Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Nowa wiedza

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Każda naprawdę nowa myśl wydaje się z początku absurdalna
Alfie Kohn

Wiedza o budowaniu partnerstwa stanowi nie tylko klucz do skutecznego organizowania pracy zespołowej, ale też — odważę się to stwierdzić — sposób na osiąganie głębokiej i trwałej satysfakcji z pracy przez nas samych i naszych podopiecznych. Z moich życiowych doświadczeń wynika też, że wiedza ta przekłada się nie tylko na naszą pracę, ale też i na życie osobiste. Przecież ludzie otoczeni partnerami są szczęśliwsi od ludzi otoczonych niewolnikami i wrogami. Niestety, nie jest to wiedza łatwa do przyjęcia i zastosowania, i to nie przez jej intelektualną złożoność, ale przez fakt, że niekiedy przeczy ona naszym codziennym obserwacjom, podobnie jak przeczy im heliocentryczna teoria Mikołaja Kopernika.

Fizyki uczymy się w szkole lat kilka, więc po odebraniu świadectwa maturalnego mamy świadomość, jak niewiele z tej obszernej dziedziny wiedzy stało się naszym udziałem. Wiemy jednakże — i to jest pewnie najważniejsze — że zjawiska fizyczne rządzą się złożonymi prawami, które na pierwszy rzut oka wcale nie są oczywiste. Np. istnieją niewidoczne okiem pola sił — grawitacyjnych, magnetycznych i elektrycznych — które powodują, że jedne ciała się przyciągają, a inne odpychają, mimo że „na oko” nie widać po temu żadnej przyczyny.

Psychologii społecznej nie uczymy się w ogóle, opuszczamy więc szkołę z przekonaniem, że o zjawiskach zachodzących we wzajemnym oddziaływaniu na siebie ludzi wiemy akurat tyle, ile trzeba. Bo przecież te zjawiska można bardzo prosto wyjaśnić: jeżeli ludzie pracują niechętnie, to dlatego, że są leniwi, a jeżeli nas oszukują, to dla tego, że są nieuczciwi. Oczywiście my zawsze należymy do grupy pracowitych i uczciwych, ale ludzie... wiadomo jacy są. Do pracy można zagonić ich jedynie siłą, a przed oszustwem powstrzymać jedynie strachem. I jeżeli nam się to nie udaje, to też wiemy dlaczego — niektórzy są po prostu „niereformowalni”, należy ich zwolnić i poszukać lepszych. Dajemy więc stanowczy odpór tym wszystkim przemądrzałym psychologom, którzy tylko dzielą włos na czworo. Nie podejrzewamy, że pomiędzy ludźmi, podobnie jak pomiędzy ciałami fizycznymi, też istnieją pola sił, które powodują, że jedni się przyciągają, a inni odpychają i że poznanie tych sił jest kluczowe dla zbudowania zespołu ludzi, którzy w pracy znajdują nie tylko źródło utrzymania, ale też realizację swoich ambicji, potrzeb godnościowych i duchowych.

Nie będę ukrywał, że gdy zaczynałem zajmować się moją rodzinną firmą, sam postrzegałem zjawiska społeczne w sposób dalece uproszczony. Dobry Los pozwolił mi jednak spotkać Jima Murray'a, który udzielił mi pierwszych nauk i wskazał dwa bardzo ważne ich źródła: Edwardsa Deminga (Deming Edwards W., Out of Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1995) i Alfie Kohna  (Kohn Alfie, Punished by Rewards, Houghton Mifflin Company, Boston 1993). Nieco później poznałem Helmuta Gläsera, trenera firm, który utwierdził moje rodzące się przekonania, a w dziesięć lat później spotkałem Marka Kosewskiego, którego książka Wartości, godność i władza: dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje ujmują się honorem, Wizja Press&IT, Warszawa 2009 i liczne odbyte z nim dyskusje niezwykle wzbogaciły i uporządkowały moją wiedzę o mechanizmach powodujących działaniami i postawami ludzi. I choć nie byli to jedyni autorzy, których studiowanie przyczyniło się do kształtowania moich podglądów na zjawiska psychospołeczne, im winien jestem szczególną wdzięczność za wiedzę, która odmieniła moje rozumienie świata emocji, motywacji i relacji łączących ludzi.

