Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Bez budżetów kontraktowych

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive
 

Niniejszy artykuł został oparty na książce Jeremy Hope, Robin Fraser, Beyond Budgeting, Harvard Business School Press, Boston 2003. W wolnym tłumaczeniu tytuł tej książki mógłby brzmieć „Jak najdalej od budżetowania” przez co autorzy rozumieją zarządzanie firmą bez budżetów traktowanych jako kontrakt pomiędzy radą nadzorczą a zarządem, prezesem zarządu a dyrektorami, dyrektorami a kierownikami itd. Tak postawiona teza przyprawi o zawrót głowy niejednego menadżera. Bez budżetu? A jednak.

Zaraz na początku książki znajdujemy wypowiedzi trzech autorytetów, którym nie można zarzucić braku praktycznych kompetencji:

  • Budżet to narzędzie represji a nie innowacji — Bob Lutz, były prezes firmy Chrysler.
  • Budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć — Jan Wallander, honorowy prezes Svenska Handelsbanken.
  • Budżet to zmora korporacyjnej Ameryki — Jack Welch, były prezes General Electric.

Budżet kontraktowy — który zwykle jest nazywany po prostu budżetem — to zapis obejmujący trzy elementy:

  1. oczekiwane wpływy i wydatki oraz przychody i koszty w całym okresie planowania,
  2. kamienie milowe i powiązane z nimi bonusy,
  3. działania przewidziane dla osiągnięcia kamieni milowych.

W firmach gdzie poprzestano na traktowaniu budżetu jako prognozy — a w małych rodzinnych firmach, wiem to z autopsji, dzieje się tak bardzo często — spełnia on dobrze swoją rolę. Jest zarówno busolą wyznaczającą kurs, jak i narzędziem pozwalającym na korektę kursu, gdy zawieją nieprzewidziane wiatry. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy prognoza budżetowa staje się kontraktem, którego nie można zmienić pomimo zmieniających się oczekiwań i reakcji rynku.

To więc brak zaufania leży u podstaw idei budżetu kontraktowego — nie możemy ufać ludziom, bo są niekompetentni i nieuczciwi. Niestety kończy się to zawsze problemami i stratami dla firmy. Pojawiają się ścieżki obejścia prowadzące nierzadko do nieetycznych zachowań, których wiele przykładów podałem w rozdziałach od 3 do 6 Doktryny jakości. Oto lista takich zachowań wymuszanych przez budżety kontraktowe:

Jeżeli pojawiło się zagrożenie przekroczeniem kosztów, to wtedy:

  • kupujemy tańsze, choć gorsze, surowce i usługi,
  • obniżamy stany magazynów poniżej poziomu bezpieczeństwa (niech się martwi szef produkcji)
  • nie płacimy żadnych faktur (Rozdz.5.6 Doktryny jakości)

Jeżeli zanosi się na to, że wydamy mniej niż zaplanowano, dokładamy starań, by jednak pieniądze wydać; oszczędności i tak nam przepadną, a na dodatek w przyszłym roku dadzą nam mniej.

Cele sprzedażowe realizujemy zgodnie z zasadą „nie wychylać się”:

  • jeżeli plan jest zagrożony, stosujemy „dopych” (Rozdz. 5.6 Doktryny jakości)
  • jeżeli zanosi się na przekroczenie planu, ograniczamy sprzedaż, bo inaczej w przyszłym roku zwiększą nam plan.
  • O zwrot z inwestycji ROI — i podobne „wskaźniki ułamkowe" — dbamy zgodnie z zasadą, że jeżeli nie da się powiększyć licznika, to trzeba pomyśleć o zmniejszeniu mianownika.

Oczywiście nie zawsze wystąpią te wszystkie symptomy na raz, ale że wystąpią niektóre to prawie pewność.

