Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Inspektor pracy w pogoni za statystyką kontroli

W tygodniku Polityka z 22 lipca 2015 roku (nr 30) przeczytałem interesujący wywiad z podtytułem „o wielkiej fikcji, czyli jak się egzekwuje w Polsce prawo pracy” udzielony przez wiceprezesa Stowarzyszenia Inspektorów Pracy. Znalazłem w nim jakże dobrze mi znany obraz "gry o premię", gdzie pracownicy — w tym przypadku inspektorzy pracy — grają ze swoją macierzystą instytucją, czyli Państwową Inspekcją Pracy. Ja takie gry nazywam też „grami wojennymi”, bo niszczą zarówno pracowników jak i firmę. A biorą się one nie ze złych intencji, ale z niezrozumienia mechanizmów, jakie gra taka wyzwala, a także z paradygmatu systemowego braku zaufania.

DVERTISEMENTZastanówmy się więc przez chwilę, jak może funkcjonować firma zbudowana na zaufaniu. Jeżeli ja, szef, wierzę, że moi podwładni będą pracować najlepiej jak umieją, to moim najważniejszym zadaniem jest ich w tej pracy wspierać, a nie kontrolować. Jeżeli jednak uważam, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi -- bo my oczywiście tacy nie jesteśmy, ale ludzie … -- to muszę ustanowić system kontroli i to taki, abym nie potrzebował nad każdym stać osobiście. Ustalam więc łatwo mierzalne wskaźniki, od których osiągnięcia uzależniam wynagrodzenie. Teraz moi podwładni sami będą pilnować, żeby pracować dobrze. I rzeczywiście dość szybko okazuje się, że to działa! Wskaźniki są osiągane. Pytanie jak.

Kilka lat temu rząd brytyjski obiecał szpitalom premię za skrócenie czasu oczekiwania pacjenta na pierwszą interwencją medyczną. Nie zapytano lekarzy i pielęgniarek, czego im potrzeba, aby ten czas skrócić, tylko wyznaczono premie. I oczywiście zadziałało. Czas skrócono kilkukrotnie. Szpitale wprowadziły stanowisko pielęgniarki pierwszego kontaktu, do której pacjent był kierowany niezwłocznie po zarejestrowaniu. Na operację kolana czekał nadal rok, ale na pierwszą interwencję — godzinę.

W organizacjach gospodarczych premie, które mają "zmotywować" ludzi do lepszej pracy, są najczęściej uzależnione od osiąganych zysków lub od realizowanej sprzedaży. W pierwszym przypadku pracownicy mają tendencję do ograniczania wszelkich wydatków, a w tym i tych niezbędnych (np. przeglądów maszyn), w drugim — będą inicjować nieopłacalne promocje windujące sprzedaż bez względu na koszty. Miałem okazję nie raz obserwować te i podobne zjawiska na własne oczy, słuchać o nich z pierwszej ręki lub czytać w literaturze zawodowej. Są one zwykle tym bardziej destrukcyjne, im parcie na premię jest silniejsze. W ekstremalnych przypadkach prowadzą do kreatywnej księgowości, którą jakiś czas temu świat zobaczył przy upadkach firm Enron i Lehman Brothers, a całkiem niedawno na przykładzie kryzysu greckiego.

W administracji państwowej też stosuje się systemy premiowe, bo przecież „ludzi trzeba jakoś motywować”, tam jednakże premiuje się nie za zysk lub sprzedaż, ale za działanie. I tak w policji drogowej premie zależą od liczby wystawianych mandatów, a nie od zmniejszenia liczby wypadków na drogach. W efekcie zdarza się, o czym donosiły media, że stróż porządku sam sobie wystawia mandat, by nie stracić premii.

Państwowa Inspekcja Pracy kroczy tą samą drogą — premie zależą od liczby przeprowadzonych kontroli, a nie od spadającej liczby wykroczeń. Zresztą tę logikę narzuca centrala — czyli Sejm i Rada Ochrony Pracy — które ustalają liczbę kontroli do przeprowadzenia w ciągu roku na poziomie około 90 tysięcy. To oznacza, że na statystycznego inspektora wypada od pięciu do ośmiu kontroli w miesiącu. Obie te organizacje zapewne deklarują, że celem ostatecznym jest ograniczenie liczby popełnianych wykroczeń, jednakże zmierzenie takiego wskaźnika nie jest sprawą prostą, więc mierzy się to co najłatwiej — liczbę kontroli. A za tym idą systemy premiowe. W konsekwencji inspektorów, ich szefów, szefów ich szefów itd. interesują przede wszystkim statystyki wykonania zadań. Stąd prosta droga do reguły pozornie tylko niepisanej, bo przecież zaczynającej się od pisma z centrali. Kontrole muszą trwać na tyle krótko, aby dało się wyrobić normę. A normy stanowczo nie można lekceważyć, skoro około 30 proc., i tak już dość skąpego wynagrodzenia inspektorów, zależy od statystyki.

