Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Cztery zasady Henry Forda

Ocena użytkowników: 1 / 5

Star ActiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Henry Ford legendarny twórca firmy Ford Motor Corporation, autor idei pierwszego w świecie samochodu masowej produkcji Ford-T, tak określił swoje podstawowe zasady organizacji pracy opisane w książce "My Life and Work" Cornstalk Press, Sydney 1926, (s. 273):

  1. Brak lęku przed przyszłością i oddawania czci przeszłości. Kto obawia się porażki, ogranicza swoje działanie. Porażka jest jedynie okazją do rozpoczęcia od nowa. Uczciwa porażka nie jest niczym wstydliwym; wstydliwym jest lęk przed porażką. To, co przeszłe, jest użyteczne jedynie wtedy, kiedy sugeruje drogi i sposoby postępu.
  2. Odrzucenie współzawodnictwa. Ktokolwiek jest w czymś najlepszy, powinien być właśnie tym, który to będzie robił. Przestępstwem jest odbieranie drugiemu jego roli — przestępstwem, gdyż wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyjeś szanse, rządzimy siłą, a nie rozumem.
  3. Przedłożenie służby ponad zysk. Bez zysku firma nie może się rozwijać. W tworzeniu zysku nie ma niczego z zasady złego. Dobrze zarządzane przedsiębiorstwo nie może nie przynosić zysku, ale zysk musi i nieuchronnie będzie przychodzić jako wynagrodzenie za dobrą usługę — musi być wynikiem usługi.
  4. Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania tych materiałów — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań.

Ponieważ powyższe tłumaczenie pochodzi ode mnie i jest może nieco zbyt swobodne, poniżej podaję jeszcze tekst w oryginale.

  1. The absence of fear of the future or veneration of the past One who fears failure limits his activities. Failure is only the opportunity to begin again. There is no disgrace  in honest failure; there is a disgrace in fearing to fail. What is past is useful only as it suggests ways and means for progress.
  2. A disregard of competition. Whoever does a thing best ought to be the one to do it. It is criminal to try to get business away from another man — criminal because ine is then trying to lower for personal gain the condition of one’s fellowman — to rule by force instead of by intelligence.
  3. The putting of service before profit. Without a profit, business cannot expand. There is nothing inherently wrong about making a profit. Well conducted business enterprise cannot fail to return a profit, but profit must and inevitably will come as a reward for good service — it must be the result of service.
  4. Manufacturing is not buying low and selling high. It is the process of buying materials fairly and, with the smallest possible addition of cost, transforming those materials into a consumable product and giving it to the customer. Gambling, speculating and sharp dealing tend only to clog this progression.

Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"

Nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu

Ocena użytkowników: 1 / 5

Star ActiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

To dziwnie brzmiące dla Europejczyka hasło jest naczelną dewizą menedżerów, którzy za swoją filozofię zarządzania przyjęli Kaizen — japoński odpowiednik TQM. Nie oczekuj perfekcji, mówią wyznawcy Kaizen, bo nigdy jej nie osiągniesz, a świadomość tej porażki będzie wywoływała u ciebie brak akceptacji dla siebie i innych. Nie oczekuj perfekcji, bo gdybyś kiedykolwiek uznał, że ją osiągnąłeś, byłby to koniec twojego rozwoju.

Czytaj więcej...

Doktryna jakości

Ocena użytkowników: 1 / 5

Star ActiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Edwards W. DemingDobrej lub złej jakości może być telewizor, samochód, pączek, a także dobrej lub złej jakości może być obsługa klienta w restauracji, banku lub szpitalu. Wszyscy w zasadzie zgadzamy się co do tego, że jakość powinna być dobra, nie zawsze jednak wiemy jak tę jakość oceniać, czym ją mierzyć oraz jak zapewnić jej osiągnięcie.

Od wielu lat na światowych listach najbardziej niezawodnych samochodów czołowe miejsca zajmują samochody japońskie. Japońskie aparaty fotograficzne, kalkulatory i telewizory, skutecznie wypierają z rynku inne produkty. Określenie „wyrób japoński” stanowi symbol wysokiej jakości.

Mało kto dziś pamięta, że na początku lat 50. ubiegłego wieku wszystko co japońskie -  poza jedwabiem i porcelaną - uznawane było za tandetę. Japończycy nie śmieli marzyć o wejściu na rynki amerykańskie i europejskie. Co zatem tak radykalnie zamieniło Japonię z kraju trzeciego świata w kraj, którego przemysł szanują dziś największe potęgi gospodarcze?

