Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Znaczenie firm rodzinnych w gospodarce polskiej

Wystąpienie na konferencji "Społeczne i Gospodarcze Znaczenie Firm Rodzinnych"

zorganizowanej w ramach Forum Debaty Publicznej — inicjatywy Prezydenta RP,

Pałac Prezydenta RP, 13 listopada 2013

Szanowny Panie Prezydencie,
Panie i Panowie,

W pierwszym rzędzie chciałbym bardzo podziękować Panu Prezydentowi za zaproszenie nas, firm rodzinnych, na dzisiejszą konferencję. Widzimy w tym dowód rosnącego w świecie polityki postrzegania firm rodzinnych jako ważnego sektora gospodarki i liczącej się grupy społecznej. A przecież nie zawsze tak było. Jeszcze dziesięć lat temu, nawet my — rodzinni przedsiębiorcy — nie mieliśmy poczucia swojej odrębności i swojej pozycji.

Gdy w 2006 roku zostałem zaproszony na konferencję firm rodzinnych do szkoły Krzysztofa Pawłowskiego w Nowym Sączu, wymówiłem się brakiem czasu. Prowadząc firmę rodzinną z ponad stuletnią historią nie miałem świadomości, że taką firmą zarządza się inaczej niż firmą nierodzinną, a także że firmy rodzinne to blisko 80% wszystkich polskich firm, dające ponad 40% wkładu w PKB i generujące ponad 50% miejsc pracy.

Jednakże już dwa lata później założyliśmy nasze stowarzyszenie — Inicjatywę Firm Rodzinnych — stawiając sobie za główny cel integrowanie środowiska firm rodzinnych i wspieranie ich rozwoju, a w 2009 roku przystąpiliśmy do projektu „Firmy Rodzinne”, który realizowaliśmy w partnerstwie z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości. To w dużej mierze dzięki temu projektowi udało się nam zbudować silną i rosnącą organizację, a także wprowadzić pojęcie firmy rodzinnej do dyskursu publicznego. Dziś, gdy rozpoczynamy projekt „Firmy Rodzinne 2”, również w partnerstwie z PARP, ale też i ze Szkołą Wyższą Psychologii Społecznej oraz firmą Pro Design, pragnę z tego miejsca złożyć szczególnie gorące podziękowanie na ręce prezesa PARP pani Bożeny Lublińskiej-Kasprzak, za wkład kierowanej przez nią organizacji w budowanie pozycji firm rodzinnych w Polsce. A oto, co wiemy dziś o polskich firmach rodzinnych:

Jak pokazały przeprowadzone kilka lat temu badania, europejskie firmy rodzinne mają większą od innych zdolność przetrwania w trudnych czasach, a w szczególności opierania się kryzysom. I oczywiście dotyczy to również polskich firm rodzinnych. Ta szczególna odporność bierze się przede wszystkim z poczucie odpowiedzialności wobec pokoleń, które przyjdą po nas, a w firmach wielopokoleniowych dodatkowo wobec tych, które firmę tworzyły. Gdy więc przychodzi trudny okres, właściciele zastawiają własny majątek i pracują po dwanaście godzin dziennie przez siedem dni w tygodniu by firma nie przestała istnieć.

Do szczególnie mocnych stron firm rodzinnych należy też zaliczyć długi okres planowania strategicznego. Podczas gdy w firmie nierodzinnej horyzont planowania to zwykle kadencja zarządu, która trwa od bilansu do bilansu, w firmach rodzinnych to okres jednego pokolenia, a więc 20 do 30 lat. Z tego punktu widzenia rolę firm rodzinnych w gospodarce można porównać do roli rodzin w społeczeństwie. O ile zadaniem rodziny jest przygotowanie nowego pokolenia do życia w społeczeństwie, o tyle zadaniem firmy rodzinnej jest przygotowanie nowego pokolenia właścicieli i pracowników firmy do pracy na jej rzecz i dla dobra kraju.