Jak zatem skrócić czas kontroli? W zasadzie są dwie drogi. Pierwsza to unikanie spraw trudnych i wymagających zbierania materiałów dowodowych, jak np. przy ściganiu nielegalnego zatrudnienia. Taka sprawa może ciągnąć się tygodniami, znacznie praktyczniej jest więc znaleźć uchybienia w obszarze BHP. Apteczka niekompletna, nie wszyscy przeszkoleni, brak kasku. Wnioski pokontrolne piszę się w pół godziny, a i odwołania pewnie nie będzie, bo kara niewielka. Druga zasada, to unikanie firm dużych, bo te stać na wielomiesięczne procesy, do których trzeba przygotować solidną dokumentację. Łatwiej uderzyć małego, więc na pierwszy cel idą mikrofirmy.

O tych wszystkich zjawiskach mówi udzielający wywiadu inspektor, jednakże ich przyczyny widzi w ułomności systemu statystyk, które jego zdaniem należałoby poprawić. Tymczasem każdy premiowy „system motywacyjny” nieodmiennie prowadzi do patologii. Dzieje się tak dlatego, że kij i marchewka pozbawiają ludzi szans na wewnętrzną satysfakcję z dobrze wykonanej i komuś potrzebnej pracy. Amerykański psycholog Alfi Kohn pisze, że premie i nagrody silnie demotywują do dobrej pracy. Motywują natomiast do poszukiwania najkrótszych dróg osiągnięcia premii bez względu na odleglejsze w czasie skutki. Na krótką metę sprzedaż i zysk prawie zawsze da się podnieść kosztem prosperity firmy w dłuższej perspektywie.

Co z tego wszystkiego wynika dla PIP i wielu innych, ale podobnie postępujących, instytucji państwowych? Co wynika dla Sejmu i instytucji nadzorujących? Niestety lekcja do odrobienia nie jest łatwa.

Jeżeli chcemy mieć skutecznie funkcjonujący korpus służby cywilnej państwa, to trzeba nie tylko dać ludziom odpowiednie narzędzia, ale też — co znacznie trudniejsze — sprawić by się ze swoją pracą identyfikowali. By realizacja stawianych im zadań była dla nich sprawą godności i honoru. By wierzyli, że budują lepsze państwo. Czy można jednak oczekiwać, by sprawą honoru było realizowanie jakkolwiek pomyślanych statystyk i uzyskiwanie premii? Czy można wierzyć, że opisane wyżej manipulacje przełożą się na poczucie, że budujemy lepsze państwo? Czy możemy czuć się dumni z tego, co robimy, jeżeli nasi przełożeni i nasze Państwo nie mają do nas zaufania?

Przytoczony wywiad daje na te pytania bardzo zdecydowaną odpowiedź. Można też odnieść wrażenie, że z tej matni nie za bardzo jest wyjście. I rzeczywiście nie ma, ale jedynie tak długo, jak długo pozostaniemy wierni paradygmatom kija, marchewki i braku zaufania. Na szczęście można się od tego uwolnić.

Z kija i marchewki zrezygnować jest stosunkowo łatwo. Trzeba wprowadzić stałe wynagrodzenie oczywiście powiększone o uśrednione premie. To można załatwić administracyjne, ale na tym stanowczo nie wolno poprzestawać.

Niestety z budowaniem zaufania jest znacznie trudniej, bo nie daje się go zadekretować. Czy można więc cokolwiek zrobić w tej sprawie? Jest sposób, ale wymaga cierpliwości i determinacji. Ja go ćwiczyłem w ciągu ostatnich piętnastu lat kilkadziesiąt razy w najróżniejszych firmach i organizacjach. A polega on na potraktowaniu naszych podwładnych jak partnerów, którzy mają swoje zadania do wykonania, a naszą rolą jest im w tym pomóc. Siadamy więc z nimi przy wspólnym stole i zadajemy jedno proste pytanie: powiedzcie, co wam najbardziej przeszkadza w waszej pracy, a razem spróbujemy coś w tej sprawie zrobić. Gdy opowiadam o tym sposobie, często słyszę obawę, że takie postawienie sprawy może wywołać koncert życzeń. W zasadzie może, ale mnie się to nie zdarzyło. Oczywiście zdarzają się jednostkowe oczekiwania trudne do spełnienia, ale wtedy zastanawiamy się razem, co z tego dałoby się zrealizować, a co nie. I nierzadko pojawiają się zaskakujące propozycje rozwiązań, na które wcześniej nikt nie wpadł.

Oczywiście, to co opisałem powyżej w wielkim skrócie, to jedynie najważniejsza idea. To tylko jeden element złożonego procesu przemiany społecznej w instytucji. Nie dokona się jej ani w tydzień, ani w miesiąc. Ale zacząć o tym myśleć warto już dziś.

