Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Szanse i wyzwania

Wbrew niekiedy wyrażanym opiniom, firmy rodzinne to nie gospodarczy margines, ale raczej reguła. We wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata stanowią większość ogólnej liczby firm — od 60 do 90 proc., w Polsce 78 proc. — co oznacza, że w naszym kraju jest ich około 1,5 miliona i to nie licząc firm rolniczych. Oprócz małych, których jest oczywiście najwięcej, są też i duże. Na przykład wśród 250 największych firm na giełdzie w Paryżu 57 proc. firm ma proweniencję rodzinną, a na giełdzie we Frankfurcie udział takich firm wynosi 51 proc.. Wśród największych na świecie można wymienić Ikea, Porsche, BMW, Carrefour, Michelin, Auchon, a wśród najbardziej znanych dużych polskich firm — Fakro, Konspol, Witchen, Solaris, czy też Irena Eris.

Firmy rodzinne mają większą od innych zdolność przetrwania w trudnych czasach, a w szczególności opierania się kryzysom. Dzieje się tak bo ich właściciele mają poczucie odpowiedzialności wobec pokoleń, które firmę tworzyły, a także tych, które przyjdą po nich.

Zarządy firm rodzinnych mają też znacznie dłuższą niż w firmach nierodzinnych perspektywę planowania strategicznego. W tych ostatnich to okres jednej kadencji — rok lub najwyżej kilka lat — ale w firmach rodzinnych, to okres jednego pokolenia, a więc 20 – 30 lat. Ten fakt ma fundamentalne znaczenie przy ustalaniu celów. Podczas gdy w firmach nierodzinnych podstawowym zadaniem zarządu jest najczęściej maksymalizacja zysku, w firmie rodzinnej jest nim doprowadzenie firmy do sukcesji. Przy tak postawionym zadaniu, zysk przestaje być celem, choć nadal pozostaje koniecznością. Bo zysk dla firmy jest tym, czym pożywienie dla człowieka: aby żyć trzeba jeść, jednak kto żyje po to, aby jeść, zwykle żyje krócej.

Zarządzanie finansami firmy rodzinnej wiąże się bardzo ściśle z jej rolą społeczną. Skoro firma rodzinna ma trwać i służyć kolejnym pokoleniom interesariuszy, to gospodarka finansowa takiej firmy musi być przede wszystkim bezpieczna i odpowiedzialna.

Firmy rodzinne nie są jednak łatwe do prowadzenia, gdyż nieustannie muszą pokonywać specyficzne wyzwania mające swoje źródło w przenikaniu się życia firmy i rodziny, w odrębności perspektyw patrzenia na firmę, czy to przez pracowników należących i nienależących do rodziny, czy też przez członków starszego i młodszego pokolenia w rodzinie. Jeżeli w publicznym szpitalu najważniejsze stanowiska zajmują krewni ordynatora, to taką sytuację uznamy za etycznie mocno wątpliwą. Jeżeli jednak lekarska rodzina założy prywatną klinikę i obejmie w niej większość głównych stanowisk, to z etycznego punktu widzenia nie będziemy mieli zastrzeżeń. Okazuje się jednak, że firma, która najważniejsze stanowiska rezerwuje dla członków rodziny właścicieli, ma mniejsze szanse na rozwój i mniejszą zdolność przetrwania niż firma, gdzie na kluczowe stanowiska dobiera się ludzi przede wszystkim pod kątem ich kompetencji. Dzieje się tak, gdyż specjaliści spoza rodziny najczęściej nie chcą się w takiej firmie zatrudniać.

Sukcesja

Podstawową społeczną rolą rodziny jest dawanie życia nowym pokoleniom tej rodziny. Podstawową społeczną rolą firmy rodzinnej jest doprowadzenie do przekazania jej nowemu pokoleniu właścicieli i pracowników. Do tego momentu trzeba się jednak starannie przygotować i to zarówno w sferze zarządczo-organizacyjnej, jak i emocjonalnej. Pokolenie odchodzące musi pogodzić się z myślą, że oddaje władzę młodym, pokolenie przychodzące musi być przygotowane emocjonalnie i merytorycznie na przejęcie władzy, wreszcie „nierodzinni” pracownicy firmy muszą liczyć się z tym, że nowy zarząd może oznaczać daleko idącą zmianę w paradygmacie zarządzania i kulturze korporacyjnej.

