nich:

Miałem „przyjemność” uczestniczyć w tego typu ocenach, gdzie nie tylko ankiety były ułożone. Ułożone były także ich wyniki. Top-management założył, iż statystycznie w każdej grupie ludzi znajduje się X% jednostek wybitnych zasługujących na najwyższą ocenę, Y% jednostek normalnie wykonujących swoją pracę, Z% jednostek słabych, którym należy się najgorsza ocena i brak nagrody.

Wraz z ankietą oceny przyszły wytyczne do każdego z działów, ile osób ma mieć jaką ocenę. Proszę sobie wyobrazić konsternację kierownika działu, który osiąga ponadprzeciętne wyniki, a każdy z pracowników to wysokiej jakości ekspert ceniony na rynku, co nie było przypadkiem odosobnionym. Ile ten biedny kierownik musiał się namęczyć, żeby wyjaśnić na ocenie ludziom, których wytypował do najgorszej oceny że na nią właśnie zasługują!
Sytuacja kuriozalna i zabawna (w dłuższej perspektywie czasu). Efektem natychmiastowym po tej ocenie była frustracja i wzrost rotacji w firmie osób, które nie zgadzały się z oceną.

Tyle „artyleryjskiego przygotowania”, a co o samej książce? Uważam, że powinni ją przeczytać wszyscy menadżerowie stosujący okresowe oceny pracowników, a także Ci, którzy zastanawiają się, czy aby ich nie wprowadzić. To niezwykle ważna książka, gdyż burzy jeden z najbardziej szkodliwych mitów dotyczących budowania skutecznie działającej firmy. Burzy mit, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi — oczywiście my nie, ale ludzie… — oraz że my przełożeni jesteśmy mądrzy i sprawiedliwi, w związku z czym potrafimy ludzi sprawiedliwie oceniać, by ich równie sprawiedliwi nagradzać i karać.

Oto co piszą w tej sprawie autorzy:

Chociaż celem oceny pracowniczej ma być poinformowanie pracownika, jak dobrze sobie radzi, jest to zamierzenie niemożliwe do zrealizowania. (…) Ponieważ zdominowana przez przełożonego relacja rzadko prowadzi do uczciwej komunikacji, w której podwładny ujawnia swoje rzeczywiste przekonania, pracownik za wszelką cenę stara się zrobić dobre wrażenie.

Książka jest napisana lekkim językiem pozwalającym przeczytać ją jednym tchem. Obfituje też w bardzo liczne przykłady porażek, jakie stają się udziałem firm stosujących oceny okresowe, a także wiele mówiące wypowiedzi zarówno podwładnych jak i przełożonych. Nie ogranicza się jednak do krytyki. Zawiera również wskazówki jak działać, by budować zespół świadomych swojej roli i pozytywnie zmotywowanych pracowników. Bardzo polecam.

Jeremy Hope, Robin Fraser, Beyond Budgeting, Harvard Business School Press, Boston 2003

W wolnym tłumaczeniu tytuł tej książki mógłby brzmieć „Jak najdalej od budżetowania” przez co autorzy rozumieją zarządzanie firmą bez budżetów traktowanych jako kontrakt pomiędzy radą nadzorczą a zarządem, prezesem zarządu a dyrektorami, dyrektorami a kierownikami itd. Tak postawiona teza przyprawi o zawrót głowy niejednego menadżera. Bez budżetu? A jednak.

Zaraz na początku książki znajdujemy wypowiedzi trzech autorytetów, którym nie można zarzucić braku praktycznych kompetencji:

  • Budżet to narzędzie represji a nie innowacji — Bob Lutz, były prezes firmy Chrysler.
  • Budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć — Jan Wallander, honorowy prezes Svenska Handelsbanken.
  • Budżet to zmora korporacyjnej Ameryki — Jack Welch, były prezes General Electric.

