Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Buurtzorg

Buurtzorg  jest holenderskim stowarzyszeniem pielęgniarek środowiskowych, opłacanych z kasy państwowej i zajmujących się pacjentami przebywającymi w domach. Założył je w roku 2006  pielęgniarz Jos de Blok w celu lepszej organizacji pracy pielęgniarek. Początkowo liczyło 10 członkiń, ale niezwykła efektywność i atmosfera pracy w Buurtzorg spowodowała, że w roku 2016 było ich już 8.000.

Poniżej najważniejsze zasady i narzędzia demokracji partnerskiej, na których opiera się funkcjonowanie Buurtzorgu (nieco wzbogacone moimi własnymi doświadczeniami):

Procesowa struktura organizacyjna

  • Buurtzorg jest federacją około 600 niewielkich zespołów (kilka do kilkunastu osób), samodzielnie organizujących swoją pracę oraz ze sobą współpracujących. Jeżeli zespół rozrasta się powyżej tej normy, to dzieli się na dwa mniejsze. Zespoły nie mają kierowników, a moderatorzy (patrz niżej) mogą być wybierani ad hoc przed każdą debatą.
  • Zespoły same prowadzą rekrutację swoich członków, tj. decydują kto i na jakich zasadach ma zostać przyjęty. Decydują też, kto z zespołu odchodzi, z jakiego powodu i na jakich warunkach.

Wsparcie metodologiczne i eksperckie

  • Zespoły odbywają regularne treningi w zakresie prowadzenia dobrej debaty opartej na poszanowaniu uczestniczących w niej osób i ich poglądów. Z organizacją współpracuje pewna liczba coachów, którzy szkolą pracowników zarówno w zakresie uczestniczenia w dobrych debatach, jak i ich prowadzenia w roli moderatorów. Z biegiem czasu doświadczeni moderatorzy mogą sami stawać się coachami. Coachowie nie podejmują za zespół żadnych decyzji, ani też nie biorą za podjęte decyzje odpowiedzialności. Ich rolą jest jedynie wspomaganie w prowadzeniu debaty. Każdy coach opiekuje się kilkudziesięcioma zespołami. Spędza z nimi stosunkowo mało cza-su, aby nie przejmować na siebie roli moderatora i nie pozbawiać zespołów samodzielności.
  • Zespoły są szkolone w korzystaniu z narzędzi wspólnego podejmowania decyzji. Na początku realizują to zewnętrzni trenerzy, później trenerzy wewnętrzni wyłaniani spośród pracowników.
  • Z organizacją współpracuje zespół ekspertów, którzy doradzają zespołom w obszarach wykraczających poza wiedzę i doświadczenie członków zespołów. Są to zarówno eksperci medyczni, jak też i w branżach z medycyną nie związanych, takich jak np. finanse i prawo. Podobnie jak coachowie, również eksperci nie podejmują za zespół żadnych decyzji, ani też nie biorą za podjęte decyzje  odpowiedzialności. Ich rolą jest dzielenie się wiedzą i doświadczeniem.

Samoorganizacja

  • Zespoły odbywają regularne spotkania w celu organizowania i doskonalenia swojej pracy.
  • Każde posiedzenie zespołu prowadzi moderator, którego rola polega na zadbaniu o zachowanie zasad dobrej debaty i zapewnienie każdemu uczestnikowi równego prawa do wypowiedzi. Najczęściej członkowie zespołu wybierają moderatora spośród siebie, w szczególnie trudnych sytuacjach mogą jednak poprosić o wsparcie zewnętrznego coacha. Moderatorzy mogą zmieniać się z posiedzenia na posiedzenie. Jest pożądane, aby wszyscy członkowie zespołu potrafili pełnić taką rolę.
  • Decyzje są podejmowane na zasadzie słabego konsensusu. Oznacza to, że jakaś grupa — niekoniecznie większość — jest silnie za podjęciem danej decyzji, a pozostali nie zgłaszają zdecydowanego sprzeciwu. Jest niezwykle istotne, aby wszyscy członkowie zespołu byli przekonani co do tego, że uzyskanie silnego konsensusu (gdy godzą się wszyscy) może być niezwykle trudne i czasochłonne. Słaby konsensus nie wyklucza też, że jeżeli podjęta decyzja okaże się niewłaściwa, to można się zastanawiać, jak ją zmienić.

Poczucie odpowiedzialności

  • Wszyscy członkowie zespołu czują się odpowiedzialni za decyzje podejmowane przez zespół i dokładają starań, aby je zrealizować.
  • Zespoły czują się odpowiedzialne za realizowanie misji i wizji firmy.

A oto co pisze o Buurtzorg F. Laloux w swojej książce "Pracować inaczej"

Rezultaty osiągane przez Buurtzorg w wymiarze medycznym są szokująco pozytywne. Badanie firmy Ernst & Young z 2009 roku odkryło, że Buurtzorg wymaga przeciętnie blisko 40 procent mniej godzin opieki przypadającej na jednego pacjenta niż w innych podobnych organizacjach – co brzmi ironicznie wobec faktu, że pielęgniarki w Buurtzorg mają czas na kawę i rozmowę z pacjentami, rodzinami i sąsiadami, podczas gdy w tym samym czasie inne organizacje pielęgniarskie dochodzą do standaryzacji „produktów”, określając ich minutowe ramy czasowe.

Pacjenci Buurtzorg pozostają pod opieką o połowę czasu krócej, szybciej zdrowieją i stają się bardziej niezależni.

O jedną trzecią mniej jest hospitalizacji nagłych przypadków, a kiedy jest już potrzeba przyjęcia do szpitala, pobyt trwa przeciętnie krócej.

Oszczędności dla holenderskiego systemu ubezpieczeń społecznych są znaczne – Ernst & Young szacuje, że blisko 2 miliardy euro można by zaoszczędzić rocznie w Holandii, gdyby wszystkie instytucje opieki domowej osiągnęły wyniki firmy Buurtzorg. Skalując to do populacji Stanów Zjednoczonych, oszczędności równałyby się, licząc z grubsza, 49 mld dolarów. Całkiem nieźle, jak na opiekę domową! Wyobraźmy sobie skalę oszczędności, gdyby nieporównywalnie większe organizacje szpitalne były prowadzone w podobny sposób.

Cyfry nie zawierają jednak tego, co jest o wiele ważniejsze, czyli reakcji pacjentów, ich odczuć w trakcie choroby lub w ostatnich latach życia wobec wsparcia, jakie otrzymują na poziomie emocji i relacji. Próba przedstawienia tego w liczbach byłaby działaniem arbitralnym i absurdalnym. Równie bezcelowe byłoby przyszycie metki w dolarach czy euro do zawodowego powołania, jakie przywrócono pielęgniarkom. Powszechny zwrot słyszany w zespołach Buurtzorg brzmi: "Znów mam swoją pracę".