Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Krzysztof Pawłowski, Czy może być lepsza inwestycja w przyszłość niż inwestycja w edukację? 9 gru 2010

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Polska staje przed nowymi wyzwaniami — kończy się relatywnie łatwy okres transformacji, gdy szczególnie w sprawach gospodarczych wystarczyło przejmować sprawdzone u innych rozwiązania, gdy know-how wnosili inwestorzy zagraniczni. Szybki rozwój gospodarki opartej na wiedzy powoduje, że coraz większą wartość dodaną osiąga się w tych obszarach, w których istotą przedsięwzięć jest innowacja, nowe idee przekształcone w nowe produkty, a podstawą sukcesu są ludzie kreatywni, otwarci na zmiany, przedsiębiorczy. Dlatego we współczesnym świecie coraz ważniejsza staje się jakość procesu edukacji od szkoły podstawowej po studia wyższe.

Wykład będzie miał dwie części. W pierwszej autor przedstawi swoje inicjatywy Nowosądecką Wyższą Szkołę Biznesu — National-Louis University, projekt Miasteczka Multimedialnego oraz projekt „Diament” realizowany obecnie w Małopolsce, a w drugiej przedstawi swój program reform szkolnictwa wyższego i sektora nauki w Polsce.

Jakość szkolnictwa wyższego i sektora nauki w Polsce zdecyduje w przyszłości o miejscu Polski w niezwykle konkurencyjnej, globalnej gospodarce. Aby sprostać wyzwaniom przyszłości musimy już dzisiaj przygotować nasz system edukacyjny i stworzyć skuteczne mechanizmy wykorzystania rezultatów badań naukowych we współczesnej gospodarce oraz zbudować skuteczny system transferu wiedzy, technologii i innowacji pomiędzy sektorem badań naukowych i uczelni a światem gospodarki.

Andrzej Blikle, Społeczeństwo wiedzy i Doktryna jakości; 4 lis 2010

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive


SPOŁECZEŃSTWO WIEDZY

Społeczeństwo, w którym wiedza decyduje o pozycji zawodowej i społecznej, Peter Drucker nazywa społeczeństwem wiedzy i w tym modelu upatruje formacji, która zastąpi  a właściwie już zastępuje  kapitalizm. W społeczeństwie wiedzy każdy zatrudniony wnosi do firmy poważny element swojego warsztatu pracy, jakim jest jego wiedza. Ta część warsztatu jest nierzadko znacznie kosztowniejsza od materialnej, pochodzącej od pracodawcy.

Prezentacja do pobrania — to nie jest wersja historyczna, ale aktualna.

DOKTRYNA JAKOŚCI

Kompleksowe zarządzanie jakością (ang. total quality management; TQM), można najogólniej określić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności działania zespołów ludzkich. Metoda ta, choć dziś jeszcze najczęściej stosowana do zarządzania przedsiębiorstwami, ma znacznie szerszy zasięg, stosuje się bowiem również do zarządzania instytucjami administracji publicznej, szkolnictwa, służby zdrowia, a nawet w wojsku.
Doktryna Jakości to pochodzący od twórców TQM zbiór zasad, które doprowadziły ubogą i zacofaną Japonię lat 1940-tych do sukcesu gospodarczego. Stanowi ona podstawę i punkt wyjścia do zarządzania jakością. Choć prosta w sformułowaniu, jej wdrożenie w przedsiębiorstwie wymaga przezwyciężenia wielu nawyków i stereotypów myślowych.

Prezentacja do pobrania — to nie jest wersja historyczna, ale aktualna.

Obszerne rozwinięcie obu tematów znajduje się w mojej książce Doktryna jakości.

* * *

Oba wykłady wygłaszałem już niejednokrotnie w ramach Konwersatorium (po raz ostatni w roku 2005). Postanowiłem je jednak przypomnieć bo to przecież fundamenty TQM. Postaram się też nadać im nieco nowych treści.

Andrzej Blikle, Dwa zagadnienia współczesnego marketingu; 24 cze 2010

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

STRATEGIE CENOWE

Istnieją trzy strategie kształtowania cen:

  • Pasywna: cena = koszt + marża zysku
  • Reaktywna: wezmę, ile dadzą
  • Proaktywna: kształtuję rynek

Najczęściej stosowaną, bo najprostszą, ale też i stanowczo najgorszą jest strategia pierwsza. Najlepszą, choć mało znaną i daleką od oczywistości jest strategia trzecia. I wcale nie polega ona na tym, by zmanipulować klienta dostarczając mu nieprawdziwych informacji, działając na podświadomość, czy też mówiąc półprawdę. Taka strategia jest nieuczciwa i nią w ogóle nie warto się zajmować.