Z tego właśnie powodu w firmach rodzinnych upatruje się dziś — i to nie tylko w Polsce, ale na całym świecie — źródła złagodzenia problemu rosnącej liczby emerytów w stosunku do malejącej liczby pracujących. Czasy stworzonej przez Bismarka formuły solidarności międzypokoleniowej funkcjonującej dziś jako systemy emerytalne odchodzą do historii. Dziś w Polsce odsetek osób w wieku emerytalny wynosi 14%, co już stwarza dobrze znane problemy z krótką emerytalną kołdrą, a jak wskazują prognozy w roku 2050 wyniesie aż 33%. W tej sytuacji najpewniejszą inwestycją w nasze emerytury jest inwestycja we własne dzieci, bo cudzych może być za mało, by nas utrzymać. Jeżeli na dodatek zapewnimy dzieciom miejsca pracy w firmie rodzinnej, to szanse na naszą emeryturę wielokrotnie rosną.

Ta szczególna rola firm rodzinnych sprawia, że naczelnym zadaniem ich zarządów nie jest generowanie zysku, ale doprowadzenie firmy do sukcesji na rzecz kolejnego pokolenia. Zysk nie przestaje być koniecznością, bo bez zysku firma umiera, ale jego maksymalizacja nie musi być celem istnienia firmy. I prawdę mówiąc nawet nie powinna, bo to obniża szanse firmy na przetrwanie, czego dowody boleśnie odczuł świat w czasie ostatniego kryzysu. Człowiek, aby żyć, musi jeść, ale dla kogo jedzenie staje się celem życia, zwykle żyje krócej. Z firmami jest podobnie.

Jak więc zarządzać firmą rodzinną, aby zapewnić jej trwanie? Prawdę mówiąc, jest tylko jeden sposób. Firma musi być potrzebna wszystkim jej interesariuszom: klientom, pracownikom, kontrahentom, społeczeństwu i oczywiście jej właścicielom. Dla tych wszystkich interesariuszy musi tworzyć pożytki: dla klientów — dobry produkt, dla pracowników dobre — miejsca pracy, dla kontrahentów — dobre trwałe kontrakty, dla społeczeństwa — stabilne zasilanie podatkami skarbu państwa, choć oczywiście nie tylko, a dla właścicieli — zysk.

To stwarza odrębną perspektywę na paradygmat zarządzania firmą. Na pierwsze miejsce wysuwają się wartości i budowany na nich etos dobrej i społecznie użytecznej pracy. Etos nie opisany w wiszących na ścianach kodeksach etycznych, ale budowany na tym co jest w nas na co dzień, o czym się nie mówi, ale czym się żyje. Zresztą dziś również firmy nierodzinne, a w tym niektóre giełdowe korporacje, poczynają rozumieć, że to właśnie ten etos, a nie agresywny marketing, są podstawą trwałego rozwoju firmy. Świadczą o tym zarówno znane od wielu lat badania Instytutu  Gallupa, jak i niedawne wyniki związane z indeksem giełdowym HIP (Human Impact and Profit) opisane w wydanej w Polsce książce Paula Hermana „Inwestowanie dla zysku i wartości społecznych”, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013.

Ostatnia rzecz, o której należy wspomnieć w kontekście firm rodzinnych, to problem bezrobocia. Często słyszy się opinię, że rozwiązaniem tego problemu mogą być inwestycje dużych zagranicznych korporacji. To jednak nieprawda. Inwestycje zagraniczne są dla Polski bardzo ważne, bo wiążą naszą gospodarkę z gospodarką światową, a także wnoszą wiele innowacyjności. Jednakże 4,5 tys. dużych firm (bo tyle ich jest) nie stworzy 2 mln miejsc pracy. Ale 1,5 mln firm rodzinnych może to zrobić. Potrzebuje tylko warunków do rozwoju. I nie chodzi tu o żadne ulgi dla firm rodzinnych, ale o podniesienie poziomu wolności gospodarczej dla wszystkich firm, wolności mierzonej choćby indeksem Instytutu Frasera w Vancouverze. To jest właśnie zadanie dla polityków. Resztę zrobimy my — polscy rodzinni przedsiębiorcy.

Co powiedziałem o firmach rodzinnych

W tym artykule umieściłem listę udzielonych przeze mnie wywiadów, w których poruszam różne aspekty związane z firmami rodzinnymi i z rodzinnością marki A.Blikle. Tytuły wywiadów stanowią linki do zawierających je stron na mojej witrynie.