W intencji jego twórców budżet kontraktowy miał służyć dwóm celom:

  1. zmusić (leniwego, niekompetentnego i nieuczciwego) podwładnego do realizacji zaplanowanych celów,
  2. umożliwić przełożonemu okresową kontrolę, czy podwładny postępuje prawidłowo i uczciwie.

Przełożony nie może kontrolować podwładnego śledząc i analizując wszystkie jego decyzje, gdyż potrzebny na to czas byłby porównywalny z czasem jaki podwładny poświęcił na ich podjęcie i realizację. W tej sytuacji pozostają kamienie milowe, czyli rozłożone w czasie progi, które należy osiągać. A że te progi nie zawsze dają się osiągnąć, to już problem podwładnego. Przecież dobrowolnie podpisał swój kontrakt.

Podwładny oczywiście zdaje sobie sprawę z konsekwencji podpisania kontraktu, w związku z czym podczas jego negocjacji stosuje następującą strategię:

  • Zawsze negocjuj najniższe cele i najwyższe premie.
  • Nigdy nie przedkładaj interesu klienta nad cel sprzedażowy.
  • Nigdy nie udostępniaj swoich zasobów i informacji innym zespołom. Oni są twoimi wrogami. Syndrom NTW (Nie Tu Wymyślono).
  • Żądaj więcej zasobów niż potrzebujesz — przecież wiesz, że zawsze dostaniesz mniej, niż zażądasz.
  • Nie udostępniaj przełożonym swoich przewidywań, ani żadnych innych informacji, które mogą ci pomóc w osiągnięciu twoich celów.
  • Nigdy nie decyduj się na ryzyko.

Jak powiedział Jack Welch:

Tworzenie budżetu (kontraktowego) to ćwiczenie w minimalizowaniu. Zawsze próbujesz otrzymać od ludzi jak najmniej, bo każdy negocjuje najniższe liczby.

Alternatywą dla budżetu kontraktowego jest Prognoza nawigacyjna, czyli przewidywane przychody i wydatki firmy w danym okresie czasu. Prognoza to przewidywanie, a nie zobowiązanie! To nie kontrakt, ale narzędzie służące do ustalania planów operacyjnych jednostek biznesowych i całej firmy. Posługując się żeglarską alegorią można powiedzieć, że prognoza nawigacyjna to kurs żaglowca, jaki jego kapitan wyznacza przy wyjściu z portu. Taki kurs nie zostaje wyznaczony raz na zawsze. Dwa razy na dobę ustala się aktualne położenie żaglowca i koryguje kurs, aby mimo zmiennych prądów morskich i wiatrów, żaglowiec ostatecznie dotarł do celu. 

U podstaw idei prognozy nawigacyjnej leży zaufanie do pracowników firmy. Ufamy, że wykonają swoją pracę jak najlepiej, a my, zarząd, staramy się im w tym pomagać.
Pomoc zarządu rozpoczyna się na etapie prognozowania i polega na wysłaniu w dół organizacji przewidywań dotyczących oczekiwań klientów i zachowań dostawców. Te przewidywania pochodzą z globalnych badań rynku, do których zarząd ma zwykle lepszy dostęp niż jednostki operacyjne. Z kolei „dół firmy” ma bezpośredni kontakt z klientem, co uzupełnia porcję wiedzy płynącą od zarządu.

Po otrzymaniu przewidywań dotyczących biznesowego otoczenia firmy — a więc prognoz rynkowych, koniunktury gospodarczej itp. — jednostki operacyjne wysyłają swoje prognozy w górę organizacji. Z tych lokalnych prognoz powstaje prognoza globalna, która wskazuje zarządowi, jakich może się spodziewać przychodów i kosztów. Oczywiście prognozy nie są negocjowane, bo to tylko prognozy. Z góry wiadomo, że realizacja nie będzie z nimi zgodna, bo wszystkiego nigdy nie daje się przewidzieć. Prognozy wskazują nam jednak, czy i gdzie istnieją zagrożenia i słabe miejsca, a gdzie mamy szanse na sukces. Wskazują nam też, ile pieniędzy możemy bezpiecznie wydać, a na co stanowczo nas nie stać. Ta informacja zwrotna wędruje teraz w dół organizacji. Skorygowane prognozy lokalne stają się punktem wyjścia do tworzenia planów operacyjnych. Każdy taki plan to sekwencja zadań do wykonania: nie ile sprzedamy, ale co zrobimy, aby sprzedać co najmniej tyle.

