Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Stanowiska i wynagrodzenia w firmie rodzinnej

Z punktu widzenia podziału stanowisk, a co za tym idzie i wynagrodzeń, pomiędzy pracowników rodzinnych i nierodzinnych, można mówić o dwóch zasadniczo różnych modelach firmy rodzinnej.

Pierwszy z nich, który nazwę umownie modelem latynoskim, to model, w którym założono, że rodzina po to założyła firmę, aby jej członkowie mieli zapewnione miejsca pracy. Oczywiście w takim założeniu nie ma niczego złego, czy nieuczciwego. Wreszcie gdyby nie my, to firmy w ogóle by nie było, więc to właśnie my mamy największe prawo do korzyści płynących z istnienia firmy. Zatrudnianie w firmie wszystkich dzieci wraz z ich współmałżonkami, a także ich rodziców, kuzynów i dalszych krewnych, nie jest w tym przypadku przejawem nepotyzmu, ale jasno określoną strategią. Nie stanowi też łamania prawa.

Problem leży w tym, że do firmy, gdzie wszystkie najważniejsze stanowiska są zarezerwowane dla rodziny, gdzie członkowie rodziny zarabiają z zasady więcej niż pracownicy nierodzinni, trudno będzie pozyskać dobrych specjalistów. Trudno będzie pozyskać ludzi ambitnych, innowacyjnych i myślących w sposób twórczy. To co wydaje się być niezbywalnym prawem rodziny, może zagrażać interesowi właścicieli firmy i całej firmie.

W modelu przeciwnym, który równie umownie jak poprzedni nazwę modelem skandynawskim, zakłada się, że członkowie rodziny, również i ci, którzy są właścicielami firmy, mogą być w firmie zatrudnieni jedynie na jednakowych dla wszystkich kandydatów zasadach kompetencyjnych. Aby pracować na określonym stanowisku, musisz legitymować się określoną wiedzą i umiejętnościami, a twój status rodzinny i właścicielski nie mają znaczenia. W niektórych firmach idzie się jeszcze dalej przyjmując, że firma nie może nigdy zatrudniać więcej niż np. pięciu członków rodziny. Ten model, choć może wydawać się niesprawiedliwy, najczęściej lepiej służy rozwojowi firmy, a więc i też ich właścicielom. Jednakże służy im jedynie w warstwie materialnej, a przecież życie człowieka, to nie tylko byt materialny, ale też ambicje, realizowanie marzeń, poczucie wartości i rozwoju.

Nie ma więc prostej odpowiedzi na pytanie, który model jest lepszy, a przy wyborze jednego z nich, lub też wariantu mieszanego, trzeba sobie zdać sprawę z korzyści i kosztów jakie niesie każdy z nich.

Finanse w firmie rodzinnej

Zarządzanie finansami firmy rodzinnej wiąże się bardzo ściśle z zasadami opisanymi w artykule Perpektywa zarządcza firmy rodzinnej. Skoro firma rodzinna ma trwać i utrzymywać kolejne pokolenia właścicieli, to gospodarka finansowa musi być przede wszystkim bezpieczna i odpowiedzialna. A więc szacunek do pieniądza, utrzymywanie niezbędnej płynności finansowej, powstrzymywanie się od nadmiernego ryzyka (choć tego w żadnej działalności gospodarczej nie da się uniknąć), a w okresach trudnych trzymanie się zasady, że właścicielom płacimy dopiero wtedy, gdy wszyscy inni wierzyciele zostali zaspokojeni. W tym przypadku musimy liczyć na wyrozumiałość właścicieli nierodzinnych, których perspektywa może być niekiedy bliższa akcjonariuszom giełdowym. Pamiętajmy więc o nich w okresach dobrych, aby starczyło im cierpliwości, gdy potrzebne będą wyrzeczenia.

 

Sukcesja w firmie rodzinnej

Z formalno-prawnego punktu widzenia sukcesja w firmie rodzinnej to przekazanie zarządu lub
zarządu i własności firmy pokoleniu młodszemu przez pokolenie starsze. Zwykle taka transformacja obejmuje też warunki na jakich pokolenie starsze będzie pobierać z firmy wynagrodzenie (emeryturę). Tu najczęstsze są trzy warianty:

  1. objęcie płatnych stanowisk w radzie nadzorczej,
  2. objęcie stanowisk doradczych, np. doradców zarządu,
  3. pobieranie dywidendy z racji posiadanych udziałów.