Rozwinięcie tych myśli można znaleźć w mojej książce: "Doktryna jakości"

Obywatel z ograniczoną odpowiedzialnością

Od dłuższego już czasu ulubione pytanie stawiane politykom przez wyborców i dziennikarzy brzmi: co zrobicie — albo co zrobiliście — aby nasza młodzież nie szukała pracy zagranicą. Parę osób już na tym pytaniu poległo, parę innych sypnęło obietnicami bez pokrycia, może więc warto zastanowić się wpierw dlaczego młodzież (i nie tylko młodzież) wyjeżdża z kraju za chlebem.

Indywidualnych powodów może być oczywiście wiele, ale ten najważniejszy i najczęstszy jest chyba jeden — w bogatszych krajach zarabia się lepiej.

Mimo niewątpliwego skoku gospodarczego jaki był udziałem Polski w ciągu ostatnich 25 lat, nadal jesteśmy jednym z najbiedniejszych krajów Unii Europejskiej. Na skali produktu krajowego brutto na głowę mieszkańca — i to już po skorygowaniu go siłą nabywczą pieniądza — za nami są w Unii jedynie Węgry, Łotwa, Chorwacja, Rumunia i Bułgaria. Jednakże w kompleksy nie powinniśmy wpadać. W latach 2004-2014 mieliśmy najszybszy wzrost PKB w całej Unii, a nasz cenowo-normowany PKB per capita urósł w stosunku do niemieckiego z 35 proc. w roku 1990, do ponad 60 proc. dziś. Dziś więc statystyczny Polak wytwarza 60 proc. tego, co statystyczny Niemiec. W stosunku do Anglii ten wzrost był jeszcze większy. 

Nie zapominajmy też, że przez ostatnie 25 lat PKB rósł nie tylko w Polsce, ale w całej Unii, nie goniliśmy więc krajów stojących w miejscu.

Wobec tych faktów należy sobie wyraźnie powiedzieć, że najwięcej w sprawie emigrującej młodzieży zrobić mogą nie politycy, ale pracujący Polacy, bo to my — polscy obywatele, pracownicy i przedsiębiorcy — budujemy dobrobyt naszego kraju. To dobrze, że mamy otwarte granice dla produktów i pracy, to dobrze ze Polacy mają wpływ na budowanie dobrobytu całej Unii, trzeba wszakże pamiętać i o tym, że dobrobyt Polski najskuteczniej buduje się tu na miejscu. Co więc może zrobić młody człowiek, aby nie był zmuszony szukać chleba z daleka od ojczyzny?

Pierwsza rzecz, to właściwy wybór przyszłego zawodu. Ten radziłbym wybierać przynajmniej w części idąc za wyborem serca, a więc co chciałbym w życiu robić, a niekoniecznie — co chciałbym możliwie szybko mieć. Zwykle jest bowiem tak, że robiąc to, co lubimy, robimy to dobrze. A jak robimy dobrze i z radością, to mamy znacznie większą szansę na sukces, niż kiedy idziemy do pracy z syndromem poniedziałku: kurde! — jutro poniedziałek i znów to tej cholernej roboty.

Druga rzecz, nie mniej ważna od pierwszej, to ocena, czy jest zapotrzebowanie na to, co chcę robić. Zapotrzebowanie na pracę, gdy zamierzam być pracobiorcą, lub na mój przyszły produkt czy usługę, gdy zamierzam otworzyć własną firmę.

Nie mam większych do świadczeń jako pracownik, ale z obserwacji innych mogę powiedzieć, że jest to droga gdzie w jakiejś mierze przychodzimy na gotowe. Zatrudniamy się w firmie, która ma już własną strukturę, strategię, plany i zasady organizacyjne. Ma też rynek i klientów. Jest to więc droga w miarę bezpieczna, jednakowoż jedynie wtedy, gdy tę wymarzoną lub choćby akceptowaną pracę zdobędziemy. A jeżeli nasze pierwsze miejsce pracy porównać do żaglowca, to na stanowisko kapitana raczej liczyć nie należy. Pewnie przez jakiś czas będziemy szorować pokład i klarować olinowanie.

Możemy też zbudować własny żaglowiec. Pewnie na razie prostą płaskodenną żaglóweczkę, ale własną. Na początku będziemy na niej kapitanem, sternikiem i majtkiem w jednej osobie. Jednakże stopień naszej wolności będą ograniczały jedynie morskie prądy, wiatry i mielizny, których zresztą lekceważyć nie należy. Możemy polec w walce ze sztormem lub brakiem wiatru, ale możemy też zwyciężyć. Mamy szansę 1 na 10, bo z dziesięciu firm, które dziś powstały na świecie, za dziesięć lat, zostanie tylko jedna. Jednakże to ryzyko podjąć warto, bo nagrodą za nie jest wolność wyboru.