Wiele na ten temat w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"

Zarządzanie bez kija i marchewki

Ocena użytkowników: 2 / 5

Star ActiveStar ActiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Tradycyjnie uważa się, że przełożony powinien swoich podwładnych pilnować, gdyż inaczej nie będą pracować wydajnie, nagradzać i karać, gdyż to motywuje do pracy, kontrolować, aby eliminować ich błędy, czasami postraszyć — muszą się bać, aby byli posłuszni — organizować współzawodnictwo, gdyż nic tak nie mobilizuje jak walka o palmę pierwszeństwa.
Dzisiejsza nauka (psychologia społeczna) i biznesowa praktyka (tak!) odrzucają te wierzenia w całości. Pracownika należy:

  • uczyć samodzielności, gdyż tylko wtedy jego wkład pracy może być naprawdę twórczy i innowacyjny,
  • nie demotywować do pracy karami i nagrodami, gdyż człowiek z natury jest pracowity i uczciwy,
  • uczyć samokontroli, gdyż jedyną skuteczną metodą eliminacji błędów jest reagowanie na nie tam, gdzie powstają i przez tych, którzy je popełniają.

Należy też — i to przede wszystkim i na każdym kroku — pracować nad zdobyciem zaufania pracownika, dążyć do maksymalnej otwartości w stosunkach przełożony–podwładny oraz eliminować wszelkie współzawodnictwo na rzecz współpracy.

Stosunki pomiędzy przełożonym i podwładnym kształtują się często wg. zasady słabszy słucha silniejszego. Ta zasada z góry wyklucza partnerski stosunek pomiędzy stronami, a więc też działanie słabszego z własnej motywacji. Wszelkie bowiem działanie narzucone jest zawsze niechciane i wewnętrznie odrzucane.

Odrębny model relacji międzyludzkich to model starszy-młodszy. Tu relacje są symetryczne:  nie ma podległości, jest partnerstwo i wiele mówi się o obowiązkach jakie ma do wypełnienia starszy wobec młodszego. Należy do nich przekazywanie wiedzy, umiejętności i coraz szerszego zakresu kompetencji, pielęgnowanie motywacji do działania, uczenie stawiania pytań i wyciągania nauki z popełnianych błędów.

Wytworzenie partnerskich stosunków nie jest sprawą prostą. Wymaga pracy i wzajemnego zrozumienia obu stron, wymaga zaufania młodszego, że za deklaracjami starszego pójdą czyny. A po stronie starszego konieczne są takie umiejętności jak otwartość, empatia, asertywna komunikacja, rozwiązywanie sporów metodą wygrał-wygrał, gdzie nie ma przegranych, sztuka aktywnego słuchania i wiele innych.

Typowe „narzędzie wychowawcze” stosowane przez silnych wobec słabych stanowią kary i nagrody. Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród, premii i wynagrodzenia prowizyjnego, stanowi klucz do prawidłowego motywowania ludzi. Nic mylniejszego nad taki pogląd. Z punktu widzenia skuteczności zarządzania, wychowywania i kształtowania stosunków międzyludzkich kary i nagrody mają bardzo wiele wad a w tym:

  • podkreślają niepartnerski stosunek między stronami,
  • wyrabiają posłuszeństwo w miejsce samodzielności,
  • zniechęcają słabszego do podejmowania wysiłku i ryzyka,
  • ograniczają działanie wyłącznie do tego, co może mieć wpływ na nagrodę,

Możemy się z tym nie godzić, ale wtedy pozostaje nam walka w miejsce współpracy, walka którą zapewne przegramy. Świadczą o tym m.in. wyniki badania przeprowadzonego w latach 2009 i 2010 przez firmę Euler Hermes, które ujawniło, że 92 procent działających w Polsce firm notuje masowe zjawisko okradania firm przez pracowników.

Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości".

Bardzo też polecam obejrzenie bardzo pouczających prelekcji

The surprising truth about what motivates us

TED lecture: The puzzle of motivation

TED lecture: The puzzle of motivation (z podpisami w j. polskim)

Dlaczego motywowanie godnościowe

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Jednym z podstawowych problemów zarządczych jest budowanie motywacji pracowników. Większość menadżerów twierdzi, że do pracy motywuje jedynie pieniądz, co ich zdaniem widać „gołym okiem”. I rzeczywiście, gołym okiem to widać, ale gołym okiem widać też, że Ziemia jest płaska, a Słońce krąży wokół niej.

