Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Turkusowe stanowisko pracy

Ocena użytkowników: 1 / 5

Star ActiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Wiedza o mechanizmach motywacyjnych powodujących działaniami człowieka jest budowana na fundamencie założenia, że wszystko, co my, ludzie robimy, robimy dla zaspokojenia jakichś naszych potrzeb. Jeżeli zgodzimy się z tą dość naturalną tezą, to zdanie sobie sprawy z tego, jakie mamy potrzeby i które z nich możemy zaspokajać w pracy, staje się kluczem do zrozumienia mechanizmów motywacyjnych. Do zrozumienia, co zrobić, aby nam się chciało chcieć.

W pewnym uproszeniu możemy powiedzieć, że potrzeby, które mogą być zaspokajane w pracy, dzielą się na cztery grupy:

  • Potrzeby korzyści rzeczowych, które zaspokajamy przez konsumpcję korzyści materialnych takich jak np. pożywienie, mieszkanie, ubranie, dobra kultury itp.
  • Ambicje, które zaspokajamy osiągając stanowiska, sukcesy, honory.
  • Potrzeby społeczne, które zaspokajamy przez poczucie przynależności do zespołu, akceptacji, przyjaźni.
  • Potrzeby godności, do których zaspokojenia potrzebujemy poczucia wartości własnej, świadomości, że się rozwijamy, że możemy być dumni z tego co robimy i jacy jesteśmy.

Zaspokojenie potrzeby w wyniku działania można umownie uznać, za „wypłatę” jakiejś nagrody. Za pracę otrzymujemy wynagrodzenie, jednakże, aby w wyniku jej wykonania doszło do wypłaty nagrody godnościowej, musimy mieć przekonanie, że to co robimy przynosi pożytek innym, nie narusza naszego kodeksu wartości, stanowi wyzwanie.

W tym miejscu warto zauważyć, że w odróżnieniu od nagród społecznościowych, nagrody godnościowe w większej mierze wypłacamy sobie sami. O ile poczucie bycia akceptowanym przez innych wymaga czynnego stosunku kogoś do nas, o tyle poczucie dumy z siebie w większej mierze zależy jedynie od nas. Jest wynikiem naszej własnej oceny tego co robimy i jak postępujemy.

Nagrody godnościowe są najsilniejszymi motywatorami do podejmowania działań, a więc też i do wykonywania pracy. Jednakże, aby praca mogła być wykonana, sama motywacja nie wystarczy. Nasze stanowisko pracy musi być odpowiednio wyposażone. Wyposażone w narzędzia materialne (budynki, maszyny, urządzenia, surowce,…) i niematerialne (podręczniki, standardy, procedury, regulaminy,…), „wyposażone” w wynagrodzenie — abyśmy nie musieli szukać go u innego pracodawcy, a także „wyposażone” w przyjazne środowisko społeczne, w którym panuje atmosfera partnerstwa, zaufania, swobody podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności.

Dwie pierwsze składowe tego wyposażenia są konieczne, aby praca w ogóle mogła być wykonana, trzecia — aby była wykonywana w sposób efektywny. Jednakże samo stworzenie tych warunków nie przesądzaj jeszcze o tym, że praca zostanie dobrze wykonana. Praca monotonna, zrutynizowana, nie stwarzająca pola do kreatywności na ogół nie jest przez nas ceniona. Dopiero pojawienie się wyzwań buduje zaangażowanie niezbędne do tego, aby praca nadawała sens naszemu życiu i w związku z tym była wykonywana z pełnym przekonaniem. Co więcej — ilekroć wyzwanie zostanie zrealizowane, musi się pojawić kolejne, gdyż wyzwanie zrealizowane przestaje działać. Wyzwania muszą więc być nieustannie eskalowane, a ponieważ nagroda godnościowa za podołanie im jest „wypłacana” przez wykonawców samym sobie, to również oni sami powinni sobie te wyzwania stawiać.

Oczywiście są zawody, gdzie o wyzwania jest łatwo, ale też i takie, gdzie trzeba ich poszukać. Naukowa praca badawcza, projektowanie nowych rozwiązań, realizowanie ambitnych projektów, to przykłady zadań, gdzie wyzwań poszukiwać nie trzeba. Co jednak, gdy wykonywana praca ma charakter rutynowy i sama w sobie nie jest zbyt porywająca, jak choćby sprzątanie pomieszczeń biurowych? Gdzie wtedy szukać inspirujących wyzwań?