Wracając do wyboru zawodowej specjalności warto też wiedzieć, że liczne wydziały zarządzania i marketingu produkują — wbrew oczekiwaniom absolwentów — wcale sporą rzesze bezrobotnych, a w najlepszym razie nie pracujących we własnym zawodzie. Tych „specjalistów” mamy już w Polsce nadmiar, a i zagranicą niewielu z nich znajdzie zatrudnienie, bo przygotowanie mają nader często dość powierzchowne. Jeżeli więc już decydować się na ten kierunek, to jedynie na dobrej uczelni.

Natomiast stale brak nam ludzi na wszystkich szczeblach wykształcenia technicznego — od technika-wykonawcy po inżyniera-konstruktora z dyplomem doktora. Z wykształceniem technicznym znacznie łatwiej znajdziemy pracę w dużej firmie, jak też i założymy własną. Nie będziemy się rozglądać za lokalem na kolejny w naszym mieście drink bar, który upadnie po kilku miesiącach, ale za garażem, gdzie moglibyśmy uruchomić pierwszą produkcję, jak ongiś Steve Jobes i Steve Woźniak — twórcy sukcesu firmy Apple.

Nie opowiadajmy też sobie i innym, że w Polsce to niemożliwe. Od kilku lat jestem członkiem Kapituły Konkursu na Mikroprzedsiębiorcę Roku przy Fundacji im. Leopolda Kronenberga, gdzie corocznie przyznajemy nagrody wybitnym firmom, których zatrudnienie nie przekroczyło ośmiu osób. Ogromna większość z tych firm jest oparta na wiedzy technicznej ich właścicieli. Jeden z naszych laureatów to Digital Core Design, firma która tworzy i sprzedaje projekty mikroprocesorów przemysłowych. Wśród swoich produktów ma najszybszy przemysłowy mikroprocesor świata — 40 razy (!) szybszy od analogicznego procesora firmy Intel. Ma sprzedanych ponad 300 licencji do 200 odbiorców na całym świecie. Zlokalizowana w Bytomiu, zatrudniająca osiem osób, jest dziś firmą globalną, bo produkty wykonane w oparciu o jej projekty funkcjonują w ponad 100 milionach urządzeń na całym. Istnieje od roku 1999.

Każdy młody człowiek wchodzący w dorosłe życie marzy oczywiście o odniesieniu sukcesu. Posłuchajmy więc, jakich rad udzielają w tej mierze moim dwaj przyjaciele, wytrawni psychologowie biznesu: Jacek Santorski i Jacek Jakubowski. Pierwszy z nich receptę na sukces zamyka w czterech słowach: przestań zajmować się sobą. Zastanów się, co pożytecznego możesz zrobić dla innych. Co możesz zrobić, czego inni potrzebują? Mój drugi przyjaciel jest równie oszczędny w słowach: działaj samodzielnie, ale nie samotnie.

Jednakże to, jak firmy rosną, a wraz z nimi nowe miejsca pracy i wynagrodzenia, zależy nie tylko od pracowitości Polaków, ale też od administracyjno-prawnych warunków gospodarowania w naszym kraju. A na to wpływ mają właśnie politycy. Zobaczmy więc, jak mają się te warunki w Polsce do brytyjskich, gdzie emigruje znaczna część naszych młodych rodaków; dane z maja 2015 r. Za ich udostępnienie dziękuję pani mec. Agacie Dmoch mającej swoją kancelarię prawną w Wielkiej Brytanii.

Jak podaje Centre for Enterpreneurs, ze wszystkich zagranicznych nacji, których obywatele założyli swoje firmy w Zjednoczonym Królestwie (ZK), Polska znajduje się na szóstym miejscu po Irlandii, Indiach i USA. Zdystansowaliśmy natomiast takie kraje jak Francja, Australia i Holandia. Ponad 21 tys. Polaków w ZK założyło blisko 22 tys. firm, a pozostałe 65 tys. pracuje w formule samozatrudnienia.

Warunki prowadzenia firm — a w szczególności tych najmniejszych — są w ZK znacznie bardziej przyjazne niż w Polsce. Jaśniejsze przepisy, sprawniejszy system sądowniczy, bardziej przyjazne podejście do przedsiębiorców ze strony państwa i jego służb, a w tym:

  • W naszym kraju sprawozdania finansowe składa się do urzędów skarbowych raz miesiącu, a w ZK płatnicy VAT składają je raz na kwartał, a pozostali — raz w  roku.
  • Obowiązek płacenia VAT w Polsce zaczyna się od rocznego przychodu powyżej 150 tys. zł, w ZK od 82 tys. £ (ca. 460 tys. zł).
  • W Polsce VAT odprowadza się raz w miesiącu lub kwartalnie, w ZK kwartalnie.
  • W Polsce podatek dochodowy odprowadza się co miesiąc od momentu rozpoczęcia działalności, w ZK jest płacony raz w roku, ale po raz pierwszy po 21 miesiącach od rozpoczęcia działalności (przez 21 miesięcy można więc obracać przyszłym podatkiem dla rozwijania firmy).
  • Okres zakładania spółki: w Polsce 1-2 miesiące, w ZK — 24 godziny pocztą lub przez Internet.
  • Dostęp do finansowania: w Polsce niełatwy, w UK wiele źródeł typu Venture Capital lub Business Angels.

