Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Tomasz Misztal, Wewnętrzna przemiany lidera - od czerwonego szefa do turkusowego przywódcy

Czerwony lider

Jestem przedsiębiorcą i od 1995r. prowadzę własny biznes w różnych formach prawnych. Moje firmy budowane były od zera i przechodziłem w nich wszystkie szczeble rozwoju: od etapu robienia wszystkiego do etapu „nic nierobienia” czyli zarządzania.  Wraz z rozwojem organizacji zatrudniałem coraz więcej pracowników którym musiałem poświęcać coraz więcej czasu. Firma się rozrastała ale ja miałem poczucie, że nasza efektywność spada i coraz więcej czasu i energii poświęcamy samym sobie. Wymyślałem coraz bardziej skomplikowane wskaźniki  efektywności i na nich budowałem systemy premiowania. Publikowałem rankingi pracowników i jednocześnie mówiłem o konieczności pracy grupowej. Okresowa ocena pracowników koncentrowała się głównie na wskazywaniu słabych stron i pouczaniu co i jak należy poprawiać. Samodzielnie ustalałem i ogłaszałem cele, a następnie ciężko pracowałem nad motywowaniem wszystkich do osiągania ich. Niby organizacja rozwijała się i szła do przodu ale miałem wrażenie, że idzie to coraz wolniej i coraz więcej wysiłku trzeba wkładać w jej rozwój.

Folwarczny system zarządzania

O folwarcznej koncepcji zarządzania dowiedziałem się na wykładzie profesora Janusza Hryniewicza. Profesor mówił, że nasza wieloletnia tradycja pracy w folwarku przetrwała do dzisiaj i ma się znakomicie we współczesnych polskich firmach. W folwarku był pan, który wszystko wiedział najlepiej i mówił co, kto ma robić oraz chłopi, którzy byli od posłusznego wykonywania poleceń. Współcześnie, w tak zorganizowanych przedsiębiorstwach, znakomicie odnajduje się dwa typy postaw:

  1. Ja wszystko wiem najlepiej, więc mnie słuchajcie bo beze mnie to wszystko padnie. Niestety jednak muszę brać odpowiedzialność za wszystko i jestem w tym osamotniony.
  2. Ty mi powiedz co i jak mam robić ale jak będzie źle to będzie Twoja wina. Unikam odpowiedzialności kosztem braku wolności oraz braku poczucia sensu tego co robię.

Im dłużej słuchałem Pana Profesora, tym bardziej miałem wrażenie, że mówi o mojej firmie. Wtedy to zdałem sobie sprawę, że zupełnie nieświadomie zorganizowałem folwark. Zrozumiałem, dlaczego muszę kontrolować coraz więcej obszarów, a efekty są coraz słabsze. To był jeden z kluczowych momentów, kiedy zrodziła się we mnie potrzeba, aby coś zmienić w swojej organizacji. I to bardzo mocno.

W poszukiwaniu nowej drogi

Wielką inspiracją i wyznacznikiem nowego kierunku była książka profesora Andrzeja Bliklego "Doktryna Jakości". Książkę przeczytałem trzy razy. Za pierwszym razem stwierdziłem, że jest to raczej literatura z gatunku science fiction. Po około dwóch latach wróciłem do niej, ponieważ coś z tej idei we mnie zostało -  jednak wtedy uznałem, że jest to fajne, ale u nas się nie sprawdzi. Po kolejnej lekturze stwierdziłem, że jednak spróbujemy pójść w tę stronę. Dlaczego ostatecznie podjąłem taką decyzję? Z jednej strony miałem wrażenie, że folwark nie może być efektywną formą działania na początku XXI w., a z drugiej strony, zarządzenie turkusowe, partnerskie było mi dużo bliższe. Możliwość odpuszczenia kontroli, zaufania ludziom i pracy na mocnych stronach, wydawała mi się ciekawą alternatywą dla typowych systemów zarządzania, gdzie narzucamy cele, kontrolujemy, sprawdzamy, popychamy i rozliczamy.