Okazuje się, że uniwersalnym źródłem wyzwań przy każdym rodzaju pracy jest postawienie zadania doskonalenia tego co robimy, a więc podnoszenia jakości naszego produktu lub usługi. Poszukiwanie nowych rozwiązań organizacji pracy, nowych narzędzi i sposobów stwarza niewyczerpalne pole do rozwijania kreatywności i innowacyjności.

Innym źródłem motywacji godnościowej, po którą coraz częściej  sięgają firmy, jest ustanowienie obok celów biznesowych równie poważnie traktowanych celów społecznych. Tak właśnie postępuje wiele firm turkusowych, a także tzw. benefit corporations, które zyskują coraz większą popularność w Stanach Zjednoczonych. Pisze o nich m.in. Jeremy Riffkin w swojej książce „Gospodarka zerowych kosztów krańcowych”.

Jak więc widzimy, aby praca była wykonywana dobrze i z pełnym zaangażowaniem nasze środowisko pracy musi z jednej strony dostarczać wyzwań, aby pojawiła się chęć wykonania pracy, a z drugiej — być odpowiednio wyposażone, aby praca w ogóle mogła być wykonana.

Z tego punktu widzenia wynagrodzenie nie jest „nagrodą” za pracę, ale w tym samym stopniu elementem wyposażenia środowiska pracy, jak każde inne narzędzie potrzebne do realizacji naszych działań — budynek, linia produkcyjna, samochód czy komputer. Podobnie jest z przyjaznym otoczeniem społecznym. Abyśmy mogli skutecznie pracować, musimy czuć się w pracy dobrze, widzieć wokół siebie życzliwych partnerów, a nie zawistnych konkurentów, nie tracić czasu na potyczki i wojny podjazdowe. Jest to więc kolejny element wyposażenia środowiska pracy.

Fakt, że korzyści i wartości społeczne powinny być z góry zapewnione, a nie traktowane jako nagrody, niektórzy autorzy wyrażają mówiąc, że one same w sobie nie stanowią motywatorów, ale ich brak jest demotywujący. Stąd wynika też, że nie wymagają one eskalowania, choć oczywiście lepsze warunki pracy pomagają sprostać wyzwaniom, a więc przyczyniają się pozyskiwania nagród godnościowych.

Poprawianie warunków pracy nie jest, rzecz jasna, niczym nagannym lub szkodliwym, jednak nie powinno być traktowane jako nagroda (marchewka) za dobrą pracę, a w szczególności nie powinno zastępować nagrody godnościowej. Wśród moich doświadczeń w szkoleniu różnych organizacji zanotowałem przykład firmy, której właściciele starali się z wyprzedzeniem spełniać różne zachcianki pracowników zapominając jednocześnie o stawianiu przed nimi wyzwań. W rezultacie pracownicy zachowywali się jak rozpuszczone dzieci. Nowa zabawka cieszyła ich przez chwilę, ale szybko przestawała bawić i trzeba było szukać następnej. Właściciele oczekiwali, że obsypując pracowników prezentami zyskają sobie ich wdzięczność, co przełoży się na dobrą pracę. Ale tak się nie działo. Ci właściciele zachowywali się jak rodzice, którzy wierzą, że miłość dzieci kupią sobie przy pomocy drogich prezentów.

Opisana tu koncepcja modelu motywacyjnego opartego wyłącznie na nagrodzie godnościowej, to oczywiście model idealny, co nie oznacza, że utopijny, bo już nierzadko realizowany w organizacjach turkusowych. W mojej ocenie jest to też model najskuteczniejszy i najbezpieczniejszy dla organizacji, bo nagroda godnościowa nie wymaga wprowadzania celów mierzalnych, a więc nie udostępnia przestrzeni do tzw. zagrywek.

Z zagrywką mamy do czynienia ilekroć dla osiągnięcia jakiegoś trudno mierzalnego celu — np. trwałego rozwoju firmy — wprowadzamy cel słabszy, ale mierzalny, np. wzrost zysku rok do roku. Taki cel można najczęściej osiągnąć nie tylko nie realizując celu głównego, ale wręcz go oddalając. Wystarczy, że zaoszczędzimy na szkoleniach i przeglądach maszyn, by na koniec roku otrzymać premię za wzrost zysku. I to jest właśnie zagrywka. W mojej książce „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowym zarządzaniu.” — którą można bezpłatnie pobrać w wersji pdf — podaję kilkadziesiąt przykładów takich zagrywek, które miały miejsce w rzeczywistości. A to jedynie czubek góry lodowej.