Oni zabierają firmie duszę. Prof. Andrzej Blikle ostrzega przed rekinami biznesu
Portal INN:Poland w marcu 2016

Wyzwania firmy rodzinnej
Portal onet.pl 20 kwietnia 2015 r.

Konflikt w firmie Blikle
Portal Metrocafe, 20 listopada 2015 r.

Dobrze zarządzana firma potrafi się odwdzięczyć
Fakty w sierpniu 2013
Czym jest firma rodzinna i jak nią zarządzać.

Polska Rodzinna Przedsiębiorcza
Teraz Polska w czerwcu 2013
O kulturze zrzeszania się, firmach rodzinnych i cechach dobrego menedżera.

Historia marki
Face&Look w czerwcu 2013
Jak budowaliśmy historię marki A.Blikle.

Zarządzanie przez nauczanie
Eurologistic w kwietniu 2013
O zarządzaniu ogólnie i o zarządzaniu firmą rodzinną w szczególności.

Kij i marchewka demotywują
http://pixelpr.net/blog/ w marcu 2013
Historia rodzinnej firmy A.Blikle i jak budowaliśmy jej markę.

O firmie A.Blikle
www.bankier.pl w lutym 2013
O firmie A.Blikle i firmach rodzinnych.

O przewadze firm rodzinnych
Polityka.pl w kwietniu 2012
Wbrew niekiedy wyrażanym opiniom, firmy rodzinne to nie gospodarczy margines, ale raczej reguła. We wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata stanowią one od 60 do 90 procent ogólnej liczby firm.

Jak oddać władzę i nie wpaść w pustkę
ThinkTank na wiosnę 2012
O sukcesji w firmie rodzinnej.

Wartość dobrego imienia

Tekst został przygotowany jako materiał do mojego wystąpienia w telewizyjnym panelu dyskusyjnym „Areopag Gdański”, którego nagranie dobyło się w dniu 27 marca 2011 roku.

Jak się domyślam, do dzisiejszej debaty zostałem zaproszony przede wszystkim jako przedsiębiorca, a więc słowo „kapitał” powinienem rozumieć w sensie materialnym. Ja jednak chciałbym poszerzyć nieco kontekst mojej wypowiedzi mówiąc zarówno o kapitale materialnym jak i duchowym.

Dla zilustrowania tego pierwszego opowiem anegdotę historyczną o Janie Wedlu, synu Emila założyciela firmy E.Wedel. Jan Wedel był dobrym znajomym mojego ojca, znam więc tę anegdotę z pierwszej ręki.

Jan WedelW czasie Powstania Warszawskiego fabryka Wedla nie została zniszczona, gdyż jest położona na prawym brzegu Wisły. Magazyny oczywiście splądrowała Armia Czerwona, ale sama substancja fabryki pozostała praktycznie nietknięta. Gdy więc po wojnie Jan Wedel wrócił do swojej firmy, pierwszym jego zadaniem było wypełnienie magazynu surowców. Najważniejsze z nich, na które składały się ziarno kakaowe i jego pochodne, sprowadzano oczywiście z zagranicy, a ponieważ listy w tamtych czasach szły długo, Jan Wedel dokonywał swoich zamówień telefonicznie. Po prostu dzwonił i zamawiał dwa wagony ziarna kakaowego i to ziarno było wysyłane. Nie podpisywał umowy z repertuarem kar umownych, nie wystawiał akredytywy, nawet nie wpłacał zaliczki, a to z tego prostego powodu, że nie miał pieniędzy. Dostawy realizowano, bo nie było żadnej wątpliwości, że słowo wypowiedziane przez pana Wedla warte jest więcej niż niejedna umowa. I to nie tylko dlatego, że skoro powiedział, że zapłaci, to z pewnością zapłaci, ale też i dla tego, że potrafi te pieniądze zarobić.