Z formalno-prawnego punktu widzenia sukcesja w firmie rodzinnej to przekazanie zarządu lub zarządu i własności firmy pokoleniu młodszemu przez pokolenie starsze. Obok formalno-prawnego aspektu sukcesji jest też jednak — znacznie trudniejszy od niego — aspekt emocjonalny. Trudniejszy, bo firma rodzinna to nie tylko wartość rynkowa, ale też nośnik rodzinnych tradycji, ambicji i nadziei na przyszłość. To miejsce, w którym pokolenie odchodzące spędziło kilkadziesiąt najowocniejszych lat swojego życia. Rozstanie się tego pokolenia z firmą jest więc decyzją bardzo trudną, trudną co do przygotowania, podjęcia i  przeprowadzenia.

Często spotykam się z pytaniami rodzinnych przedsiębiorców jak przygotować dzieci do sukcesji i kiedy zacząć te przygotowania. Odpowiadam wtedy, że zacząć trzeba właściwie w dniu narodzin dziecka, a przygotowywać pokazując przede wszystkim pozytywne strony rodzinnej firmy jako miejsca, gdzie nie tylko zarabia się na życie, ale też — a może przede wszystkim, — realizuje ambicje życiowe i buduje poczucie godności i wartości własnej. Jednakże, aby pokazać firmę taką właśnie, trzeba ją samemu taką widzieć. Tu się nie da nikogo oszukać.

Przygotowując dzieci do sukcesji, szczególnie w jej warstwie menadżerskiej (przekazanie zarządu), trzeba też pamiętać o pracownikach spoza rodziny. Ta grupa również wymaga przygotowania, by później nie stanowiła opozycji dla nowego zarządu. W moim przekonaniu, najlepszą formą takiego przygotowania jest obserwacja z ich strony jak przyszły sukcesor przechodzi kolejne szczeble firmowej kariery. I nie mogą to być awanse udawane, ale rzeczywiste, tj. opierające się na wiedzy i kompetencji. Jeżeli pracownicy dojdą do wniosku, że dziecko właściciela ma ułatwioną ścieżkę awansu w porównaniu z pracownikami nierodzinnymi, to nie będą szanować nowego szefa.

Należy też pamiętać, że jeżeli sukcesor nie nadaje się do prowadzenia firmy, to nie należy go do zarządu powoływać. Przyszły właściciel niekoniecznie musi być przyszłym menadżerem, a także niekoniecznie musi w ogóle pracować w firmie. Oczywiście podejmowane decyzji w tym zakresie jest sprawą niezwykle delikatną i trudną.

Problem przygotowania młodego pokolenia do przejęcia firmy, to tylko jedna strona medalu. Druga, to przygotowanie pokolenia starszego do przekazania firmy. Bo przecież może być i tak — a w rzeczywistości nie jest to rzadki przypadek — że młode pokolenie czuje się zdolne do przejęcia sterów, ale starsze ma w tej sprawie inne zdanie. Może uważać, że albo młodzi w ogóle nie nadają się do prowadzenia firmy, albo też — to jest przypadek częstszy — nadają się, ale jeszcze nie teraz. I to jest kolejna rafa podwodna, bo oczywiście ci starsi mogą nie mieć racji, ale też mogą ją mieć. Pokolenie wschodzące, jeżeli pracuje w firmie lub jest w inny sposób w nią zaangażowane, często ma inną wizję firmy niż rodzice. To naturalne, ale starszym jakże trudno rozstać się z ich własną wizją. Przecież realizowali ją przez dwadzieścia lub trzydzieści lat. A teraz wszystko to ma się zmienić?

Sukcesja w firmie rodzinnej wymaga więc wstępnych negocjacji na temat tego co w firmie zostanie zachowane, a co może się zmienić. Wymaga też bardzo precyzyjnego ustalenia przyszłego udziału seniorów w zarządzaniu firmą. Czy ma to być jedynie szczebel właścicielski (zgromadzenie wspólników), czy nadzorczy (rada nadzorcza), czy doradczy (doradca zarządu), czy może jakiś operacyjny. Należy bardzo precyzyjnie i szczegółowo określić podział kompetencji, tragiczne bowiem w skutkach i dla rodziny i dla firmy może być jedynie pozorne przekazanie kompetencji przy pozostawieniu sobie nieformalnego wpływu na firmę i jej pracowników. Ustępujący szef musi pamiętać, że dla pracowników jego pokolenia i kadencji może być nadal autorytetem, a jego nieformalne sugestie lub opinie na temat działań nowego zarządu mogą zarówno ten zarząd wspierać, jak też i niweczyć jego wysiłki. I to jest kolejna bardzo niebezpieczna dla firmy i rodziny rafa podwodna.