Czytaj więcej...

Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie

Ocena użytkowników: 5 / 5

Star ActiveStar ActiveStar ActiveStar ActiveStar Active

To właśnie pytanie postawił sobie Instytut Gallupa, a następnie, aby na nie odpowiedzieć, przez 25 lat obserwował wybrane do badania firmy prowadząc jednocześnie wywiady z około milionem ich pracowników. W wyniku tych badań zidentyfikowano cechy wspólne dla firm odnoszących trwały sukces rynkowy, a więc i sukces finansowy. Okazało się, że statystyczną pewność trwałego sukcesu rynkowego mają te firmy, których pracownicy odpowiadają TAK na niżej wymienione pytania:

  1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
  2. Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?
  3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
  4. Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?
  5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?
  6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
  7. Czy w pracy liczy się moje zdanie?
  8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
  9. Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej?
  10. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?
  11. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?
  12. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Stwierdzono też, że pytania od 1 do 5 korelują dodatkowo z niskim poziomem rotacji kadr, tj. w firmach, w których pracownicy odpowiadają TAK na te pięć pytań, ludzie rzadko odchodzą z pracy z własnej woli.

Wymienione 12 pytań nazywa się niekiedy testem G12, a firmy spełniające  postawione w nim warunki — firmami G12. Jak widzimy, test G12 nie odnosi się do tych wartości firmy, które są powszechnie uważane za niezbędne do osiągnięcia sukcesu: dobry produkt, nowoczesne technologie, profesjonalna sprzedaż i kilka innych. Czy z badań Gallupa wynika więc, że te atrybuty nie są ważne? Bynajmniej! One są bardzo ważne, tyle że firmy G12 osiągają je znacznie szybciej i przy niższych kosztach niż inne firmy, a także są w stanie utrzymać je w sposób trwały. Bo kto ma pracowników dobrze osadzonych na stanowiskach, wyposażonych w dobre narzędzia, chcących pracować jak najlepiej, czujących się w pracy dobrze, mających wpływ na to, co dzieje się w firmie i mogących zaspokajać potrzebę rozwoju osobistego, ten będzie miał dobry innowacyjny produkt, nowoczesne technologie, dobry marketing, profesjonalną sprzedaż.

Oto co o roli samorozwoju pisze Emmanuel Gobillot na stronie 36 swojej znakomitej książki „Zarządzanie przez integrację”:

Potrzeba rozwoju i zdobycia znaczenia jest siłą napędową zaangażowania. Chociaż potrzeby niedoboru są w dalszym ciągu ważne, większość zachodnich społeczeństw rozwinęła się na tyle, że minęła punkt, w których ich zaspokojenie jest najważniejszą troską. A oto istotna różnica: samoaktualizacja pozostaje podstawowym celem nawet wówczas, gdy pożywienie i woda są głównymi potrzebami. Psychiatra Viktor E. Frankl w swojej książce „Men’s Search for Meaning” dowodzi, że nawet w okresach skrajnej nędzy (własne doświadczenia Frankla z obozów koncentracyjnych) wcale nie zaspokajanie potrzeb niedoboru trzyma ludzi przy życiu, lecz poszukiwanie znaczenia. Zamożne społeczeństwa, w których egzystuje większość nas, stworzyły samoaktualizacyjną próżnię, którą ludzie próbują wypełnić, natomiast w społeczeństwach biedniejszych istnieje atmosfera pragnienia samoaktualizacji, jaką niełatwo osiągnąć, a mimo to ludzie do niej dążą.

A dalej (s.41) czytamy:

Dążeniu jednostek do samoaktualizacji towarzyszy potrzeba do zaangażowania się w życie organizacyjne i instytucjonalne, która nigdy przedtem nie istniała.

I jeszcze jeden cytat (s.95):

Jeżeli pracownicy mają wyzwolić w sobie wolę podejmowanie dodatkowych inicjatyw, zrobią to, jeżeli w zamian zostaną nagrodzeni możliwością dalszego rozwoju osobistego.

Co więc należy zrobić, jak prowadzić firmę, aby przeszła test G12? Odpowiedzi na to pytanie staram się udzielić w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"

Strona 3 z 3