W roku 1973 personel IBM zajmujący się planowaniem osiągnął 3.000 osób, a cykl tworzenia rocznego budżetu wynosił 18 miesięcy (w tym czasie Ford Motor Co. wydawała na stworzenie rocznego budżetu 1,2 mld $). Ta planistyczna siła w dużej mierze stanowiła o wiodącej pozycji firmy w obszarze informatyki przemysłowej i biurowej. Przyszłość była przewidywalna, wystarczyło ją ująć w liczby, by plan działania był gotów. Później należało tylko dopilnować, by został dokładnie zrealizowany. Wynagrodzenia menadżerów uzależniano więc od realizacji budżetu.

W drugiej połowie lat 1970. przyszedł kryzys energetyczny, który wymusił gwałtowną rewizję kosztów wszystkich firm, w tym i firmy IBM, a następnie pojawił się na rynku mikrokomputer PC, na co IBM zupełnie nie było przygotowane. Dla wszystkich firm zakończyła się era przewidywalnych zachowań rynku. Należało znaleźć alternatywny sposób planowania działań i zarządzania finansami.

W dekadzie lat 1980. niektóre międzynarodowe korporacje poczęły zadawać sobie sprawę, że przewidywalność rynku odeszła na zawsze do historii. Rozpoczęto więc poszukiwanie modeli zarządzania finansami alternatywnych do tradycyjnego budżetowania. Zresztą takie modele już istniały (choć nieliczne) i miały się bardzo dobrze. Na przykład bank Svenska Handelsbanken (600 oddziałów, 11 tys. pracowników i 2 mld $ dochodów w roku 2002) zrezygnował z tradycyjnego budżetowania już w roku 1972. Jan Wallander, honorowy prezes tego banku powiedział, że „budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć”.

Co więc zaproponowano w miejsce budżetów traktowanych jako kontrakty pomiędzy firmą, a jej menadżerami? Zaproponowano budżety, które są traktowane jedynie jako prognozy finansowe wspomagające bieżące zarządzanie finansami, a nie jako cele, które bezwzględnie należy osiągnąć. To uwolniło firmy od obronnych zachowań menadżerów:

na etapie planowania:

  • negocjuj jak najniższe przychody,
  • negocjuj jak najwyższe koszty,
  • żądaj jak najwięcej zasobów,

i na etapie wykonania:

  • nie przekraczaj przychodów, by w przyszłym roku nie podniesiono ci celu,
  • wydaj wszystko, co masz do wydania, by w przyszłym roku nie obcięto ci limitu kosztów,
  • nigdy nie oddawaj zasobów, które raz otrzymałeś.

Więcej na temat zarządzanie bez budżetów w artykule Bez budżetów kontraktowych. W tym też zakresie mam przygotowany blok szkoleniowy Zarządzanie bez budżetu.

Ruch beyond budgeting, który narodził się z doświadczeń praktyków zarządzania finansami, skierował praktykę menadżerską w tym samym kierunku co TQM i związana z nim idea zarządzania godnościowego. W miejsce nieustannej kontroli, zaufanie do wiedzy i uczciwości pracownika oraz wspieranie jego działań dynamicznie przydzielanymi zasobami udostępnianymi w marę zmieniającej się sytuacji rynkowej. Kierunek obrano ten sam, co w TQM, zatrzymano się jednak w pół kroku. Wynagrodzenia pracowników nadal zależą od osiąganych wyników, które jednak nie są mierzone przez odniesienie do kamieni milowych w budżecie, ale przez różnego rodzaju benchmarki. Idee TQM najwidoczniej autorom książki nie były znane, o czym może świadczyć również fakt, że jeszcze w dziesięć lat później wydanej książce (Jeremy Hope, Steve Player, Beyond Performance Management, Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts, 2012) TQM jest utożsamiane z ISO.