Niższe są też opłaty i podatki:

  • Minimalny kapitał dla założenia spółki z o.o.: w Polsce 5 tys. zł w ZK — 1 £
  • Opłata za założenie spółki: w Polsce minimum 1.100 zł (z notariuszem), w ZK — 15 £ (on-line) lub 40 £ tradycyjnie; notariusz nie jest wymagany.
  • Kwota wolna od podatku dochodowego: w Polsce 3.091 zł, w ZK — 10.600 £ (blisko. 60 tys. zł).
  • Kwota wolna od podatku od dywidend: w Polsce 0 zł, w ZK — 32 tys. £ (ca. 180 tys. zł).
  • W Polsce ZUS 1.000 zł miesięcznie, w ZK National Insurance 15 £ (ca. 60 zł).

Tyle porównań. W Zjednoczonym Królestwie żyje się lepiej ludziom, bo żyje się lepiej firmom. Słyszymy często, że w Polsce mamy jedne z najniższych podatków w Unii Europejskiej. W świetle powyższych faktów jakoś nie bardzo potwierdza się ta opinia. Przynajmniej dla firm małych i mikro, które w Polsce stanowią przeważającą większość.

Zresztą i dla firm dużych podatki nie są aż tak niskie, jak to się często przedstawia. Co prawda 19 proc. podatku CIT to rzeczywiście niewiele, jednakże stopa podatku, to tylko jedna strona medalu. Druga, ta mniej widoczna, to podstawa, do której się ową stopę stosuje. Zdawałoby się, że w przypadku CIT, który jest podatkiem od dochodu, powinno się ją stosować do księgowego zysku brutto. Tak jednak nie jest, z czego zresztą wielu rzeczników podnoszenia podatków nie zdaje sobie sprawy. Stawkę podatku CIT stosuje się do tzw. „podstawy opodatkowania”, która powstaje z podniesienia zysku brutto o wiele rodzajów kosztów „nie będących kosztami uzyskania przychodu”. Co jest znamienne, w miarę jak w Polsce stopa CIT malała z początkowych 38 proc. do dzisiejszych 19, ta lista kosztów stawała się coraz dłuższa. W latach 1997 do 2006 w  mojej firmie udział podatku CIT w zysku brutto wahał się pomiędzy 24 a 58 proc. Taka więc była rzeczywista stopa podatku CIT, którą płaciłem. Więcej na ten temat na ten temat w artykule Państwo solidarne z fiskusem.

Wracając do pytania w sprawie emigrującej młodzieży należy sobie też powiedzieć, że mimo iż część przyczyn leży po stronie polityków, to tych polityków wybiera nie kto inny, ale my sami. Prosperity naszego kraju leży więc w naszych rękach. Nie mówmy za tym, że nic nie da się zrobić i że każda zmiana będzie lepsza od tego co mamy. Bo gorzej też jeszcze może być. A jeżeli uważamy nie mamy na kogo głosować, to twórzmy politykę sami zaczynając od obywatelskich organizacji. Inicjujmy obywatelskie projekty i wspierajmy tych polityków, którzy są gotowi rzeczywiście dbać o Polskę. By nie było tak, że trzeba kłamać, aby wygrać wybory. Pamiętajmy też, że Polska, to nie spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. To raczej spółka partnerska, w której każdy partner wnosi osobisty wkład pracy, a za długi odpowiada całym swoim majątkiem. Grecja daje nam właśnie przykład, czym kończy się Kraj sp. z o.o.

Czytelnikom zainteresowanym szerszą naukową analizą przyczyn emigracji polskiej młodzieży gorąco polecam tekst "Polska pod lupą młodzieży" autorstwa pani prof. Krystyny Szafraniec.

Demografia świata wg. Hansa Roslinga

Na początku stycznia 2015 roku za namową mojego syna Łukasza wysłuchałem dwóch fenomenalnych wykładów szwedzkiego demografa Hansa Roslinga, a następnie trzeciego już z własnej inicjatywy. A wszystkie trzy jednym tchem. Oto one:

200 Countries, 200 Years

Statistic of future

Global Health — beyond 2015

Wszystkie wykłady wskazują nam jak niewiele wiemy o rozwoju świata w ciągu ostatnich 200 lat. Jak niewiele wiemy o tym, że tak wiele zostało zrobione w obszarze likwidowania biedy, przedłużania średniego czasu życia, wyhamowującego wzrostu ludności świata, walki z chorobami.To, że tyle jeszcze pozostało, nie znaczy bynajmniej, że zrobiono mało. Ale o tym wie (też wynik badań) od kilku do kilkunastu procent ludzi.

