Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Frederic Laloux, Pracować inaczej, Studio Emka 2015

Książka Frederica Laloux jest książką wybitną. To jedno z tych dzieł, które w sposób przełomowy zmieniają nasze widzenie świata i przewidywanie jego rozwoju. Dla mnie osobiście jest to jedna z najważniejszych książek na temat zarządzania — obok dzieł Edwardsa Deminga, Petera Druckera, Alphi Kohna i Marka Kosewskiego — jakie przeczytałem w ciągu ostatnich 25 lat.

Najogólniej rzecz ujmując autor zajmuje się paradygmatem zarządzania zespołem zarówno w kontekście organizacji gospodarczych jak i nienastawionych na zysk. Zaczyna od przeglądu stylów zarządczych, którym nadaje symboliczna kolory i wskazuje charakterystycznych reprezentantów. Pominąwszy dwa pierwsze z epoki prehistorycznej, są to:

  • impulsywna czerwień — gangi uliczne i mafie
  • konformistyczny bursztyn — tradycyjne armie i kościoły
  • osiągająca pomarańcz — globalne korporacje
  • pluralistyczna zieleń — ruchy spółdzielcze
  • ewolucyjny turkus — organizm wielokomórkowy

Pierwsze cztery są dobrze znane, choć sposób ich scharakteryzowania przez Laloux jest interesujący sam w sobie. Jednakże kwintesencją książki jest styl turkusowy, który — należy to podkreślić — nie jest marzeniem futurologa-idealisty, ale już istniejącą rzeczywistością. A na dodatek rzeczywistością, która lepiej radzi sobie w dzisiejszym świecie niż wszystkie pozostałe.

Organizacja turkusowa do zespół, w którym brak nie tylko hierarchii, ale nawet raz na zawsze ustalonych ról, choć istnieją różnice wykonywanych funkcji. Filozoficzne elementy turkusu wyrażają się przez następujące sentencje:

  • Tworzymy przestrzeń, aby słuchać mądrości płynącej z głębi nas samych.
  • Uczymy się zmniejszać naszą potrzebę kontrolowania ludzi i wydarzeń.
  • Zamieniamy osądy na współczucie i wdzięczność.
  • Nie ma błędów, są doświadczenia.
  • Służba ludzkości i światu.
  • Zamiast sięgać po sukces i korzyści, aby zapewnić sobie dobre życie, zabiegamy o dobre życie, a sukces i korzyści przychodzą wraz z nim.

W zieleni mamy hierarchię z upodmiotowionym dołem, empatycznego i partnerskiego lidera, który jest coachem i nauczycielem. W turkusie nie ma lidera. Jak mówi Laroux: "z perspektywy turkusu ja nie chcę być niczyim ojcem, nawet troskliwym i dyspozycyjnym'. Cytuje też Johna Naisbitta, który pisze: "Najbardziej ekscytujące przełomy dwudziestego pierwszego wieku wydarzą się nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzającej się koncepcji, co to znaczy być człowiekiem".

Laloux nie pozostawia też czytelnika bez przykładów turkusowych organizacji. Do swojego badania wybrał takie, które zatrudniają nie mniej niż 100 osób i istnieją co najmniej 5 lat. Nie znalazł ich wiele, są to jednak przykłady dające do myślenia przez swoje sukcesy zarówno w tworzeniu społeczności spełnionych ludzi, jak i niezwykle skutecznych zespołów zadaniowych. Te wszystkie przykłady po raz kolejny dowodzą, że w kategorii efektywności działania szczęśliwi ludzie niezmiennie wygrywają z obozem pracy przymusowej.

Wśród opisywanych organizacji jedynie połowa to organizacje komercyjne. Wśród tych ostatnich znalazła się opisywana już wcześniej w Harvard Business Review amerykańska przetwórnia pomidorów Morning Star. To nie tylko największa na świecie firma w swojej branży, ale też firma mająca od 20 lat dwucyfrowy wzrost roczny przy wzroście rynku na poziomie 1 proc. Jej pracownicy mówią o sobie:

Jesteśmy firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń. Nie mamy szefów, gdyż wszyscy jesteśmy szefami. Wszyscy mają to samo stanowisko — pracownik.

Struktura organizacyjna firmy to struktura procesowa zbudowana na relacji dostawca-klient. Każdy pracownik ma wewnętrznych lub zewnętrznych dostawców i klientów. Od klientów otrzymuje zamówienia oraz oczekiwania jakościowe i takież składa swoim dostawcom. Nie ma stanowisk, ale są funkcje. Te ostatnie mogą być jednak zmieniane, gdy pracownicy zdobywają nowe umiejętności lub po prostu pragną odmiany.

Zmiana funkcji, a także liczba godzin pracy jest ustalana przez pracownika z wszystkimi jego wewnętrznymi kontrahentami. Jedynym ograniczeniem jest niezakłócone działanie firmy. Wynagrodzenia są ustalane w zależności od kompetencji przez zespoły płacowe. Kandydaci do pracy odbywają rozmowy kwalifikacyjne z wszystkimi swoimi przyszłymi dostawcami i klientami. I wszyscy muszą wyrazić zgodę na zatrudnienia kandydata. Nie ma centralnych budżetów, są jedynie prognozy finansowe. Dziwne? A jednak nie tylko prawdziwe, ale też i wyjątkowo skuteczne.

Zobacz moją videorecencję książki

Wysłuchaj mojego wywiadu na temat modelu turkusowego

Zobacz wykład Frederica Laloux