M. Baghai, J. Quigley, M. Jończak, D. Kraszewski, As One — Przekształcić indywidualne działanie w potęgę zespołu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2011

Od czasu kiedy Ludzkość zaczęła wychodzić z epoki jaskiniowego behawioryzmu wyrażającego się wiarą w skuteczność kija i marchewki, rośnie zainteresowanie pracą zespołową i związanym z nią paradygmatem przywództwa. To z kolei wiąże się z nowym rozumieniem mechanizmów motywacyjnych, odwołujących się w znaczniejszej mierze do pobudek godnościowych niż materialnych.

As One jest raportem z arcyciekawych badań przeprowadzonych przez Deloitte Global Services Limited w grupie sześćdziesięciu wyróżniających się firm i organizacji różnego typu (nie jedynie gospodarczych) — badań, których celem była identyfikacja podstawowych paradygmatów przywództwa i pracy zespołowej. Nie ma w niej mowy o premiach, prowizjach i innego rodzaju prymitywnych „bodźcach motywacyjnych” (ang. incentives), jest mowa o tym jak przywódca może stworzyć zespół scalony misją i etosem, pracujący z żarliwością i poczuciem, że praca daje zaspokojenie nie tylko potrzeb materialnych, ale też — a może przede wszystkim — potrzeby poczucia wartości i godności własnej, potrzeby akceptacji społecznej i wreszcie potrzeby radości z działania. Daje więc zaspokojenie tych wszystkich potrzeb, których brak wiedzie do frommowskiej „ucieczki od wolności” (por. Erich Fromm, Ucieczka od wolności).

Jak się okazuje, istnieje osiem dość różnych od siebie archetypów pracy zespołowej pod przewodnictwem lidera. Nie mogłem się oprzeć pokusie, aby nie przytoczyć charakterystyk ich wszystkich, tak różnych co do zasad organizacyjnych, a tak podobnych, co do idei czerpania siły zespołu z talentu, wiedzy i głębokiego zaangażowania pracowników. Zaangażowania prawdziwego, twórczego i nieskażonego żadnego rodzaju manipulacją.