Poza niezwykle ważną stroną merytoryczną wszystkich trzech wykładów, powalająca na kolana jest również ich technika. Przy pomocy dynamicznie zmieniających się obrazów śledzimy zachodzące w świecie zmiany zapisane w tzw. wielkich zbiorach danych obejmujących każdy po kilkaset tysięcy wyników pomiarów. Statystycznymi obrazami nie dałoby się tego opisać, a przynajmniej nie w tak przekonywujący i wciągający sposób.

 

Stargetowana nauka

W korporacyjnej nowomowie „stargetowani” to ci, którym postawiono cele i określono nagrody za ich osiągnięcie. Paskudne słowo, ale że i sama idea nie najwyższych lotów, dobrze do siebie pasują.

Pisałem nie raz tu i ówdzie, a w tym i na niniejszej witrynie (np. Motywacja bez kija i marchewki), że zaganianie ludzi do pracy przy pomocy kija i marchewki — a „targetowanie” jest właśnie jednym z wariantów tej metody — przynosi zawsze i wszędzie wynik przeciwny do oczekiwanego.

Jakiś czas temu brałem udział w konferencji naukowej na jednej z krajowych uczelni. Konferencja była w zasadzie krajowa, ale wystąpiła na niej grupa zamorskich referentów, którzy znali jedynie swój język ojczysty, a nie był to język angielski. Ich wykłady były tłumaczone, co jednak nie wychodziło im na dobre, gdyż okazywało się, że nic nie mieli do powiedzenia. Dlaczego więc zostali zaproszeni? A no dlatego zapewne, że dzięki nim konferencja zyskała kwalifikację międzynarodowej, co przekłada się na odpowiednią punktację tekstów opublikowanych w materiałach tej konferencji. Myślę, że w przyszłości zamorscy goście urządzą u siebie „międzynarodową” konferencję, dzięki czemu dzisiejsi gospodarze będą mieli okazję do zdobycia kolejnych punktów.

Osobom mniej wtajemniczonym w arkana zarządzania nauką wyjaśniam, że dziś — wcale nie tylko w Polsce — naukowców ocenia się m.in. według liczby punktów uzyskanych za publikacje. A publikacja publikacji nie równa, gdyż zależy od punktowej oceny publikującego ją wydawnictwa.

Kiedyś, ponad dwadzieścia lat temu, gdy nie wymyślono jeszcze punktów, brałem udział w innej, tym razem naprawdę międzynarodowej konferencji w Kanadzie. Byłem w komitecie programowym, którego zadaniem było recenzowanie nadsyłanych prac. Jakież było moje zdziwienie, gdy pierwszego dnia konferencji zobaczyłem w programie wiele spośród prac, które ja i moi koledzy rekomendowaliśmy do odrzucenia. Zagadnięty w tej sprawie organizator wyjaśnił, że na konferencję przyjadą jedynie ci, których prace zostały przyjęte, gdyż pozostałym ich macierzyste uczelnie nie sfinansują wyjazdu. A on, organizator, musi dbać o budżet.

Takiemu obrotowi sprawy nie był też przeciwny wydawca materiałów konferencyjnych — jeden z najbardziej cenionych naukowych domów wydawniczych. Materiały z konferencji ukazały się bowiem w cenionej serii, którą prenumeruje pewnie 80 proc. wydziałów i instytutów informatyki na świecie. A skoro prenumerują, to kupują. No i parę tysięcy egzemplarzy się sprzeda.

W 2013 roku brałem udział w corocznym kongresie Europejskiej Akademii Nauk, który odbył się we Wrocławiu. Jedna z plenarnych sesji została poświęcona w całości problemowi oszustw w nauce. Jak się dowiedziałem, przy Komisji Europejskiej działa specjalne biuro zajmujące się jedynie tym problemem, które koordynuje pracę organizacji krajowych w państwach Unii Europejskiej. Oszustwa w nauce są popełniane przede wszystkim przy rozliczaniu grantów naukowych. I nie chodzi tu o plagiaty, gdyż te w gruncie rzeczy nie są najgroźniejsze, a przy tym już stosunkowo łatwo wykrywalne. Chodzi o oszustwa znacznie poważniejsze w skutkach, bo wprowadzające do nauki fałszywe tezy. Szczególnie przeraziły mnie dwa rodzaje. Pierwszy polega na analizie danych z badań, które nigdy nie zostały przeprowadzone. Dane wygenerowano w sposób sztuczny. Drugi rodzaj to nierzetelne analizy prawdziwych danych, a  więc wyciąganie nieuprawnionych wniosków. Oba typy oszustw trudne do wykrycia, a przy tym prowadzące do erozji wiedzy.

