Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Egon Sehnder International - druga w świecie w swojej branży

Firma EZI zajmuje się pozyskiwaniem menadżerów najwyższego szczebla dla organizacji gospodarczych i nie tylko. Została założona w roku 1964 w Zürichu przez Egona Zehndera.

W roku 2010 Egon Zehnder International przy rocznych przychodach 605 mln USD był drugą największą firmą w branży. W ciągu ostatnich pięciu lat firma doprowadziła do rekrutacji ponad 1000 menadżerów wysokiego szczebla i oceniła 20.000 kandydatów.

W EZI pracuje 380 pracowników merytorycznych zwanych konsultantami zatrudnionych w 63 oddziałach w 37 krajach. Klienci, to zarówno duże jak i małe firmy, firmy mające długi staż i dopiero powstające, a także organizacje publiczne i rządy. EZI poszukuje zarówno pojedynczych kandydatów na menadżerów, jak i całych przyszłych zarządów lub ciał nadzorczych. Najbardziej typowe zlecenia obejmują:
tworzenie od zera nowych ciał zarządczych i nadzorczych oraz ocena i/lub restrukturyzacja istniejących,

  1. znajdywanie zewnętrznych menadżerów dla firm rodzinnych,
  2. tworzenie strategicznych ciał doradczych,
  3. doradztwo w zakresie zarządzania,
  4. doradztwo w zakresie budowania systemów wynagradzania.

Styl pracy

Honorarium pobierane przez EZI od klienta jest ustalane przed podpisaniem kontraktu i nie zależy od wynagrodzenia przyszłego kandydata lub kandydatów do pracy. Przy ustalaniu stawki bierze się pod uwagę przyszłe stanowisko kandydata oraz oceniany przez firmę poziom trudności w jego znalezieniu. Taka zasada uwalnia EZI od konfliktu pomiędzy interesem własnym i interesem klienta. Okazuje się też, że honoraria EZI — ze względu na jej bardzo wysoką reputację — są najczęściej wyższe od honorariów pobieranych przez konkurentów. W przypadku małych firm stosuje się też wynagrodzenie w postaci akcji firmy.

Ponad dwie trzecie zleceń pochodzi od stałych klientów. Rekomendacje kandydata do pracy opierają się nie tylko na ocenie jego kompetencji, ale w bardzo dużym stopniu również na ocenie jego gotowości (i możliwości) dopasowania się do kultury mającej zatrudnić go organizacji. Przedstawiciele EZI biorą udział w rozmowach pomiędzy kandydatem do pracy, a klientem. Każdy konsultant obsługuje średnio 12 zleceń rocznie.

EZI szczyci się najniższym wskaźnikiem płynności kadr w swojej branży (na poziomie 2% przy średniej w branży 30%), co pozwala też na utrzymywanie bardzo dobrych i stałych kontaktów z klientami. Kultura korporacyjna jest oparta przede wszystkim na współpracy pomiędzy pracownikami.

Konsultanci

Konsultanci, czyli pracownicy merytoryczni EZI, muszą mieć nie tylko bardzo wysokie kwalifikacje merytoryczne (ukończone co najmniej dwa kierunki studiów, albo jeden i MBA albo doktorat), ale też powinni charakteryzować się skromnością, wiarygodnością i gotowością do poświęcenia całej swojej kariery zawodowej EZI. Każdy kandydat do pracy w firmie spotyka się z 20 do 30 konsultantami EZI zanim zostanie zaakceptowany. Jeżeli którykolwiek z konsultantów wyrazi poważne zastrzeżenia, kandydat nie jest dalej brany pod uwagę.

Po pięciu latach pracy konsultant może ubiegać się o pozyskanie statusu partnera. Przez ten czas jest bacznie obserwowany przez firmę, jednakże nie pod kątem liczby przyprowadzonych klientów, ale pod kątem jego uczciwości, zaangażowania w pracę, umiejętności współpracowania z innymi pracownikami i przedsiębiorczości. Bierze się też pod uwagę jego działania pozafirmowe, np. czy opublikował jakieś artykuły, był zapraszany do wygłaszania prelekcji, czy też aktywnie działa w grupie absolwentów swojej byłej uczelni. O przyznaniu statusu partnera decyduje Zgromadzenie Partnerów na wniosek Partnership Evaluation Group, która ma prawo zasięgać opinii wszystkich osób, które miały kontakt z konsultantem — jego współpracowników, partnerów z jego oddziału, a nawet klientów, dla których pracował. Na liczbę około dwudziestu rocznie kandydatów na partnerów, nie więcej jak jeden lub dwóch nie uzyskuje tego statusu.