Oczywiście zdarzają się też sytuacje mieszane, np. wynagrodzenie z tytułu doradztwa i dywidenda. Szczególne przypadki sukcesji to sytuacje, w których pokolenie młodsze nie obejmuje zarządu, a jedynie udziały w firmie, lub też w których pokolenia młodszego po prosu nie ma, a właściciele nie chcą już dłużej prowadzić firmy. W obu tych przypadkach dochodzi do zatrudnienia zewnętrznego menadżera i ustalenia z nim warunków współpracy. Tymi przypadkami nie będę się jednak zajmować.

Obok formalno-prawnego aspektu sukcesji jest też — znacznie trudniejszy od niego — aspekt emocjonalny. Trudniejszy, bo firma rodzinna to nie tylko wartość rynkowa, ale też nośnik rodzinnych tradycji, ambicji i nadziei na przyszłość. To miejsce, w którym pokolenie odchodzące spędziło kilkadziesiąt najowocniejszych lat swojego życia. Rozstanie się tego pokolenia z firmą jest więc decyzją bardzo trudną, trudną co do przygotowania, podjęcia i przeprowadzenia.

Często spotykam się z pytaniami rodzinnych przedsiębiorców jak przygotować dzieci do sukcesji i kiedy zacząć te przygotowania. Odpowiadam wtedy, że zacząć trzeba właściwie w dniu narodzin dziecka, a przygotowywać pokazując przede wszystkim pozytywne strony rodzinnej firmy jako miejsca, gdzie nie tylko zarabia się na życie, ale też — a może przede wszystkim, — realizuje ambicje życiowe i buduje poczucie godności i wartości własnej. Jednakże, aby pokazać firmę taką właśnie, trzeba ją samemu taką widzieć. Tu się nie da nikogo oszukać. Jeżeli rodzice będą rozmowy o firmie koncentrowali głównie wokół problemów i porażek, jeżeli nie będą mieli czasu dla siebie i rodziny, jeżeli nie będą regularnie korzystali z urlopów, to dzieci mogą nie chcieć takiego modelu życia dla siebie. I często tak się właśnie dzieje.

Przygotowując dzieci do sukcesji, szczególnie w jej warstwie menadżerskiej (przekazanie zarządu), trzeba też pamiętać o dwóch grupach interesów:

  1. pracownikach spoza rodziny oraz
  2. członkach rodziny nie zatrudnionych w firmie.

Szczególnie ta pierwsza grupa wymaga uważnego przygotowania, by później nie stanowiła opozycji dla nowego zarządu i dla pracowników zatrudnionych przez nowy zarząd. W moim przekonaniu, najlepszą formą takiego przygotowania jest obserwacja z ich strony jak przyszły sukcesor przechodzi kolejne szczeble firmowej kariery. I nie mogą to być awanse udawane, ale rzeczywiste, tj. opierające się na wiedzy i kompetencji. Jeżeli pracownicy dojdą do wniosku, że dziecko właściciela ma ułatwioną ścieżkę awansu w porównaniu z pracownikami nierodzinnymi, to nie będą szanować nowego szefa, a wtedy ten może mieć bardzo trudny problem do rozwiązania (patrz też Ludzie i relacje w firmie rodzinnej).

Niektórzy przedsiębiorcy rodzinni, aby w całości wyeliminować niebezpieczeństwo ułatwionej ścieżki kariery, wymagają od przyszłych sukcesorów założenia i poprowadzenie przez jakiś czas własnej firmy. Dopiero gdy sprawdzą się na takim całkowicie obiektywnym froncie walki, zostają dopuszczeni do zarządu firmy rodzinnej. Tak właśnie postąpił założyciel największego w Polsce przed II Wojną Światową domu towarowego Bracia Jabłkowscy.

Należy też pamiętać, że jeżeli sukcesor lub sukcesorzy lub niektórzy z nich nie nadają się do prowadzenia firmy, to nie należy ich do zarządu powoływać. Przyszły właściciel niekoniecznie musi być przyszłym menadżerem, a także niekoniecznie musi w ogóle pracować w firmie. Oczywiście podejmowane decyzji w tym zakresie jest sprawą niezwykle delikatną i trudną. To właśnie jedna z tych raf podwodnych (patrz Wyzwania i szanse), o które może rozbić się i firma i rodzina.