W podobnej sytuacji, choć na znacznie mniejszą skalę, znalazł się po wojnie mój ojciec. W powstaniu Warszawskim straciliśmy wszystkie dobra materialne. Jedyne co nam pozostało to dwie beczki ciasta piernikowego i dwie beczki marmolady, które przetrwały w zagruzowanej piwnicy. Z ciasta moja mama upiekła w domu pierniki, a marmoladę przesmażyła, i to były nasze pierwsze produkty cukiernicze po wojnie. Sprzedawaliśmy je z ojcem krążąc od domu do domu w podwarszawskim Konstancinie. Głównie zresztą był to handel wymienny, bo mydło, świece i zapałki miały wtedy większą wartość niż pieniądze.

Jerzy Blikle odbudowa cukierni 1945Mimo całego ubóstwa prowadzonej działalności i braku jakichkolwiek środków finansowych mój ojciec uzyskał tymczasowy lokal na rozpoczęcie pierwszej działalności oraz kredyt bankowy na odbudowę pracowni i kompletnie zburzonej cukierni. Jego osobisty i firmowy kapitał dobrego imienia, podobnie jak w przypadku Jana Wedla, pozwolił na odbudowanie firmy. Pozwolił mu też przetrwać okres PRL, zarówno wielokrotnie dłuższy, jak też i trudniejszy, od czasów wojny. Niestety nie było to dane Janowi Wedlowi, gdyż jego przemysłowe przedsiębiorstwo było zbyt duże, by mogły je tolerować władze komunistyczne.

Również i moja przygoda z firmą rozpoczęła się w roku 1990 w podobny sposób, choć oczywiście znacznie mniej dramatyczny. Jednak i ja nie miałem pieniędzy na rozwój firmy, a firma nie miała żadnego majątku. Jedyne co mieliśmy to renoma, o której zawsze mój ojciec mówił jako o najważniejszej ze wszystkich wartości składających się na majątek firmy. Pamiętam jego słowa, że nigdy, przenigdy nie wolno poświęcić renomy dla zysku. Zysk jest koniecznością istnienia firmy, ale nie powinien stawać się jej celem. Zysk dla firmy jest tym, czym pożywienie dla organizmu biologicznego. Aby żyć, trzeba jeść, kto jednak z jedzenia czyni cel swojego życia — żyje krócej. Celem, który stawia sobie jako najważniejszy większość firm rodzinnych, jest utrzymanie firmy przez 20-30 lat, aby przekazać ją kolejnemu pokoleniu. Że nie jest to zadanie mało ambitne może świadczyć fakt, że dziś średnia długość życia firmy na świecie do właśnie około 30 lat.

Dobre imię jest więc kapitałem w sensie gospodarczym, ale jest też ono kapitałem duchowym. Aby wyjaśnić tę myśl trzeba rozpocząć od konstatacji, co do której zgadzają się dziś psychologowie społeczni, że wszelkie działanie człowieka służy zaspokojeniu jego potrzeb. A te potrzeby można z grubsza podzielić na dwie kategorie: potrzeby korzyści i potrzeby ego, czyli potrzeby poczucia wartości własnej. Te pierwsze zaspokajamy przez pozyskiwanie i konsumpcję dóbr materialnych — żywią one naszą biologię — te drugie przez realizowanie wartości rozumianych jako wzorce godnego postępowania takie jak prawdomówność, dobroć, lojalność, solidarność, patriotyzm,… itp. Jak się okazuje, wbrew powszechnemu przekonaniu, potrzeby godnościowe są znacznie silniejszym motywatorem działania niż potrzeby korzyści. Wszak wszystkie toczące się dziś wojny etniczne mają u źródła (toksyczną w tym przypadku) potrzebę zaspokojenia godności, gdyż żadnej z walczących stron nie przynoszą korzyści materialnych.

Podobnie jest i w warunkach życia codziennego. Potrzeby godnościowe — a więc potrzeby budowania dobrego imienia — są najsilniejszym motywatorem działania współczesnego człowieka. Niestety znakomita większość pracodawców nie zdaje sobie z tego sprawy. Skutek tego stanu rzeczy jest taki, że ich pracownicy nie mogąc budować w pracy poczucia godności własnych, ograniczają swoje ambicje do zdobywania korzyści. Tak właśnie powstaje pokolenie ludzi myślących wyłącznie w kategoriach merkantylnych: liczy się tylko kasa. Zrozumienie tego faktu może spowodować przełom w nie tylko społeczny, ale i gospodarczy. Może doprowadzić do spektakularnego wzrostu społecznego zaangażowania w pracę, a w rezultacie to takiegoż wzrostu produktywności i dobrobytu.