Choć plany operacyjne mogłyby nadawać się na kontrakty — wszak można oczekiwać, że planowane działania zostaną wykonane — to jednak nie stają się kontraktami. Nie stają się, gdyż wszyscy w firmie rozumieją, że zmiany sytuacji rynkowych, które najprawdopodobniej nastąpią, wymuszą rewizję tych planów.

Podczas realizacji planów operacyjnych prowadzona jest analiza i ocena działalności jednostki, jest jednak prowadzona nie pod kątem zgodności wyników z prognozą tylko pod kątem jednego lub więcej z następujących wskaźników porównawczych (benchmarków):

  • zgodności działań z oczekiwaniami rynku,
  • porównania wyników danej jednostki z jej wynikami w poprzednim okresie (na przykład rok-do-roku),
  • porównanie wyników jednostki z aktualnymi wynikami podobnych jednostek firmy,
  • porównanie wyników jednostki z jej kluczowymi konkurentami.

Ta analiza nie jest też prowadzona w celu karania lub nagradzania pracowników, ale w celu ewentualnej korekty planu. Jest też najczęściej dokonywana przez samą jednostkę, a nie przez nadzorujące ją służby.

Przy tak ustalonych zasadach realizacji planów menadżerowie koncentrują się na celach średnio- lub długo-terminowych (a nie krótko-terminowych jak przy zarządzaniu budżetowym) oraz — co bardzo ważne — nie obawiają się stawiania ambitnych celów. Przyjmuje się też zasadę, że im niższy poziom zarządzania, tym cele do osiągnięcia są mniej finansowe, a bardziej operacyjne.

We francusko-angielskiej korporacji chemicznej Rhodia (w roku 2011 zatrudnienie na poziomie ponad 14 tys. pracowników, a przychody w wysokości 6,17 mld €) przed wprowadzeniem zarządzania nawigacyjnego przygotowanie budżetu rocznego zajmowało sześć miesięcy. W roku 1999 wprowadzono nowe zasady planowania i zarządzania:

  • Nawigacja długookresowa: co roku na podstawie stanu aktualnego i prognoz ustalamy plany działania na 2 do 5 lat do przodu.
  • Nawigacja krótkookresowa: podobnie, ale raz na kwartał z horyzontem 5 do 8 kwartałów do przodu.
  • Bonusy nie zależą od zgodności realizacji z prognozą, ale od zewnętrznych i wewnętrznych benchmarków; są one przyznawane menadżerom przez komisje składające się z menadżerów.
  • Firma jest federacją małych samodzielnych zespołów mających dostęp do pełnej i jednorodnej dla całej firmy informacji finansowej i rynkowej.

Zdaniem wszystkich menadżerów firmy Rhodia, zarządzanie nawigacyjne dało im znacznie lepszą podstawę do podejmowania decyzji i zaoszczędziło 95% czasu poświęcanego na planowanie. Jak łatwo policzyć, skrócono go więc z sześciu miesięcy do dziewięciu dni!

W książce Beyond Budgeting podano wiele innych przykładów dużych firm, które zrezygnowały z budżetów kontraktowych. Autorzy książki są dyrektorami organizacji Beyond Budgeting Round Table. Metoda zarządzania bez budżetów kontraktowych jest też dość szczegółowo opisana w rozdziale 10 Doktryny jakości (Moja książka "Doktryna jakości"), a także jest przedmiotem oferowanego przede mnie szkolenia Zarządzanie bez budżetu.