Wykład poświęcę strategii trzeciej, a materiał do niego zaczerpnąłem z dwóch bestsellerów: Robert J. Dolan i Hermann Simon, Power Pricing — How Managing Price Transforms the Bottom Line, The Free Press, New York 1996 oraz Thomas T. Nagle i Reed K. Holden, The strategy and tactics of pricing — a guide to profitable decision making, Prentice Hall Marketing Series 2002

Prezentacja do pobrania

Artykuł do pobrania


JAK POWSTAJĄ MARKI IKONY

Najlepiej chyba znanym przykładem marki-ikony jest legendarny motocykl Harley-Dawidson. Innymi, nawet bardziej znanymi, choć może już mniej legendarnymi, są np. Coca-Cola i Marlboro. Na wykładzie opowiem o tym jak powstają marki-ikony i co różni je od innych marek. Oprę się na dogłębnym badaniu tego zjawiska przedstawionym w książce Duglas B. Holt, How Brands Become Icons, Harvard Business School Press 2004

Prezentacja do pobrania

Artykuł do pobrania

Andrzej Blikle, Dylemat lidera (w nowym ujęciu); 7 paź 2010

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Wielu współczesnych liderów to liderzy władzy. Bo w krótkiej perspektywie władza jest skuteczna, daje nam poczucie bezpieczeństwa, pozwala kształtować świat tak, jak byśmy chcieli, aby wyglądał. Daje nam też poczucie niezależności, siły i wolności. Liderzy władzy mają poczucie, że wiele mogą. Dopiero po czasie przychodzi rozczarowanie.

Skuteczność jest pozorna, bo ludzie zaganiani do pracy przestają pracować natychmiast po tym, jak przestajemy ich zaganiać. Bezpieczeństwo jest pozorne, bo stale grozi nam bunt na pokładzie. Nie możemy nikomu wierzyć. Pozorna jest też niezależność i wolność, bo przypominamy policjanta trzymającego na muszce groźnego bandytę. Ani na chwilę nie możemy opuścić broni. Bandytę możemy zabić, ale nigdy zmusić, by dobrowolnie poszedł za nami. Bo nigdy i nikogo nie można zmusić, by coś robił dobrowolnie.

Są też liderzy, którzy wybrali współpracę. Ci przede wszystkim wiele muszą. Muszą umieć przekonać innych do swojej wizji świata. Muszą umieć powiedzieć „nie wiem”, „boję się”, „pomóż mi”. Muszą budować swoją pozycję w zespole opartą na zaufaniu, empatii, partycypacji, jawności i uczciwości do bólu. Ci liderzy stale coś muszą. Z wyjątkiem jednego: nie muszą nikogo zmuszać by pracował.

Liderzy współpracy wiele też mogą. Mogą wyjechać na urlop bez obawy, że zespół się zawali. Mogą powierzyć innym podejmowanie wielu trudnych decyzji. Mogą mieć pewność, że o problemach w zespole dowiedzą się pierwsi, a nie ostatni. Mogą też być pewni, że jeden za wszystkich, a wszyscy za jednego.
I tak to jest z tą władzą i współpracą. A wybór należy do nas i nigdy nie jest na niego za późno.

* * *

Wykład pod tym samym tytułem wygłaszałem już w roku 2008, a wcześniej też jako „Zarządzanie bez kija i marchewki, czy też „Zarządzanie bez kar i nagród”. Zapowiedziany wykład nie będzie jednak identyczny z poprzednimi. Opieram się w nim na nowej dla mnie wiedzy o motywacji, którą pozyskałem dzięki prof. Markowi Kosewskiemu i którą dzięki niemu nadal stale pozyskuję. Ta nowa wiedza pozwala zrozumieć dlaczego ludzie coś robią lub też czegoś nie robią, a także dlaczego uczciwi czasami kradną, a złodzieje unoszą się honorem.

Prezentacja do pobrania — nie jest to wersja z dnia wygłoszenia wykładu, ale najnowsza. Ten wykład zmieniałem już wielokrotnie i pewnie będę to czynił nadal. Postanowiłem więc w tym miejscu zawsze udostępniać wersję aktualną. Wiele miejsca temu tematowi poświęcam też w mojej książce Doktryna jakości.

Piotr Chrząstowski-Wachtel, Sieci Petriego, 27 maj 2010

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Sieci Petriego od jakiegoś już czasu są z powodzeniem stosowane przy projektowaniu procesów biznesowych. Pozwalają w ramach jednego formalizmu przedstawić kilka aspektów związanych z zarządzaniem złożonymi zadaniami oferując:

  • klarowny opis przepływu sterowania i zależności zdarzeń
  • gospodarkę zasobami
  • analizę czasową
  • opis dynamiki wynikającej ze zmieniającej się rzeczywistości między etapem projektowania, a wykonaniem projektu
  • analizę poprawności projektu

Wraz ze wzrostem stopnia skomplikowania zadań i komputeryzacją procesu zarządzania projektami pojawia się problem ogarnięcia całości przedsięwzięć średniej i dużej skali. Wydaje się, że podejście strukturalne, które z dużym sukcesem zostało wprowadzone do programowania w latach 60-tych, powinno przynieść pożytek i w naszej dziedzinie.

W trakcie wykładu zaprezentuję model strukturalnych sieci Petriego i pokażę, jakie pożytki można czerpać ze stosowania strukturalnego podejścia w zarządzaniu procesami biznesowymi. Od słuchaczy nie będę oczekiwał żadnej wstępnej znajomości tematyki sieci Petriego.

Prezentacja do pobrania

Strona 1 z 2

RSS