Relacja z V Zjazd Firm Rodzinnych 2012

W dniach od 9 do 11 listopada 2012 roku odbył się w Krakowie V Jubileuszowy zjazd firm rodzinnych u-Rodziny 2012. Jak zawsze była to wspaniała okazja, aby się spotkać, wymienić doświadczeniami, posłuchać mądrych ludzi, opowiedzieć o swojej firmie i naładować akumulatory. Niech żałują ci, których nie było.

Organizatorzy zjazdu, członkowie zarządu z Krakowskiego Koła IFR „Krakowiacy i Górale” — Andrzej Brański, Zofia Drohomirecka, Rafał Kunaszyk i Piotr Wąsik — nie tylko stanęli na wysokości zadania, ale to zadanie przekroczyli przynajmniej siedmiokrotnie. Przez pół roku pracowali jak amerykański superkomputer wspomagani głównie przez trzech pozakrakowskich członków zarządu w osobach Marii Adamskiej (Wrocław), Kasi Grupińskiej-Gierczak (Poznań) i Sebastiana Margalskiego (Warszawa). Przygotowali wspaniały program w ramach którego wystąpili m.in. ksiądz Adam Boniecki, rektor Krzysztof Pawłowski, minister Jarosław Gowin, poseł Rafał Grupiński, były wicepremier Janusz Steinhoff, radny Krakowa Bogusław Kosmider, a także wielu innych znakomitych mówców, a w tym przedstawiciele firm rodzinnych. Uczestników zjazdu mieliśmy ponad dwustu!

W pierwszym dniu zjazdu funkcjonowało zainstalowane w naszym hotelu Galaxy (też firma rodzinna), gdzie odbywały się obrady, studio TVN CNBC, które prowadził redaktor Paweł Blajer.

Tym razem program u-Rodzin zorganizowano głównie w formie dyskusji panelowych:
•    Zaufanie i tożsamość — duma z bycia firmą rodzinną.
•    Dialog międzypokoleniowy.
•    Smaki życia: jak jeść, co pić, jak się ubrać, jak zwiedzać świat, jak żyć sztuką, jak żyć sportem.
•    Kiedy wolność gospodarcza?
•    Geneza sukcesu.

Prowadzący panel „Geneza sukcesu” red. Paweł Bajer, podsumował go tak (cytuję z pamięci): po raz pierwszy zdarzyło  mi się rozmawiać z przedsiębiorcami, którzy w czasach kryzysu mówią nie o trudnościach, bezrobociu i kurczącym się rynku, ale o rozwoju.

Oprócz paneli mieliśmy też dwa arcyciekawe referaty:

•    Bezpieczeństwo sukcesji.
•    Edukacja i badania naukowe źródłem sukcesu.

Ostatniego dnia zjazdu w Święto Niepodległości tradycyjnie już odbył się okrągły stół uczestników zwany też „aktywnymi kuluarami”. Mówiliśmy o sobie i o tym, co zamierzamy osiągnąć w najbliższej przyszłości. A oto główne tezy, które zabrzmiały tego dnia:

Firmy rodzinne bywają niekiedy postrzegane jako margines gospodarki. Tymczasem prawda jest całkiem inna. Wszędzie na świecie stanowimy większość, a nie mniejszość. W Unii Europejskiej jest to 60% firm, a w Polsce 78%. Jesteśmy więc bardziej regułą, niż wyjątkiem.

Polskie firmy rodzinne tworzą blisko połowę PKB i ponad 50% wszystkich miejsc pracy. Jesteśmy więc nie tylko liczni, ale też bardzo ważni dla gospodarki kraju i dla społeczeństwa. Jest nas ponad 1,5 miliona firm, możemy więc stworzyć brakujące dziś w Polsce 2 miliony miejsc pracy. Musimy mieć tylko warunki do rozwoju.

Firmy rodzinne mają większą od innych zdolność do przeżywania czas kryzysu. Wynika to z ogromnego zaangażowania w pracę firmy i wielkiej determinacji przetrwania. Firmy rodzinnej nie zamyka się jedynie dla tego, że jest ciężko. Bo to nasza ojcowizna, bo to praca poprzednich pokoleń, przyszłe miejsce pracy dla naszych dzieci i emerytura dla nas samych.