Wszystkie opisane tu sytuacje to gry wojenne prowadzone pomiędzy nagradzanym i nagradzającym. Nagradzający wymyśla grę — system premiowy, zarządzanie przez cele (MBO) itp. — której celem jest skłonienie nagradzanego do lepszej pracy. Gra jest tak pomyślana, aby za lepszą pracę była nagroda, a za złą kara w postaci braku nagrody. Na pozór bardzo racjonalnie. Niestety pierwszym skutkiem takiej gry jest przewartościowanie celów po stronie nagradzanego: celem przestaje być osiągnięcie tego, za co będzie nagroda, ale nagroda sama w sobie. Czy można sobie wyobrazić, aby Albert Einstein lub Enrico Fermi oszukiwali w swoich pracach naukowych? Oni chcieli poznać prawdę, a żyli z uniwersyteckich pensji. Dla nich celem była prawda, a nie nagroda za nią. Ale jest też i drugi efekt gry wojennej. Nagradzany mówi sobie: "to nie ja wymyśliłem tę grę, mam więc prawo grać tak, aby wygrać". No i wygrywa, ale tak, że nagradzający przegrywa. Koszty nagradzającego nie są dla nagradzanego ważne. Dlatego ten paradygmat nazywam "grą wojenną". Taka gra toczy się zresztą nie wyłącznie w nauce. Również — a właściwie przede wszystkim — w firmach. Widziałem dziesiątki takich przypadków. Kogo to interesuje niech sięgnie do rozdziału 5.10.2 mojej książki w jej wersji cyfrowej (Moja książka "Doktryna jakości").

Mój Drogi Czytelnik być może oczekuje, że mam jakiś sprawdzony sposób na poradzenie sobie z tym problemem. Niestety nie mam, ale przypomina mi się definicja matematyka, jaką podawał prof. Hugon Steinhaus, jeden z największych matematyków XX wieku. Otóż jego definicja była następująca: „matematykiem jest każdy, kogo inni matematycy za matematyka uważają”. Więc może by przyjąć tę jego definicję za punkt wyjścia do dyskusji?

Motywacja bez kija i marchewki

Artykuł ukazał się w dodatku do Rzeczpospolitej Kompendium CSR; grudzień 2014

Motywowanie pracowników do wypełniania obowiązków zawodowych odbywa się na wiele sposobów, bardzo często za pomocą metody przysłowiowego kija i marchewki w postaci systemów premiowych. Tymczasem okazuje się, że ta metoda prowadzić może do sytuacji, gdy pracownicy zaczynają działać wbrew interesom firmy. 

Motywacja: marchewka, która stała się kijem

Peter Senge w swojej kultowej książce „Piąta dyscyplina” pisze tak: „Zaczynający pracę w biznesie bystrzy, dobrze wykształceni ludzie są pełni energii i pragnienia dokonywania zmian. Około trzydziestki nieliczni z nich szybko wspinają się po kolejnych szczeblach kariery, a po-zostali po prostu tkwią w firmie, interesując się jedynie tym, co będą robić podczas weekendu. Gdzieś się ulatnia ich zaangażowanie, poczucie misji i zapał, z którymi zaczynali swoje kariery. Organizacja otrzymuje bardzo niewiele z ich energii, prawie nic z ich ducha”.

Dlaczego tak się dzieje? Wielu menedżerów głęboko wierzy, że aby ludzie dobrze praco-wali, należy ich umiejętnie karać i nagradzać. Wynika to z przekonania, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi. Oczywiście: my nie, ale ludzie tak. A skoro tacy są, to do pracy trzeba ich zaganiać kijem i marchewką. Przecież bez marchewki nikt nie będzie pracował. Bo niby dlaczego miałby to robić? Z własnej woli? Marchewka idzie więc w ruch, a do niej niepostrzeżenie, acz nieodmiennie, dołącza kij. W rzeczywistości bowiem, każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij.

Dowód tej, pozornie kontrowersyjnej, tezy jest prosty: istotą marchewki jest nie tylko to, że można ją dostać, ale również to, że można być jej pozbawionym. A to jest właśnie kij. Jeżeli więc sądzimy, że nasi podwładni pracują ochoczo, by dostać premię, to najczęściej prawda jest taka, że pracują z obawy, by jej nie utracić.

Jednakże nie to jest w marchewce najgorsze. Okazuje się, że tzw. „systemy motywacyjne” oparte na premiach, prowizjach i bonusach, są demotywujące do uczciwej i skutecznej pracy. Przynoszą więc skutek przeciwny, do oczekiwanego! Dlaczego tak się dzieje?

Miejsce pracy – miejsce zaspokajania potrzeb

Wszelkie nasze działania służą zaspokojeniu jakichś potrzeb. Te, które możemy zaspokajać w pracy to:

  • potrzeby materialne (wynagrodzenie),
  • potrzeby ambicji (wyrazy uznania, awanse),
  • potrzeby społeczne (jesteśmy lubiani i akceptowani przez zespół) i
  • potrzeby godnościowe. (w skrócie potrzeba poczucia wartości własnej i dumy z te-go jacy jesteśmy).

