Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Zarządzanie bez budżetu

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive
 

Artykuł ukazał się w czerwcu 2015 r. w "Odpowiedzialny Biznes - Kompendium CSR", niezależnym dodatku dystrybuowany wraz z "Rzeczpospolitą".
Redaktor prowadzący: Marek Kłopotowski.

Pobierz oryginał artykułu w pdf

Jack Welch, legendarny prezes General Electric powiedział kiedyś, że „Tworzenie budżetu to ćwiczenie w minimalizowaniu. Zawsze próbujesz otrzymać od ludzi jak najmniej, bo każdy negocjuje najniższe liczby.” Dziś wiele korporacji odchodzi od tradycyjnego zarządzania przy pomocy budżetów będących kontraktami pomiędzy radą nadzorczą a zarządem.

Zmora budżetowa, czyli od prognozy do kontraktu w jedną noc

W 1973 roku zespół zajmujący się w IBM planowaniem osiągnął 3.000 osób, a cykl tworzenia rocznego budżetu wynosił 18 miesięcy. W tym czasie Ford Motor Co. wydawała na stworzenie budżetu 1,2 miliarda (!) dolarów. Były to działania kosztowne, ale w miarę racjonalne. Przyszłość była przewidywalna, wystarczyło ująć ją w liczby, a później dopilnować, by plan został zrealizowany. Wynagrodzenia menedżerów uzależniano więc od realizacji budżetu.

W latach 80. niektóre korporacje zaczęły zdawać sobie sprawę, że przewidywalność rynku odeszła do historii. Rozpoczęto więc poszukiwanie alternatywnych modeli zarządzania finansami. Zresztą takie modele, choć nieliczne, już istniały i miały się całkiem dobrze. Na przykład Svenska Handelsbanken — firma posiadająca 600 oddziałów, 11 tys. pracowników i 2 mld  dol. dochodów — w 2002 roku, zrezygnowała z tradycyjnego budżetowania już w roku 1972. Jan Wallander, honorowy prezes tego banku, powiedział, że „budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć”. Nieco później Jack Welch napisał, że „budżet to zmora korporacyjnej Ameryki”, a w roku 1997 powstało międzynarodowe konsorcjum pod nazwą Okrągły Stół Zarządzania bez Budżetu, które po sześciu latach skupiało 60 korporacji z całego świata, a wśród nich Barclays Bank, DHL, IKEA, Leyland, Rhodia i wiele innych.

Aby wyjaśnić na czym polega zarządzanie bez budżetu, zacznijmy od obserwacji, że klasyczny budżet to prognoza przychodów i wydatków, która w ciągu nocy sylwestrowej przeistacza się w kontrakt. Do końca grudnia — prognoza budżetowa, a od pierwszego stycznia — budżetowy kontrakt.

Kaskadowanie  targetów – delegacja braku zaufania

Oczywiście prognoza budżetowa jest równie niezbędna dla zarządu, jak prognoza pogody dla kapitana żaglowca, jednakże dla tego ostatniego prognoza nie staje się kontraktem. Dlaczego więc w świecie biznesu jest inaczej?

Odpowiedzi na to pytanie należy szukać w paradygmacie braku zaufania. Ponieważ rada nadzorcza nie ufa zarządowi, musi go jakoś kontrolować. A że stać nad każdym nie sposób, to kontroluje przez wskaźniki zwane w korporacyjnej nowomowie „targetami”. Owe targety — najczęściej miesięczne przychody i koszty — ustalane są na rok z góry, a ich niezrealizowanie jest karane utratą premii. Oczywiście targety dla zarządu to dopiero początek. Brak zaufania jest „kaskadowany” w dół organizacji — zarząd nie ufa dyrektorom, dyrektorzy kierownikom itd. — ustanawia się więc targety lokalne indywidualnie dla każdego szczebla.

Zarządzanie firmą przy pomocy budżetów kontraktowych powoduje, że decyzje biznesowe są podejmowane nie w odniesieniu do rynku, ale do budżetu. To prowadzi do gry wojennej, której reguły można przeczytać u dołu strony. Takiej gry firma nie jest w stanie wygrać, jedyny więc sposób, aby jej nie przegrywać, jest w nią nie grać.