Problem przygotowania młodego pokolenia do przejęcia firmy, to tylko jedna strona medalu. Druga, to oczywiście przygotowanie pokolenia starszego do przekazania firmy. Bo przecież może być i tak — a w rzeczywistości nie jest to rzadki przypadek — że młode pokolenie czuje się zdolne do przejęcia sterów, ale starsze ma w tej sprawie inne zdanie. Może uważać, że albo młodzi w ogóle nie nadają się do prowadzenia firmy, albo też — to jest przypadek częstszy — nadają się, ale jeszcze nie teraz. I to jest kolejna rafa podwodna, bo oczywiście ci starsi mogą nie mieć racji, ale też mogą ją mieć. Pokolenie wschodzące, jeżeli pracuje w firmie lub jest w inny sposób w nią zaangażowane, często ma inną wizję firmy niż rodzice. To naturalne, ale starszym jakże trudno rozstać się z ich własną wizją. Przecież realizowali ją przez dwadzieścia lub trzydzieści lat. A teraz wszystko to ma się zmienić?

Sukcesja w firmie rodzinnej wymaga więc wstępnych negocjacji na temat tego co w firmie zostanie zachowane, a co może się zmienić. Wymaga też bardzo precyzyjnego ustalenia przyszłego udziału seniorów w zarządzaniu firmą. Czy ma to być jedynie szczebel właścicielski (zgromadzenie wspólników), czy nadzorczy (rada nadzorcza), czy doradczy (doradca zarządu), czy może jakiś operacyjny. Należy bardzo precyzyjnie i szczegółowo określić podział kompetencji, tragiczne bowiem w skutkach i dla rodziny i dla firmy może być jedynie pozorne przekazanie kompetencji przy pozostawieniu sobie nieformalnego wpływu na firmę i jej pracowników. Ustępujący szef musi pamiętać, że dla pracowników jego pokolenia i kadencji może być nadal autorytetem, a jego nieformalne sugestie lub opinie na temat działań nowego zarządu mogą zarówno ten zarząd wspierać, jak też i niweczyć jego wysiłki. I to jest kolejna bardzo niebezpieczna dla firmy i rodziny rafa podwodna.

O tym jak dokonała się sukcesja w firmie A.Blikle można przeczytać w wywiadzie Jak oddać władzę i nie wpaść w pustkę, który udzieliłem kwartalnikowi THINKTANK na wiosnę 2012 roku.

Perspektywa zarządcza firmy rodzinnej

Zarząd w firmie nierodzinnej, podobnie jak rząd w demokracji parlamentarnej, ma najczęściej krótką perspektywy strategicznego planowania. W wielu firmach ciała te są powoływane na roczne kadencję (od bilansu do bilansu), w niektórych na dwa do pięciu lat. Taka perspektywa zmusza zarządy do koncentrowania się na projektach krótkookresowych, a nierzadko po prostu na maksymalizacji zysku. Tymczasem zysk, który zawsze jest koniecznością przeżycia firmy, wcale nie musi być jej głównym celem (patrz Czy zysk musi być celem firmy?).

Zysk jest dla firmy tym, czym pożywienie dla organizmu. Żeby żyć, trzeba jeść, ale dla kogo jedzenie jest głównym celem życia, żyje krócej. Z firmami jest podobnie. Niestety w wielu korporacjach, szczególnie w spółkach giełdowych, akcjonariusze nie troszczą się ani o wizerunek firmy, ani nawet o jej przetrwanie. Ich interesuje jedynie zysk, lub cena akcji, która na dodatek powinna stale rosnąć, najlepiej z kwartału na kwartał. Tak właśnie było w firmie Enron, w której zarząd, by realizować oczekiwania akcjonariuszy, uciekł się do oszustw księgowych nazwanych później eufemistycznie „kreatywną księgowością”. Również światowy kryzys finansowy przełomu pierwszego i drugiego dziesięciolecia XXI wieku był wynikiem koncentrowania się jedynie na maksymalizacji zysku z pominięciem elementarnych zasad etyki i moralności.