Konsultant, który otrzyma status partnera, kupuje od firmy stałą dla wszystkich partnerów liczbę udziałów emitowanych przez firmę. Wartość tych udziałów będzie rosła z roku na rok (patrz pkt.2 poniżej), a partner odchodząc do innej pracy lub na emeryturę, sprzedaje swoje udziały firmie uzyskując w ten sposób dodatkową premię.

Wynagrodzenia konsultantów

Konsultanci nie będący partnerami mają stałe wynagrodzenie plus roczny bonus zależny od tego jak skutecznie wspierali swoich kolegów w ich pracy oraz na ile przyczynili się do podniesienia reputacji firmy, np. przez opublikowanie artykułu w prestiżowym wydawnictwie. Bonus w żaden sposób nie zależy od indywidualnych finansowych wyników ich działalności. Wynagrodzenia każdego z partnerów składa się z czterech części:

  1. Wynagrodzenie podstawowe, które zależy (nieznacznie) jedynie od kraju działania partnera. Chodzi przede wszystkim o uwzględnienie różnic w kosztach życia pomiędzy różnymi krajami.
  2. Wzrost wartości udziałów wzrastający rocznie o kwotę będącą ilorazem 10% zysku całej firmy — całej, a nie danego oddziału (!) — przez aktualną liczbę partnerów. Te 10% zysku firmy pozostaje w firmie.
  3. Jednakowy dla wszystkich udział w zyskach wyliczony przez podzielenie 54% zysku przez liczbę partnerów.
  4. Premia za starszeństwo liczona przez podzielenie pozostałych 36% zysku przez globalną sumę osobo-lat starszeństwa i pomnożeniu jej przez liczony w latach staż danego partnera, ale nie więcej niż przez 15 lat. Jeżeli partner szczególnie źle wykonuje swoją pracę, jego liczba naliczonych lat stażowych może zostać obniżona.

Dla wyliczenia premii za starszeństwo wpierw sumuje się liczby lat stażu wszystkich partnerów przy założeniu, że staż ponad piętnastoletni liczy się jako piętnastoletni. Następnie dzieli się 36% zysku przez tę sumę, co daje wartość jednego roku stażowego. Wreszcie, dla każdego partnera wylicza się jego premię za starszeństwo mnożąc wartość roku stażowego przez jego liczbę lat stażu, ale nie więcej niż przez 15.

Jedynym wyjątkiem od reguły starszeństwa jest sam Egon Zehnder (dziś na emeryturze), który nigdy nie otrzymywał w firmie najwyższego wynagrodzenia. Jego zdaniem ułatwiało to uzyskanie akceptacji dla systemu wynagrodzeń ze strony pozostałych partnerów, którzy w przeciwnym przypadku — szczególnie ci młodsi — mogliby patrzeć na premie za starszeństwo, jako na zgrabną formułę kryjącą kumoterstwo (acronyism).  Zdaniem Egona Zehndera opisany powyżej system wynagrodzeń ma trzy podstawowe zalety:

  1. Powoduje, że pracownicy — a także oddziały firmy — nie współzawodniczą ze sobą w pozyskiwaniu klienta, ale przekazują go sobie w taki sposób, aby usługa została jak najlepiej wykonana. Np. jeżeli klient zwróci się o pomoc partnera z Zürichu w znalezieniu pracownika dla jego firmy w Nowym Jorku, to ten partner skieruje go do swojego kolegi z Nowego Jorku, który z pewnością ma lepsze rozeznanie na tamtejszym rynku pracy. Dla klienta będzie to rozwiązanie nie tylko merytorycznie lepsze, ale też i tańsze, bo uniknie się wielu kosztownych podróży na trasie Zürich – Nowy Jork.
  2. Powoduje, że konsultanci nie stają wobec konfliktu pomiędzy interesem własnym, a interesem firmy i klienta.
  3. Jest bardzo prosty w wyliczeniu wynagrodzeń. W innych firmach z tej samej branży, gdzie wynagrodzenie zależy od kwoty pozyskanej przez pracownika dla firmy, przeprowadza się złożone rachunki dla oceny, ile dochodu przyniósł firmie każdy spośród kilku pracowników wspólnie wykonujących zlecenie dla tego samego klienta. Nierzadko jest tak, że przez cały miesiąc w roku firma zajmuje się głównie tymi wyliczeniami.

Źródła

  • Egon Zehnder, A Simple Way to Pay, Harvard Business Review OnPoint, product number 6765
  • Cate Reavis, Egon Zehnder International: Implementing Practice Groups, Harvard Business School, 9-398-052, Rev April 28, 1998
  • Egon Zehnder International, Unleashing the Power of Business Leadership, firmowa Corporate Broshure dostępna na www.egonzehnder.com