Gdy nadchodzi grudniowy niewykon

Utworzono: czwartek, 25 grudzień 2014 07:48

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:54

Odsłony: 10158

„Niewykon” w korporacyjnej nowomowie oznacza niewykonanie planu. Najczęściej chodzi o plan sprzedażowy, czasami o zysk, ale w grę mogą też wchodzić i koszty. Zainteresowanie pracowników niewykonem rośnie w miarę zbliżania się końca okresu rozliczeniowego, na przykład w grudniu każdego roku.

Pojawienie się niewykonu zagraża niewypłaceniem premii, a to byłaby stanowczo niemiła okoliczność, bo wycieczka z rodziną do Egiptu już zadatkowana. Nie możemy sprawić zawodu naszym bliskim, ale też i sprawa nie jest jeszcze beznadziejna. W przypadku niewykonu sprzedażowego zawsze możemy zastosować „dopych”. Polega on na tym, że dzwonimy do stałych klientów proponując im wystawienie w grudniu faktur obejmujących nie tylko sprzedaż grudniową, ale też prognozowaną za styczeń, a może nawet za luty. Oczywiście płatność odraczamy do marca. W ten sposób my zyskujemy zafakturowaną sprzedaż, która przekłada się na naszą premię, a klient zyskuje koszty podatkowe, dzięki którym zapłaci mniejszy podatek i weźmie premię za poprawę płynności.

Zjawisko dopychu jest w naszym kraju tak powszechne, że w gospodarce narodowej sprzedaże w grudniu gwałtownie rosną, a w styczniu spadają. Dowiedziałem się o tym podczas jednego z naukowych seminariów, gdzie dwóch profesorów ekonomii referowało swoje wyniki badań w tym zakresie.

Ilekroć opowiadam o dopychu moim słuchaczom na studiach MBA (Master of Business Administration), na które uczęszczają prezesi i dyrektorzy dużych firm, wszyscy ze zrozumieniem kiwają głowami — dopych, jasna rzecz, to korporacyjna powszechność. Ostatnio na obcojęzycznych studiach MBA opowiedział o dopychu jeden z moich zagranicznych słuchaczy nazywając tę technikę „pusch” (ang. pchaj). I znów inni ze zrozumieniem kiwali głowami, a byli wśród nich słuchacze nie tylko z Europy.

Jak się jednak niedawno dowiedziałem, niektóre firmy bronią się przed dopychem wymagając, aby dla uznania sprzedaży konieczne było wpłynięcie gotówki na konto. Jednakże i na to znaleziono sposób, którym jest … faktura korygująca. Pod koniec grudnia wpływają pieniądze na konto, na początku stycznia wypłacane są premie, a w połowie stycznia gotówka wraca do klienta. Proste.

Niewykon może dotyczyć również kosztów. Gdy zanosi się, że pod koniec roku będziemy mieli oszczędności, nie możemy do tego dopuścić, bo po pierwsze spotkamy się z naganą, że źle planujemy, a po drugie, w przyszłym roku dadzą nam mniej. Kupujemy więc cokolwiek, byle wydać pieniądze. I znów, w grudniu sprzedaże rosną, a w styczniu maleją.

Tak więc niewykon nie stanowi specjalnego problemu. Znacznie gorzej, gdy zanosi się na "przekon", czyli przekroczenie planu po stronie sprzedaży lub zysku. Naiwnemu czytelnikowi może się wydawać, że to powinno cieszyć, bo przekroczenie oznacza większą premię. I teoretycznie tak jest, ale doświadczeni menedżerowie wiedzą, że to korzyść jednorazowa, bo zbyt wysoka sprzedaż w tym roku przełoży się na wyższy plan w przyszłym. No i będziemy mieli problem, bo tegoroczna prosperity może się nie powtórzyć. Co więc wtedy robimy? Hamujemy sprzedaż i „trzymamy nagrzanego klienta”. Niestety nie jest to równie proste jak dopych i wymaga dostosowania techniki do specyfiki branży.

Znany mi przykład hamowania i grzania dotyczy niemieckich dilerów samochodowych jeszcze z czasów przed upadkiem Muru Berlińskiego. Stałym klientom przychodzącym po nowy model mówiono — oczywiście „w najgłębszej tajemnicy” — że ma on poważną usterkę konstrukcyjną. Firma tego rzecz jasna nie ogłasza, ale intensywne prace są już prowadzone. Ja, twój diler, oczywiście pierwszy będę wiedział, gdy usterka zostanie usunięta i niezwłocznie dam ci znać. W ten sposób hamujemy zakup, by jednak klient w międzyczasie nie zdecydował się na zmianę marki, „grzejemy” go dzwoniąc co pewien czas z informacjami o postępach w usuwaniu usterki i obietnicami przyszłych promocji. Szczegóły w rozdziale 5.6.mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”.

Te wszystkie dopychy, hamowania i grzania to tylko szczególne techniki stosowane w sytuacjach, które nazywam wojennymi grami o premię. W te gry grają ludzie, którzy są na co dzień są uczciwi i pracowici. Ludzie, którzy nie ukradną nikomu portfela, nie sięgną po niepilnowany rower, a swoje prywatne długi regulują na czas. Dlaczego więc na tak masową skalę zachowują się nieuczciwie wobec swojego pracodawcy?

Najogólniej mówiąc działa tu syndrom „to nie ja wymyśliłem tę grę, ale firma, mam więc prawo grać tak, aby wygrać”. Jest to tak zwane „usprawiedliwienie społeczne”, o którym wiele pisze Marek Kosewski w swojej książce „Wartość, godność i władza”. Niestety taką grę firma zawsze przegra, bo pracownik raz uwolniony z poczucia godnościowej odpowiedzialności za interes firmy, zawsze potrafi podjąć takie działania — najczęściej niekorzystne dla firmy — które zapewnią mu wygraną. W mojej książce podaję kilkadziesiąt z życia wziętych przykładów takich sytuacji.

Od pół wieku — bo jeszcze od okresu PRL — obserwuję te gry i niezmiennie skazane na porażkę zabiegi zarządów i rad nadzorczych, aby ich nie przegrywać. Kierownictwo zawsze wierzy, że zasada jest prawidłowa, tylko reguły zostały źle pomyślane. Więc zmienia te reguły i przegrywa po raz kolejny. Przegrywa, bo dla kierownictwa jedyny sposób, aby w grę o premię nie przegrać, jest w nią… nie grać. Na szczęście, coraz więcej firm zdaje sobie z tego sprawę, a w tym i niektóre korporacje, o czym można przeczytać w artykule „Bez budżetów kontraktowych” Polecam też artykuł „Nowa wiedza”. Ale i przegrywających jest nadal bardzo wielu, bo sprawa wcale nie jest taka prosta. Trzeba odrzucić paradygmat kija i marchewki i przejść na motywacje godnościowe. A jak tego dokonać, o tym właśnie w mojej książce, o której już wspominałem.