Zaufanie

Jednym z fundamentów prawdziwego partnerstwa, a więc i organizacji turkusowej jest wzajemne zaufanie. Niestety, a może i dobrze, zaufania nie da się zadekretować. Zaufanie trzeba mozolnie budować swoją codzienną postawą. Byciem szczerym i otwartym. Umiejętnością przyznania się do błędu oraz konsekwentnym realizowaniem podjętych zobowiązań. Jak mówi przysłowie: „zaufanie do góry wchodzi po schodach, a zjeżdża windą”. Zatem każdy fałszywy krok może sporo kosztować. Kiedy wszyscy mają tego świadomość organizacja oparta na zaufaniu, wbrew pozorom, staje się bardzo bezpieczna. Kolejnym, dużym atutem organizacji opartej na zaufaniu jest możliwość sukcesywnego zmniejszania kontroli i w związku z powyższym – oszczędność czasu i pieniędzy.

Zaufanie jest też fundamentem dobrej pracy zespołowej. Posługując się metaforą wojskową zespół komandosów może realizować swoje zadania tylko wtedy, kiedy każdy z jej członków ma 100% zaufania do swoich partnerów. Na ogół nie mają oni czasu, ani możliwości wzajemnie się kontrolować, pomimo świadomości jak tragiczny w skutkach może być każdy błąd.

Przestrzeń do swobodnej wypowiedzi

Jednym z istotnych elementów pracy zespołowej jest wspólne wypracowywanie optymalnych rozwiązań. Najlepsze, najbardziej przemyślane decyzje zapadają kiedy przyjrzymy się zagadnieniu z maksymalnie wielu perspektyw i punktów widzenia. Sprzyja temu otwarta i rzeczowa dyskusja. Jednak stworzenie warunków do takich szczerych rozmów wcale nie jest proste. Często w zespołach pojawiają się osoby, które mają tendencję do zdominowania całej dyskusji oraz osoby, które nie mają wystarczającej siły przebicia lub determinacji, żeby zaistnieć ze swoją opinią (często ze startą dla jakości takiej dyskusji). Wygłaszanie stanowczych osądów w stylu „mówię jak jest” może również zniechęcać osoby o odmiennym stanowisku do przedstawiania swojego punktu widzenia.

W naszym przypadku sprawdziło się wprowadzenie roli moderatora do dyskusji. Moderator to osoba, która dba o to żeby sobie wzajemnie nie przerywać (to najczęściej skutek niesłuchania drugiej osoby), przydziela głos w kolejności zgłoszeń, pilnuje żeby zbytnio nie odbiegać od tematu oraz dba by osoby z mniejszą siłą przebicia również mogły otrzymać przestrzeń do swobodnej wypowiedzi.

Bardzo sprzyja też otwartym dyskusjom posługiwanie się komunikatem „ja”. Polega on na tym, że zamiast arbitralnie o czymś przesądzać posługujemy się sformułowaniami typu: „moim zdaniem”, „wg mnie”, „uważam, że”, itd. Takie formy zachęcają do wchodzenia w dyskusje, dzielenia się wątpliwościami i przemyśleniami co z kolei poszerza ogląd sytuacji i pozytywnie wpływa na jakość podejmowanych decyzji.

Praca z sensem

Aktualnie pracujemy w małych, 5-10 osobowych zespołach branżowych. Spotykają się one regularnie przynajmniej raz w tygodniu gdzie omawiają statusy poszczególnych spraw, analizują  sukcesy i porażki oraz rozplanowywane zadania na kolejny okres. Same ustalają priorytety, podejmują decyzje kto czym się będzie zajmował, kto komu w czym pomoże. W takich zespołach nie ma szefa, który zarządza spotkaniem, deleguje zadania, wyznacza osoby odpowiedzialne. Są liderzy którzy inspirują, dopytują i starają się wnosić jak najszerszy ogląd danego zagadnienia.