  1. Gospodarz i lokatorzy — Gospodarz narzuca strategię i sprawuje kontrolę nad dostępem do deficytowych zasobów. Lokatorzy dobrowolnie akceptują tę sytuację, gdyż mają w tym interes własny. Archetyp: Frank Lowy. Przykłady: domy towarowe Westfield, Apple, Microsoft, konglomerat handlowy Li & Fung, Amazone, News Corporation Ruperta Murducha.
  2. Organizator społeczny i wolontariusze — Organizator pobudza zainteresowanie wolontariuszy, którzy mają własną opinię i własną koncepcję działania. Pozycja organizatora opiera się na zaufaniu, jakim darzą go wolontariusze. Archetyp: Mohandes Gandhi. Przykłady: Linux, Nowy Orlean po huraganie Katrina, Visa, ruch społeczny Mobile Monday, organizacja społeczna Love 146, Star Alliance, Christian X i Duńczycy.
  3. Dyrygent i orkiestra — Realizacja szczegółowo opisanych i rozdzielonych przed dyrygenta zadań. Członkowie zespołu mają podobne umiejętności i są świetnie wyszkoleni. Sentencja: Kontrolowanie sprawdza się tylko wtedy, gdy kontrolowani wierzą w jej konieczność. Archetyp: Herbert von Karajan. Przykłady: usługi medyczne Medco, firma kurierska FedEx Ground, Toyota, Fundacja na Rzecz Dziecięcych i Młodzieżowych Orkiestr Wenezueli.
  4. Producent i zespół artystyczny — Producent przedstawia wizję ogólną i czuwa nad jej realizacja, ale poza tym pozostawia członkom zespołu pełną swobodę w realizacji zadań z wykorzystaniem indywidualnego potencjału każdego z nich. Archetyp: Jerry Bruckheimer. Przykłady: Cirque du Soleil, studio filmowe Pixar, Linie lotnicze Ryanair, Klinika Mayo, Disney, firma inwestycyjna Bridgewater Associates, IDEO  — firma kreująca innowacje dla innych firm.
  5. Generał i żołnierze — Kultura dowodzenia i kontroli połączona z wielopoziomową hierarchią dowodzenia zbudowaną dla realizacji misji generała. Pracownicy są oddani firmie, pracy i sobie nawzajem, a generał jest dla nich autorytetem. Archetyp: generał Omar Nelson Bradley, który nigdy nie wydał rozkazu bez słowa „proszę”. Przykłady: Mariott (dbaj o swoich ludzi i kochaj ich, a wtedy zrobią dla ciebie wszystko i twoi klienci zostaną świetnie obsłużeni), rodzinny deweloper budowlany Hutchison Whampoa Limited, Starbucks, Amway, CEMEX — meksykański producent cementu i jednocześnie twórca ruchu budowy rodzinnych domów przez niezamożnych meksykanów pod nazwą Patrimonio Hoy, Zakon Jezuitów, kościół Mormonów.
  6. Architekt i budowniczy — Kreatywna współpraca pomiędzy zespołami wykonującymi różnorodne zadania, a zatrudnionymi przez przywódcę wizjonera. Wizje przywódcy są na tyle kreatywne, że nie dają się zrealizować przy pomocy konwencjonalnych metod. Archetyp: Jørn Utzon twórca gmachu opery w Sydney. Przykłady: indyjska Tata Group, zespół Shai Agassi pracujący na ideą samochodu z napędem elektrycznym, australijska organizacja badawcza National Research Glagship Initiative, instytucja finansowa Capital One, Tesco.
  7. Kapitan i drużyna — Pracujący prawie bez hierarchii, dynamicznie organizujący się zespół, który potrafi na bieżąco dostosowywać się do stale zmieniających się zadań i strategii. Spoiwem zespołu jest przyjaźń i wspólne dobro. Kapitan motywuje i dodaje ducha, a w czasie meczu gra razem z drużyną. Archetyp: trener futbolowy z RPA Francois Pienaar, który zjednoczył naród przy wokół piłki nożnej. Przykłady: indyjski dystrybutor tanich posiłków Dabbawala,  amerykańska jednostka specjalna Delta Force, australijska firma logistyki palet CHEP, londyńscy taksówkarze, amerykańscy strażacy.
  8. Senator i obywatele — Suwerenni obywatele działają zgodnie z ustanowionymi przez senatora i akceptowanymi przez nich obywateli regułami i wartościami. Korzystają z zasad demokracji, wolności słowa i autonomii. Senatorowie zapewniają przewodnictwo i nadzorują proces podejmowania decyzji. Archetyp: Marek Tuliusz Cyceron. Przykłady: W.L Gore & Associates (producent m.in. goretexu), najsłynniejsza brazylijska firma Semco, Harley-Davidson, hiszpańska spółdzielnia MCC i jej „bank ludzi pracujących”, producent traktorów International Harvester, japońska firma elektroniczna Kyocera.

Każdy rozdział kończy się krótkim kwestionariuszem pozwalającym odpowiedzieć na pytanie czy nasza firma i czy my sami, jako lider, wpisujemy się w przedstawiony archetyp. Całość niezwykle inspirująca.

Poniżej odnośniki do stron, na których znajdują się dokładniejsze charakterystyki firm opisanych w książce. Wybrałem te firmy, które odchodzą od scentralizowanego zarządzania odgórnego na rzecz sieciowego zarządzania procesowego (por.Współczesny procesowy model firmy), w których też dyscyplina i kontrola zostały zastąpione przez poczucie odpowiedzialności:

Semco — producent urządzeń mechanicznych
W.L. Gore & Associates — tworzywa sztuczne
Dabbawala — roznosiciele posiłków
FedEx Ground — firma kurierska
Amway — wielopoziomowy marketing
General Electric Aviation