Firma rodzinna ma szansę być inną, ma szansę być dziedziczną monarchią, w której każdy kolejny król ma perspektywę planowania strategicznego na czas jednego pokolenia. Przy takiej perspektywie można wiele dokonać, ale też można i wiele zepsuć. Pamiętajmy więc, że monarchia dziedziczna jest dobra tylko wtedy, gdy król jest mądry i odpowiedzialny i gdy potrafi dobrać podobnych do siebie doradców. A najlepiej, gdy są to doradcy na całą jego kadencję. Stanowczo nie podzielam zadania, że pracowników trzeba wymieniać co dziesięć lat, bo po tym czasie się „wypalają”. Zjawisko wypalania rzeczywiście jest obecne, ale jedynie w tych firmach,  gdzie pracownicy nie mogą zaspokajać swoich potrzeb godnościowych (patrz Dlaczego motywowanie godnościowe).

W firmie rodzinnej, która za cel stawia sobie wielopokoleniowość, a więc zapewnienie pracy i emerytury dla wielu pokoleń, podstawowym celem zarządu powinno być trwanie firmy z takim rozwojem, który nie niesie zbyt wysokiego ryzyka wyeliminowania firmy z rynku. Że nie jest to cel mało ambitny niech świadczy fakt, że średni czas życia firmy na świecie wynosi dziś około 30 lat, a 90% firm upada w ciągu pierwszych dziesięciu lat swojego istnienia.

Ludzie i relacje w firmie rodzinnej

W każdej firmie — rodzinnej czy też nie — ludzie stanowią substancję najważniejszą. Ta świadomość staje się udziałem coraz większej liczby firm i to nie tylko w krajach rozwiniętych. Rośnie też świadomość faktu, że najważniejszym elementem pracy zespołowej jest umiejętność komunikowania się  członków zespołu pomiędzy sobą. Anglosaski termin human resources (zasoby ludzkie) coraz częściej zastępowany jest przez human relations (relacje pomiędzy ludźmi). Chodzi przy tym nie tyle o komunikowanie się w sprawach technicznych, np. jakie czynności i w jakiej kolejności wykonać, ale o te wszystkie komunikaty, które niosą w sobie ładunek emocjonalny, które dotyczą oceny stanów, działań i ludzi.

Sposób i poziom emocji w jaki związani z firmą ludzie reagują na wymieniane pomiędzy sobą komunikaty zależy w dużej mierze od tego, do jakich grup interesariuszy się zaliczają. Z tego punktu widzenia w typowej firmie nierodzinnej mamy do czynienia — mówiąc z pewnym uproszczeniem — z dwoma rodzajami interesariuszy: pracownicy i właściciele. Czasami, szczególnie w mniejszych firmach, te zbiory mają część wspólną, co przedstawiono schematycznie na poniższym rysunku.
Intgeresariusze firmy nierodzinnej
Grupy interesów w firmie nierodzinnej
Dwie grupy interesariuszy wyznaczają więc trzy grupy interesów:
1.    P — pracownicy nie będący właścicielami,
2.    PW — pracownicy będący właścicielami,
3.    W — właściciele nie będący pracownikami.
Interesariusze w każdej z tych trzech grup mogą komunikować się albo w obrębie swojej grupy, np. 1-1, albo też z interesariuszami innej grupy, np. 1-2 lub 1-3. W sumie więc w firmie nierodzinnej mamy sześć możliwych kierunków komunikacyjnych:
Kierunki komunikacji w firmie nierodzinnej
Im bardziej interesy jednej grupy są rozbieżne z interesami drugiej, tym trudniejsze będą rozmowy na temat decyzji ważnych dla każdej ze stron, tym głębiej mogą być nasycone negatywnymi emocjami. Na przykład, w firmie zarządzanej metodą kija i marchewki (patrz Zarządzanie bez kija i marchewki), pracownicy nie będący właścicielami (1) będą chcieli uzyskać jak najwyższe zarobki przy minimum wkładu pracy, a właściciele nie będący pracownikami (2) będą chcieli uzyskać jak największe zyski płacąc możliwie jak najniższe pensje. W takiej firmie kierunki komunikacyjne pomiędzy grupami interesów miast być płaszczyznami współpracy stają się frontami walki. Fronty walki mogą też pojawiać się w ramach jednej grupy, bo znaną od lat metodą osłabiania przeciwnika jest doprowadzanie do podziałów w jego obozie.