Firmy rodzinne z racji swej specyfiki mogą o wiele skuteczniej realizować etyczny wymiar biznesu we wszystkich aspektach: godnego traktowania pracowników, godziwej zapłaty i ceny, jakości produktu, szacunku dla klienta, uczciwej konkurencji a także wrażliwości na potrzeby społeczności lokalnej i środowiska naturalnego

Mamy też i specyficzne dla nas wyzwania. Jednym z najważniejszych jest sprawa sukcesji. Jak wynika z niemieckich badań, w UE jedynie 30% firm rodzinnych ma plan sukcesji. A brak takiego planu, to nierzadko odejście firmy z rynku. W Polsce ogromna większość firm rodzinnych (powstałych na początku dekady 1990) osiąga dziś wiek sukcesyjny. Zróbmy wszystko co można, aby przetrwały.

W tym roku liczba naszych członków przekroczy dwustu. To i dużo i mało. Możemy być wielką siłą zdolną do wnoszenia pod obrady parlamentu społecznych inicjatyw ustawodawczych. Aby to czynić, trzeba mieć zdolność zebrania w ciągu trzech miesięcy stu tysięcy podpisów. Zachęcajmy więc znane nam firmy rodzinne do wstępowania w nasze szeregi. Jeżeli każdy z nas przysporzy dwóch nowych członków, to będzie nas 600. Jeżeli w tej grupie powtórzymy ten sukces, to będzie nas 1.800. Po dalszych trzech takich krokach jest nas 48 600, a wtedy wraz z rodzinami i pracownikami z łatwością zbieramy 200 tys. podpisów. Możemy też na inne sposoby oddziaływać na życie gospodarcze i polityczne naszego kraju. Wszystko zależy od nas.

Wizerunek firmy rodzinnej

Od zarania dziejów wizerunek firmy to jedna z najważniejszych jej wartości. Szczególnie dobrze rozumieją to firmy, które przeszły przez pożogę wojny lub niewolę komunizmu. Gdy materialna substancja firmy ulega unicestwieniu, to co pozwala odbudować firmę od nowa, to właśnie jej wizerunek. Najważniejsza rada, którą przekazał mi mój ojciec brzmiała: nigdy nie możesz poświęcić renomy firmy (dziś powiedzielibyśmy „wizerunku”) dla zysku. To dzięki tej zasadzie udało mu się odbudować firmę po II Wojnie Światowej, gdy jedyny nasz majątek stanowiły dwie beczki ciasta piernikowego i dwie beczki marmolady.

Trzeba też pamiętać, że wizerunek firmy, to jej obraz nie tylko w oczach klientów, ale też w oczach pracowników, kontrahentów i szeroko rozumianego społeczeństwa. Wizerunek firmy to poziom zaufania, jakim obdarzają firmę wszystkie związane z nią grupy interesariuszy. Przekłada się on z jednej strony na — jak to wyraża prof. Janusz Czapiński — niższe koszty transakcyjne w operacyjnej działalności firmy, a z drugiej na jakże ważną możliwość zaspokajania przez pracowników firmy ich potrzeb godnościowych (patrz Korzyści i wartości).

Zaufanie ze strony kontrahentów oznacza mniejszy w ich oczach poziom ryzyka w transakcjach z nami, a to przekłada się bezpośrednio na ceny, gotowość do kredytowania, wyrozumiałość, gdy przychodzi dla nas trudny okres. Podobnie jest z pracownikami i klientami, którzy przy wysokim poziomie zaufania do firmy stają się bardziej odporni na nasze niepowodzenia i na sukcesy konkurencji.

Wizerunek w firmie rodzinnej wiąże się dodatkowo z honorem rodziny, a honor rodziny staje się tego wizerunku gwarantem. Jest to szczególnie widoczne, gdy w nazwie firmy pojawia się nazwisko rodowe właścicieli. Klienci takiej firmy mają więcej pewności, że nie stoi przed nimi bezosobowa organizacja, ale grupa konkretnych ludzi gwarantujących własnym honorem rzetelność działań firmy.