Tutaj mała dygresja dla wszystkich sceptyków. Jak rozpoczynaliśmy taką formę współpracy często podały pytania kto na takich zebraniach będzie przydzielał zadania. Odpowiedź „nikt”, budziła konsternację i niedowierzanie. Wszystko jednak wyjaśniło się po pierwszym spotkaniu. Zespół podczas dyskusji ustalił listę zadań do wykonania i osoby same zgłaszały się do ich realizacji. W momencie kiedy pozostały już do przydzielenia tylko zadania, na których nie było chętnych zaczęliśmy je wykreślać jako niepotrzebne, bo przecież nikt nie czuje potrzeby ich realizacji. Wtedy, w sposób naturalny, powróciła dyskusja które z nich możemy wykreślić, a które jednak trzeba wykonać. Pogłębiona analiza sprawiła, że wszystkie uznane przez zespół za ważne zadnia znalazły wykonawców.

Nie ma w tym żadnej magii. Jeżeli uczestniczę w procesie decyzyjnym, sam zgłaszam potrzeby albo identyfikuję się z nimi to automatycznie mam poczucie sensu ich realizacji i wręcz wewnętrzny niepokój kiedy realizacja jest zagrożona. Dzisiaj twierdzę, że pracowników nie trzeba motywować wystarczy przestać demotywować. Powiem więcej, jak mam poczucie, że muszę motywować to śmiem twierdzić, że coś jest źle poustawiane w takiej organizacji.

Wolność i odpowiedzialność

Nasze zespoły są samodzielne i samoorganizujące się. Osoby „na pierwszej linii frontu” mają najlepszy ogląd sytuacji, są na bieżąco i najlepiej wiedzą co w danym momencie jest im potrzebne. Nie ma więc żadnego uzasadnienia, żeby ktoś za nich, podejmował decyzję. Tutaj chciałbym obalić mit, że wszyscy bardzo rwą się do podejmowania decyzji i od razu zrobią mnóstwo głupot. Po pierwsze na początku wcale nie ma dużo chętnych do podejmowania decyzji. Po drugie decyzje poprzedza pogłębiona dyskusja. Po trzecie i chyba najważniejsze, zespół musi się później zmierzyć z konsekwencjami swoich decyzji.

Prześledźmy może na przykładzie czy jest to efektywna metoda. Wyobraźmy sobie hipotetyczną sytuację kiedy to chciałbym do swojej bogatej kolekcji uzyskać kolejny certyfikat, na drogim szkoleniu, którego zakres w dużej mierze pokrywa się z moimi aktualnymi obowiązkami. Na początek muszę przekonać swoich kolegów, że to jest dobra inwestycja (finansowa i czasowa). Koledzy się znają i dokładnie wiedzą co ja robię. Wiedzą też, że jak ja będę na szkoleniu to oni muszą mnie w tym czasie zastąpić. Często już tylko taka świadomość powoduje, że ze swojego cwanego pomysłu sam rezygnuję. Załóżmy jednak, że mam dar przekonywania i udaje mi się przekonać partnerów. Po szkoleniu przychodzi czas weryfikacji w codziennej pracy. Jeśli szybko okaże się, że król był nagi to o zaufaniu, które zjeżdża windą jest wspominałem. Kolejny taki numer raczej prędko nie przejdzie.

Praca na mocnych stronach

Przez długi czas skupiałem się głównie na tym co poszczególnym osobom słabo wychodzi i wokół tego toczyły się rozmowy. Wychodziłem z założenia, że jak jest dobrze to nie ma o czym rozmawiać, bo to przecież norma. Dość długo dochodziłem do tego o co chodzi w tej pracy na mocnych stronach. Momentem przełomowym była sesja z coachem, na której postanowił on popracować na moich mocnych stronach. Tam uzmysłowiłem sobie,  jak mam niską świadomość swoich mocnych stron, mówienie o nich sprawia mi dużą trudność, a nawet jak już coś uda się nazwać to zawsze kończy się  komentarzem “ale…”. Niespełna dwugodzinne spotkanie zakończyło się jednak dużym sukcesem. Po wyjściu czułem taką moc, że miałem wrażenie iż jestem w stanie podnieść i przestawić samochód, do którego właśnie wsiadałem. Wtedy to w pełni zrozumiałem potencjał pracy na mocnych stronach.

