Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Andrzej Blikle — Nowe paradygmaty w zarz. projektami; 29 kwi 2010

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Doświadczenia realizatorów dużych projektów pokazują, że większość projektów przekracza zarówno planowany czas realizacji, jak i planowany budżet. Dla przykładu, w grupie projektów poświęconych budowie systemów informatycznych o łącznej wartości 250 mld USD, 88% projektów przekroczyło planowany czas realizacji lub budżet, średnie przekroczenie planowanych kosztów wyniosło 189%, a średnie przekroczenie czasu realizacji wyniosło 222%.

Teoria ograniczeń Goldratta, o której była mowa na konwersatorium w dniu 25 lutego 2010, stanowi prawdziwy przełom w zakresie wiedzy i praktyki zarządzania projektami. Dzięki jej zastosowaniu udaje się nie tylko dotrzymywać terminów realizacji projektów, ale też bardzo poważnie skracać czas ich realizacji (30 do 50 procent) oraz sprawiać, że realizacje nie przekraczają planowanych budżetów. Na gruncie polskim przykładem może być zintegrowanie około 100 spółek branży energetycznej w jedną firmę Polska Grupa Energetyczna i wprowadzenie tej firmy na Warszawską Giełdę Papierów Wartościowych, wykonane w rekordowo krótkim czasie właśnie dzięki zastosowaniu metody Goltrada.

Przedmiotem wykładu będzie przedstawienie teorii Goltrada w języku teorii sieci Petriego rozwijanej od wczesnych lat 1960. na gruncie informatyki teoretycznej. Zdaniem autora, sieci Petriego mogą wnieść istotną praktyczną wartość do teorii Goltrada, a w tym pozwolić na lepsze zrozumienie jej podstawowych idei i metod.
Do zrozumienia wykładu nie będzie wymagana znajomość żadnej z wyżej wymienionych teorii.

Prezentacja do pobrania

Artykuł do pobrania

Marek Staniszewski, Silna marka — co to właściwie oznacza?, 25 mar 2010

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

W głośnej książce "The Brand Bubble. The Looming Crisis in Brand Value And How To Avoid It" John Gerzema oraz Ed Lebar (Y&R) wykazują, że konsumenci coraz mniej ufają coraz większej liczbie, coraz mniej kreatywnych marek. Wnioski są niepokojące, z danych BAV wynika bowiem, że konsumenci:

  • coraz mniej ufają obietnicom składanym przez marki;
  • coraz mniej je lubią i szanują;
  • coraz słabiej je znają;
  • uważają, że marki oferują coraz słabszą jakość;
  • wyróżnialność tego, co marki oferują, wciąż maleje

Zjawiska te zaczęto obserwować już pod koniec lat 90. Wielu autorów sygnalizowało, że coraz częściej oferowane produkty i marki stają się homogeniczne, nie oferują nic unikalnego, nie potrafią nawet oryginalnie się komunikować.

Najbardziej niepokojące było to, że osłabionej kondycji marek globalnych towarzyszył ciągły wzrost ich wartości giełdowej. Hipotezę o „markowej bańce” autorzy wspomnianej publikacji oparli na danych zgromadzonych podczas 600 tysięcy wywiadów, prowadzonych w 48 krajach przez ostatnie 16 lat.

Z tego samego badania wynikało jednak, że istnieją marki, które wciąż cieszą się niesłabnącą popularnością i zaufaniem konsumentów doskonale dostosowując się do zmiany ich oczekiwań. Markami takimi są m.in.: Ikea, Amazon.com, Innocent, Microsoft, iPod, GE, Lego, Google. W jaki sposób powstają takie marki? Jak mierzyć ich kondycję? Czym jest BAV?

Celem spotkania będzie właśnie próba odpowiedzi na te pytania.