Przykład: Na początku dekady lat 90. w jednej z działających w Polsce firm globalnych, w której pracowników traktowano w sposób wyjątkowo nieprzyjazny, ci ostatni założyli związek zawodowy dla ochrony swoich interesów. Wtedy dyrekcja postanowiła sprowokować założenie drugiego związku składającego się z pracowników lojalnych wobec dyrekcji. Tym sposobem liczba frontów wojny z jednego — związek dyrekcja — zwiększyła się do trzech: związek pierwszy – dyrekcja, związek drugi – dyrekcja i związek pierwszy – związek drugi.

Jeżeli teraz tę i tak dość już złożoną sytuację przeniesiemy na grunt firmy rodzinnej, to jej stopień złożoności oczywiście wzrośnie, dojdzie bowiem nowa grupa interesariuszy —członkowie rodziny. To natychmiast powoduje zwiększenie liczby grup interesów z trzech do siedmiu, co widać na poniższym rysunku:

Interesariusze firmy rodzinnejGrupy interesów w firmie rodzinnej
Te siedem grup interesów to:
1.    P — pracownicy nie będący ani właścicielami, ani członkami rodziny,
2.    PW — pracownicy będący właścicielami, ale nie będący członkami rodziny,
3.    W — właściciele nie będący ani pracownikami, ani członkami rodziny,
4.    PWR — pracownicy będący zarówno właścicielami jak i członkami rodziny,
5.    PR — pracownicy będący członkami rodziny, ale nie będący właścicielami,
6.    WR — właściciele będący członkami rodziny, ale nie będący pracownikami,
7.    R — członkowie rodziny nie będący ani pracownikami, ani właścicielami.
Siedem grup interesów wyznacza 28 kierunków komunikacyjnych pomiędzy interesariuszami:


Kierunki komunikacji w firmie rodzinnej
Każdy z tych kierunków może być płaszczyzną współpracy, bądź frontem walki. Jeżeli dodatkowo nasza firma jest dwupokoleniowa, tj. jeżeli wśród członków rodziny są obecne dwa związane z firmą pokolenia, to liczba wszystkich grup interesów zwiększy się o cztery grupy (odpowiedniki 4-7 dla drugiego pokolenia), czyli do 11, a liczba kierunków komunikacyjnych osiągnie 71, a więc blisko 12 razy więcej niż w firmie nierodzinnej!

Paradoksalna sytuacja. Nieprawdaż? Kto się w tym wszystkim połapie? No i wielu połapać się nie może w związku z czym rocznie w Polsce upada 250.000 firm z sektora MSP, gdzie ogromną większość stanowią firmy rodzinne.

Oczywiście byłoby grubym nadużyciem twierdzić, że wszystkie firmy rodzinne upadają z powodu walk toczonych na 71 frontach, jednakże stawiam złoto przeciw orzechom, że w wielu firmach na niektórych z tych frontów toczą się jawne bądź partyzanckie wojny. Wojny, których nikt nie może wygrać, choć wszyscy mogą je przegrać. Przegrać, gdy firma upada, a rodzina idzie w rozsypkę.

Na szczęście na tę złożoność firm rodzinnych można też spojrzeć z pozytywnego punktu widzenia. Każdy kierunek komunikacyjny pomiędzy różnymi grupami interesów, to różnorodność, a każda różnorodność, to potencjalne źródło synergii. Bo zgodnie współpracujące różnorodności wykorzystują to czym się różnią by miast zwalczać się nawzajem, uzupełniać swoje szanse i talenty. Dla przykładu, pracownicy i właściciele firmy mogą owocnie współpracować wykorzystując pozytywnie fakt, że każda z tych grup ma inną perspektywę na firmę: pracownicy — szczególnie ci szeregowi — widzą znacznie więcej szczegółów życia codziennego firmy, a właściciele — szczególnie ci nie pracujący w firmie — mogą niekiedy lepiej ocenić firmę na tle całej branży. Pozytywne połączenie tych dwóch perspektyw da z pewnością większą szansę rozwoju niż każda z nich osobno.

Podobnie, pokolenie starsze (rodzice) mają najczęściej więcej od dzieci doświadczenia w prowadzeniu firmy, co przekłada się na większą przewidywalność losu firmy (mniejsze ryzyko niepowodzenia), ale mogą też być zbyt przywiązani do własnych „wypróbowanych” czy to metod zarządzania, czy też branżowej technologii, co spowalnia rozwój firmy. I znów połączenie obu stanowisk w pozytywnym dialogu może zwielokrotnić szanse i przyspieszyć rozwój firmy.