Wiara w rzetelność pracownika u podstaw działania firmy

Jak zatem postępują firmy zrzeszone we wspomnianej wyżej organizacji? W sposób najnaturalniejszy z możliwych — prognoza pozostaje prognozą. Nie staje się kontraktem. Nie służy do rozliczania, ale do podejmowania decyzji biznesowych. Kapitan żaglowca, który zobaczy zapowiedź sztormu, postawi sztormowe żagle. A gdy sztorm przejdzie bokiem, powie — trudno — prognoza to tylko prognoza. Ale zarząd, który nie „zrealizuje sztormu”, musi pokombinować, żeby nie stracić premii.

U podstaw idei budżetu prognostycznego leży zaufanie pomiędzy kierownictwem każdego szczebla, a jego podwładnymi. Kierownictwo ufa, że podwładni pracują rzetelnie, a podwładni — że zawsze mogą liczyć na pomoc kierownictwa. Na pomoc! — nie na kontrolę! W tej sytuacji nikt nie żąda więcej zasobów, niż przewiduje, że będzie potrzebował. Nikt nie obawia się też stawiania ambitnych celów, bo nie grozi to ryzykiem utraty wynagrodzenia.

Pomoc zarządu rozpoczyna się już na etapie prognozowania i polega na wysłaniu w dół organizacji przewidywań dotyczących zachowań rynku. Te przewidywania pochodzą z globalnych badań, do których zarząd ma zwykle lepszy dostęp niż jednostki operacyjne. Z kolei „dół firmy” ma bezpośredni kontakt z klientem, co uzupełnia wiedzę zarządu.

Z tych prognoz cząstkowych powstają prognozy ostateczne dla wszystkich szczebli. Oczywiście prognozy nie są negocjowane, bo to tylko prognozy. Z góry wiadomo, że realizacja nie będzie z nimi do końca zgodna, bo wielu okoliczności nie da się przewidzieć. Prognozy wskazują nam jednak, czy i gdzie istnieją zagrożenia i słabe miejsca, a gdzie mamy szanse na sukces.

Firma Rhodia Int., zatrudniająca ponad 14 tys. Pracowników i osiągająca przychody na poziomie 6,17 mld euro, zrezygnowała z budżetów kontraktowych w roku 1999. Czas tworzenia prognozy budżetowej wynosi teraz kilka dni, podczas gdy tworzenie budżetu kontraktowego zajmowało sześć miesięcy. Ale oczywiście najważniejsze jest to, że menedżerowie koncentrują się na kliencie, a nie na budżetach, co przekłada się na rynkowy sukces firmy. Więcej na ten temat w mojej książce „Doktryna jakości” i w artykule Bez budżetów kontraktowych.

Zasady gry wojennej „Targety”

  • Negocjuj zawsze najniższe cele i najwyższe premie.
  • Żądaj więcej zasobów niż potrzebujesz, bo jeśli ci zabraknie, to centrala nie doda i jeszcze powie, że źle planowałeś. Jeżeli więc potrzebujesz 80 to musisz mieć 100, a żeby mieć 100, budżetujesz 150, bo wiesz, że ci obetną. A obetną, bo wiedzą, że ty wiesz, że ci obetną.
  • Gdy zanosi się na przekroczenie kosztów, tnij te, które przynoszą wartość dodaną, bo je ciąć najłatwiej: tańsze surowce, rzadsze przeglądy maszyn, redukcje personelu. Najważniejsze, abyśmy zdążyli wziąć premię, a po nas choćby potop.
  • A gdy zanosi się na oszczędności? Broń Boże! Tylko naiwni na to pozwolą, bo po pierwsze oszczędności i tak nam przepadną, a po drugie ? znacznie ważniejsze ? jak w tym roku oszczędzę, to w przyszłym dostanę mniej. Więc pod koniec roku zaczyna się szaleństwo zakupów.
  • Z analogicznych powodów nie należy dopuszczać do zbyt dużego przekroczenia planu sprzedaży. Bo jak w tym roku przekroczę, to w przyszłym mi podniosą.
  • Ale nie można też dopuścić, aby był „niewykon” (niewykonanie planu). Gdy się na to zanosi, stosujemy „dopych”. To całkiem prosty zabieg: umawiamy się ze stałymi klientami na wystawienie w grudniu faktur za zakupy grudniowe plus przewidywane styczniowe.