Prezentacja do pobrania

Marek Kosewski, Zarządzanie podmiotami vs. zarządzanie przedmiotami pracy, 28 sty 2010

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Po wyeliminowaniu przez maszyny najbardziej uciążliwych czynności pracowniczych, wkroczyliśmy w erę postindustrialną. W państwach rozwiniętych gospodarczo produkcją zajmuje sie 15%-20% osób — reszta zajmuje się usługami. Praca współczesnych ludzi staje się wysoce złożoną czynnością, określającą sens i treść życia ludzkiego. Można mówić o rosnącej wewnętrznej „potrzebie pracy”. Pracujący ludzie przestają być wymiennymi elementami procesu produkcyjnego — przedmiotami w tym procesie — i w coraz większym stopniu stają się podmiotami pracy. Pojęcie kapitału ludzkiego wypiera pojęcie zasobów siły roboczej, osobiste doświadczenie i wiedza poszczególnego pracownika stają się kluczowym zasobem firmy, samokontrola zastępuje kontrolę, a jakość pracy znaczy więcej od jej ilości.

Zarządzamy więc w pracy nie przedmiotami, lecz podmiotami, nie personelem, lecz osobami pracującymi. Czym zasadniczo różni się pracujący przedmiot od podmiotu? Przedmioty nie mają potrzeby osobistej godności, która stanowi niezbywalny atrybut podmiotu i jego najważniejszą charakterystykę.

Potrzeba godności stanowi źródło motywacji godnościowej, a kierowanie pracą wymaga znajomości praw rządzących wpływem tej motywacji na zachowanie podmiotu. Dotąd menadżerowie byli zwolnieni z tej konieczności, zarządzając przedmiotami w pracy przy pomocy kija i marchewki w oparciu o proste i każdemu dostępne reguły zdrowego rozsądku. Szefem mógł zostać każdy pilny i sumienny pracownik, znający swoją pracę. Obecnie szef najpierw musi być specjalistą od ludzi i ich motywacji godnościowej, a później dopiero specjalistą od prawa, ekonomii, budowy mostów lub wypieku tortów.

Reguły rządzące motywacją godnościową nie są dane w zdrowym rozsądku. Nie wystarczy się z nimi zapoznać, lecz trzeba jeszcze dokonać sporej pracy nad sobą, aby je skutecznie stosować.

Prezentacja do pobrania

Grzegorz Słupski i Marek Kowalczyk, Zarządzanie projektami, 25 lut 2010

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Umiejętność sprawnej realizacji nowych, unikatowych przedsięwzięć we współczesnym środowisku biznesowym, cechującym się olbrzymią zmiennością, staje się kompetencją kluczową. Kompetencją decydującą o zdolności dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia, tworzenia przewagi konkurencyjnej, warunkującą skuteczną realizację strategii firmy. Narzędziem służącym do rozwijania tej kompetencji są projekty oraz metody zarządzania projektami.

Klasyczne metody zarządzania projektami, właściwie użyte pozwalają zdefiniować i zaplanować realizację projektu. Statystyki dowodzą jednak, że zawodzą na poziomie realizacji. Nadzieję na rozwiązanie tego problemu daje zarządzanie projektami zgodnie z łańcuchem krytycznym (Critical Chain Project Management, CCPM). Przedsiębiorstwa, które skutecznie wdrożyły CCPM raportują bezprecedensowe skrócenie czasu realizacji projektów oraz skuteczność w zakresie dotrzymywania terminów realizacji projektów.

Celem wykładu jest przedstawienie najlepszych praktyk w zakresie zarządzania projektami z uwzględnieniem zarządzania projektami zgodnie z łańcuchem krytycznym (wraz z przykładami skutecznych implementacji CCPM), wskazanie najczęściej popełnianych błędów w realizacji projektów i sposobów ich eliminacji oraz zainicjowanie dyskusji na temat korzyści płynących z implementacji metod zarządzania projektami w przedsiębiorstwach.

Materiały związane z tą tematyką znajdują się na stronie Nowe paradygmaty zarządzania projektami.

Strona 2 z 2

RSS