Wyzwania wobec zewnętrznych menedżerów

Coraz więcej firm w Polsce i na świecie (również korporacje giełdowe) zaczyna rozumieć, że najskuteczniejszą z motywacji jest motywacja godnościowa, a więc odwoływanie się do powszechnie uznanych wartości takich jak rzetelność, uczciwość, prawdomówność, itp. Jeżeli są to wartości, które w naturalny i historyczny sposób zostały wniesione do firmy rodzinnej  przez kolejne pokolenia jej właścicieli, to mają bez porównania większą autentyczność. Można ich nie wywieszać i nie spisywać, a związani z firmą ludzie i tak będą je znali i szanowali.

Nieznajomość roli jaką wartości odgrywają w firmach rodzinnych może stać się śmiertelnie niebezpieczną rafą dla zewnętrznych menedżerów podejmujących się zarządzania takimi firmami. Niestety w ciągu ostatnich lat obserwuję niejeden przykład, kiedy arogancja menedżerów wobec wartości firmy rodzinnej powoduje zatopienie nie tylko ich, ale nierzadko i firmy. Nie jestem przeciwny zatrudnianiu menedżerów w firmie rodzinnej — sam za mojej kadencji zatrudniałem ich wielu. Jednakże kto podejmuje się zarządzać firmą rodzinną musi wiedzieć i pamiętać, że spotka w niej trzy poziomy wartości, których nie można bezkarnie naruszać, bo karą za to jest nieodwracalne pogrążenie firmy.

Pierwszy poziom, to wartości biznesowe. Jak już pisałem w typowej korporacji, a szczególnie w korporacjach giełdowych, takimi wartościami są zysk i wzrost. I to najczęściej w krótkim okresie 2 – 3 lat, bo tyle trwa kadencja zarządu, który musi zarobić za swoje bonusy. W firmie rodzinnej najważniejszą wartością biznesową jest stabilne trwanie na rynku przez okres jednego pokolenia. Właściciele firmy rodzinnej nie chcą szybkich zysków za wszelką cenę, a już na pewno nie za cenę istnienia firmy.

Drugi poziom, to wartości kulturowe. Wiele firm rodzinnych, co szczególnie widać w firmach wielopokoleniowych, jest przywiązanych do swojego kulturowego wizerunku. Mogą go zmieniać w określonych granicach, dostosowywać do wymagań epoki, nie są jednak gotowe przemalować  w jedną noc marki na różowo w zielone koguty, żeby było „wesoło i prosprzedażowo” (słyszałem takie właśnie argumenty). Zresztą klienci tych firm też najczęściej nie akceptują deprecjacji marki i po prostu odchodzą, a firma umiera.

Trzeci i najważniejszy poziom to wartości godnościowe. Tu zewnętrzy menedżer nie powinien oczekiwać żadnych kompromisów, gdyż honor firmy, to honor rodziny. Oczywiście w firmach rodzinnych (jak i w rodzinach) też może być różnie, jednakże w ogromnej ich większości — a z pewnością wśród tych, z którymi spotykam się w ostatnich latach — nie ma zgody na nieuczciwe działania wobec klienta, pracownika i kontrahenta, czy też wobec państwa i społeczeństwa. Nawet zagrożona upadkiem firma rodzinna często nie decyduje się na rezygnację z wartości. Mówiąc nieco patetycznie — woli śmierć od hańby.

Zresztą tę śmierć przynosi często właśnie hańba. Jak pokazały badania przeprowadzone niedawno przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, bankructwa silnie korelują z dysfunkcją wartości (za tę informację dziękuję pani profesor Elżbiecie Mączyńskiej). W tym miejscu warto przypomnieć słowa Winstona Churchila wygłoszone w 1938 roku w Brytyjskim Parlamencie, a odnoszące się do polityki Ententy wobec hitlerowskich Niemiec: Wybrali hańbę, aby uniknąć wojny. W rezultacie mieli i hańbę i wojnę.

O zewnętrznych menedżerach również w artykule Wartości w firmie rodzinnej — ostrzeżenie dla zewnętrznych menedżerów