Na początku lat 1950. zawitał do Japonii amerykański specjalista od zagadnień zarządzania Edwards Deming (1900 – 1993). Głosił on poglądy, które w Stanach Zjednoczonych - kraju nie mającym wtedy praktycznie żadnej konkurencji na światowych rynkach - nie spotkały się z zainteresowaniem. Japończycy od razu jednak docenili wielkość idei Deminga i rozpoczęli wprowadzanie jego metod w życie.

Na czym polega ta metoda, która przekształciła Japonię z kraju zacofanego gospodarczo w lidera światowej gospodarki i która od trzydziestu już lat rozwija się na kontynencie amerykańskim i europejskim? Sprowadza się ona do trzech podstawowych zasad, które nazwiemy tu doktryną  jakości.

Doktryna jakościPo pierwsze - zasada doskonalenia. W proces utrzymania i poprawy jakości są włączeni wszyscy pracownicy firmy, a nie jedynie „specjaliści od jakości”. Praca nad jakością dotyczy wszystkiego co robimy i jak robimy, a więc nie tylko jakości wyrobów i usług, ale też  jakości surowców, półproduktów, organizacji i warunków pracy, oraz jakości samych pracowników, tj. ich poziomu wiedzy zawodowej.

Po drugie - zasada jedności zespołu. Praca nad jakością dotyczy również stosunków pomiędzy pracownikami, zespołami i wydziałami w firmie. Eliminujemy współzawodnictwo, gdzie zawsze ktoś jest gorszy, bo ktoś inny jest lepszy i zastępujemy je współpracą, gdzie nie ma gorszych i lepszych i gdzie wszyscy wspólnie działają na rzecz jakości.

I po trzecie - zasada racjonalności, a więc umiejętność „systemowego” spojrzenia na problem, zrozumienia istoty zjawiska, w które zamierzmy ingerować.

Dla wdrożenia tych zasad potrzebna jest nie tylko znajomość wielu technik dotyczących różnych aspektów jakości, ale także, a może przede wszystkim, gotowość do działania na rzecz jakości i wiara w skuteczność tego działania ze strony wszystkich pracowników. Bo jakość jest jak zdrowie -- trzeba dbać o nią całe życie. Wtedy firma ma życie długie i dostatnie. Więcej w mojej książceMoja książka "Doktryna jakości"

Zasada stałego doskonalenia

Ocena użytkowników: 1 / 5

Star ActiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Zawsze można pozostać przeciętnym. Ale jakaż to perspektywa?
Akademia Białego Kruka z Wrocławia

Na tę zasadę składają się trzy zalecenia. Po pierwsze, aby praca nad jakością produktu końcowego (lub końcowej usługi) ― a więc tego produktu (lub usługi), który trafia do klienta ― była skuteczna, nie może się ograniczać do pracy nad jakością jedynie tego produktu. Musi obejmować wszystko, co robimy i jak robimy, a więc również surowce, półprodukty, narzędzia, procesy, organizację pracy, warunki pracy, a także zasoby wiedzy i umiejętności, jakimi dysponują pracownicy firmy. Ten tzw. łańcuch jakości powinien się rozciągać również na dostawców i kooperantów. Ilustruje to prosta analogia: nie da się oczyścić wody w Wiśle jedynie przy jej prawym brzegu. Aby była czysta na prawym, musi być czysta w całym biegu rzeki.

Po drugie, w proces utrzymania i doskonalenia jakości powinni być włączeni wszyscy pracownicy firmy, a nie jedynie „specjaliści od zapewnienia jakości”. Każdy musi dbać osobiście o jakość swojej pracy, bo bez jego zaangażowania i udziału nie da się wiele osiągnąć. Przyjęcie zasady, że to nie my, ale ktoś za nas dba o jakość naszej pracy, byłoby równie absurdalne jak założenie, że ktoś dba o nasze zdrowie, gimnastykując się za nas co rano i chodząc za nas na basen. Nie oznacza to jednak, że w swojej „walce o jakość” pracownik ma pozostawać sam. Praca nad jakością musi być pracą zespołową, najczęściej też ― a szczególnie w początkowym okresie wdrażania doktryny jakości ― powinna być wspomagana wiedzą i doświadczeniem wyspecjalizowanych trenerów. Jeżeli w procesie produkcji stosujemy zaawansowane technologie, to potrzebne będzie też specjalistyczne laboratorium.

Po trzecie wreszcie, praca nad jakością nigdy nie ustaje. Nie ma takiego momentu, w którym można uznać, że jakość w naszej firmie nie wymaga dalszego doskonalenia, tak jak nie ma takiego momentu w życiu, od którego nie musimy już dbać o zdrowie. Doskonalenie jakości powinno być procesem ciągłym, prowadzonym równolegle do pracy wytwórczej i organizacyjnej przez cały okres życia firmy.

Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości".

Strona 2 z 2