Wbrew dość powszechnym przekonaniom, najsilniejsze i najbardziej motywujące do działania nie są potrzeby materialne, ale właśnie społeczne i godnościowe. Nie bez powodu we wszystkich skutecznych armiach podstawowym motywatorem do narażania życia jest honor munduru, honor sztandaru i patriotyzm.

Jak twierdzi Peter Drucker, najskuteczniejsza jest praca ochotnika, a najmniej skuteczna — niewolnika. Rolą lidera jest więc sprawić, aby członkowie zespołu czuli się jak ochotnicy. A ochotnicy pracują nie dla marchewki, ale z potrzeby serca. Muszą być traktowani w sposób partnerski i oparty na zaufaniu. Muszą też mieć poczucie, że praca którą wykonują przynosi pożytek.

Gry wojenne, moralne prawa i samospełniające się przepowiednie

Jeżeli zaganiamy ludzi do pracy kijem i marchewką, to owe „narzędzia motywacyjne” wypierają wszelkie inne motywatory. Pozostaje zdobywanie marchewki, co powoduje, że jedynymi działaniami wartymi podejmowania są te, za które otrzymam marchewkę. Sprawy honoru, godności i uczciwości schodzą na plan dalszych. Cel uświęca środki, a celem jest marchewka. Stąd właśnie bierze się przekonanie wielu menedżerów, zaznaczam menedżerów — nie liderów, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi. To taka samosprawdzająca się przepowiednia.

Premiowe systemy motywacyjne to gry wojenne, które firma narzuca pracownikom. Z jednej strony eliminują one zainteresowanie pracownika tym, co nie gwarantuje nagrody, z drugiej natomiast, co znacznie gorsze, budują postawę etycznej obojętności i cynizmu. Skoro firma wymyśliła tę grę, to ja mam moralne prawo grać tak, aby wygrać.

W tysiącach firm na całym świecie toczą się takie gry pomiędzy kierownictwem a pracownikami. W tych grach obie strony są przegrane: firma przegrywa biznesowo, bo pracowników nie interesuje sukces organizacji — liczy się dla nich premia. Pracownicy przegrywają z kolei szansę na radość z pracy i zaspokojenie potrzeb godnościowych.

Przykłady takich gier obserwujemy m.in. przy realizacji budżetów rocznych, traktowanych jako kontrakty do wykonania. Zabawa zaczyna się już na etapie układania budżetu, gdy negocjujemy najłatwiejsze cele i najwyższe premie. Przy wykonywaniu budżetu, gdy zanosi się na przekroczenie kosztów, kupujemy gorsze surowce, ograniczamy konieczne przeglądy maszyn i obniżamy stany magazynów. To działanie przyniesie firmie straty, ale my naszą premię zdążymy wziąć. A gdy zanosi się na oszczędności? Wtedy wydajemy pieniądze na cokolwiek — inaczej na przyszły rok dadzą nam mniej.

Jedynym sposobem, aby nie przegrywać w gry wojenne jest — nie grać w nie. I nie narzucać ich pracownikom w postaci systemów motywacyjnych, które do nich prowadzą, ale szukać sposobu na budowanie ochotników. Więcej na ten temat można przeczytać w książce (patrz Moja książka "Doktryna jakości").

Demotywujące systemy motywacyjne

Wielu menedżerów uważa, że nagrody i kary motywują do pracy. W rzeczywistości tzw. „systemy motywacyjne” demotywują i prowadzą do gier wojennych pomiędzy firmą i pracownikami, które firma przegrywa. Oto kilka przykładów, w jaki sposób systemy premiowe przynoszą skutek odmienny od założonego:

  • Brytyjskie szpitale, premiowane za skrócenie czasu oczekiwania pacjenta pomiędzy jego zarejestrowaniem a otrzymaniem usługi medycznej, wprowadziły stanowisko „pielęgniarki pierwszego kontaktu”, która przyjmuje pacjenta zaraz po rejestracji, by móc zapisać w raporcie, że pierwsza interwencja medyczna już się odbyła.
  • Sprzedawcy sklepowi, premiowani za podniesienie średniej wartości pojedynczej transakcji, grupują zakupy kilku klientów na jednym paragonie.
  • Robotnicy huty butelek, premiowani za poniesienie jakości, tłuką butelki z wadą — ich premia nie zależy od liczby stłuczek.
  • Pracownik hipermarketu, odpowiedzialny za zakupy od dostawców, który jest premiowany od wysokości wynegocjowanych rabatów, namawia dostawców do podniesienia cen podstawowych, co pozwoli na zwiększenie rabatu bez obniżania ceny zakupu.
  • Europejscy naukowcy fałszują wyniki zawarte w pracach naukowych, aby uzasadnić koszty poniesione na badania.