Od tego czasu staramy się, aby nasi współpracownicy zastanawiali się nad tym co lubią i chcą robić. Na ogół jest tak, że lubimy robić to co nam dobrze wychodzi, a jak lubimy to co robimy to i specjalne motywowanie nas do działania nie jest potrzebne. Tak przecież rozwijamy nasze pasje i hobby. Cała sztuka teraz polega na tym, żeby budować zespoły, których członkowie świadomi swoich talentów mogli się wzajemnie uzupełniać i tak dzielić się zadaniami, żeby były one maksymalnie dopasowane do każdego z nich. Nie trzeba wspominać, że taka praca wykonywana z pasją daje najwięcej satysfakcji pracownikowi oraz najlepszy efekt dla klienta.
Praca nad naszymi słabościami w najlepszym efekcie zrobi z nas średniaka w danej dziedzinie, a praca nad mocnymi stronami prowadzi do mistrzostwa.

Dlaczego turkus nie jest powszechny

Myślę, że nasz system edukacji, rodem z XIX w., ciągle stara się wychowywać uczniów na karnych i posłusznych obywateli. W szkole jest nauczyciel który mówi jak jest, co należy, co nie należy. Wykład ex cathedra dominuje nad dialogiem. Powtarzanie formułek jest bardziej cenione niż zadawanie pytań i dzielenie się wątpliwościami. Synonimem szkoły są oceny i cenzurki,  które później w przedsiębiorstwach zamieniają się w premie i nagrody. Dominuje też przekonanie, że najlepsi  uczniowie to ci co mają piątki ze wszystkiego. Skutkiem tego jest tzw. równanie do średniej.  Praktycznie nie istnieje system wyłapywania talentów. Wiele dzieci zamiast być świadome swoich mocnych stron, kończy szkoły z poczuciem, że jest słabe, gorsze i nie nadaje się.

W domu, oczywiście w dobrej wierze, staramy się strzec nasze pociechy przed podejmowaniem złych decyzji. Często nadmiarowo przejmujemy za nie odpowiedzialność, zamiast świadomie i rozsądnie je tego uczyć. Dawać wolność razem z odpowiedzialnością.  
W turkusowych organizacjach nie ma praktycznie miejsca dla managerów z nadania. Prawdziwie partnerska organizacja szybko weryfikuje kadrę zarządzającą i zastępują ich prawdziwi liderzy. Na ogół to osoby najbardziej zaangażowane, pełne energii i pomysłów. Tacy, za którymi inni chętnie pójdą. Osoby, które są silne jedynie siłą swojego stanowiska organizację turkusową mogą postrzegać jako zagrożenie dla swojej pozycji.

Podsumowanie

W ostatnim czasie, z zadowoleniem ale i lekkim niepokojem, dostrzegam narastającą modę na organizację turkusowe. Jak zaczynaliśmy zmianę to jeszcze nikt nie wiedział, że to tak będzie się nazywać i raczej patrzono na nas jak na dziwaków.

Dzisiejszy świat z globalną gospodarką, przyśpieszającym procesem automatyzacji nowych dziedzin, praktycznie nieograniczonym dostępem do informacji i coraz większymi problemami z pozyskaniem i utrzymaniem pracowników stawia przed firmami nowe wyzwania.
Organizacje autentycznie partnerskie, oferujące możliwość działania w zgodzie z samym sobą, swoimi talentami, w poczuciu głębokiego sensu mają szansę na stały wzrost budowany poprzez kreatywność i rozwój tworzących je ludzi.

Odejście od modelu hierarchicznego na ogół nie jest ani proste, ani łatwe, ani przyjemne. W krótkiej perspektywie może być nawet nieopłacalne, a jednak warto!

Tomasz Misztal Przedsiębiorca, coach, współwłaściciel i Prezes Zarządu Kamsoft Podlasie, współtwórca FiFiFo.com nowego serwisu wspomagającego robienie świadomych zakupów spożywczych