Zasady dobrej debaty

Ocena użytkowników: 1 / 5

Star ActiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Przedstawione poniżej zasady zostały opracowane przez jedną z turkusowych grup warsztatowych, która miałem przyjemność wspierać w jej pracy.

Organizowanie debaty

Bez względu na to jakiego tematu dotyczy debata i kto w niej uczestniczy jest niezwykle istotne, aby była ona prowadzona w atmosferze szczerości i swobody wypowiedzi, ale też z poszanowaniem godności każdego z uczestników. Należy pamiętać, że celem prowadzonych debat ma być nie tylko wypracowywanie wniosków i stanowisk, ale też stworzenie nawyku i umiejętności rozmawiania o sprawach trudnych w sposób rzeczowy i pozbawiony agresji. A jeżeli mamy budować takie umiejętności u innych, to wpierw musimy zadbać o nie we własnym gronie.

O prawidłowe zorganizowanie i przeprowadzenie debaty powinny zadbać trzy osoby: lider, moderator i realizator.

Lider debaty jest odpowiedzialny za sprawy merytoryczne. Dba o dobór dyskutantów wiodących lub panelistów, dobór materiałów, a na początku debaty określa jej temat i być może wygłasza jakieś wprowadzenie. Lider musi znać się na przedmiocie debaty i dbać o trzymanie się tego przedmiotu przez dyskutantów.

Moderator debaty jest odpowiedzialny za przyjazny dla wszystkich uczestników przebieg debaty, za to, aby każdy mógł się swobodnie wypowiedzieć, aby nikt nie był pomijany lub atakowany, a także za to, aby dyskutanci szanowali harmonogram i stosowali się do przyjętych ograniczeń czasu wypowiedzi. Moderator debaty nie musi się znać na jej przedmiocie, a nawet lepiej, gdy się nie zna, bo wtedy nie będzie zabierać głosu w sprawach merytorycznych. Jeżeli jednak chce taki głos zabrać, to musi się zapisać do głosu (u siebie) na takich samych prawach jak inni, a zabierając głos w roli dyskutanta, powinien wyraźnie poinformować o tym zebranych.

Realizator debaty jest odpowiedzialny za wszystkie sprawy organizacyjne związane z całym cyklem przygotowania i przeprowadzenia debaty.

Należy stanowczo unikać sytuacji, w której rolę lidera i moderatora odgrywa ta sama oso-ba. Najczęściej oznaczałoby to, że jedna z tych funkcji zostanie poważnie zaniedbana. Dopuszczalne jest natomiast łączenie funkcji realizatora z liderem bądź moderatorem. Szczegółowe obowiązku wymienionych wyżej osób są następujące:

Obowiązki lidera debaty:

  1. Określenie tematu debaty i ewentualnie jej agendy.
  2. Przygotowanie lub wskazanie materiałów źródłowych.
  3. Zaproszenie dyskutantów wiodących (paneliści, prelegenci, eksperci) i uzgodnienie z nimi obszarów tematycznych i czasów ich wypowiedzi.
  4. Zaproszenie protokolanta, jeżeli jest przewidziany.
  5. Otwarcie debaty, przedstawienie tematu i ewentualnie dyskutantów wiodących, słowo; wstępne o celu debaty.
  6. Jeżeli debata ma jasno określony cel, to wskazanie tego celu oraz kryteriów jego osiągnięcia (po czym poznamy, że cel został osiągnięty).
  7. Dbałość o utrzymywanie debaty w przyjętym zakresie tematycznym.
  8. Merytoryczne podsumowanie debaty na jej zakończenie.
  9. Przygotowanie materiałów po debacie, jeżeli jest to przewidziane.
  10. Ewentualne kontakty z mediami na temat debaty.

Obowiązki moderatora debaty:

  1. Po wystąpieniu lidera przedstawienie siebie i swojej roli zebranym, a także zaproponowanie przyjęcia zasad dobrej debaty. Należy dążyć do tego, aby te zasady zostały przyjęte jednomyślnie.
  2. Dbałość o przestrzeganie zasad debaty przez wszystkich jej uczestników.
  3. Pilnowanie agendy i czasu zebrania.
  4. Udzielanie głosu, a także jego odbieranie, gdy pojawi się taka konieczność (tego działania stanowczo nie należy nadużywać).
  5. Tworzenie przyjaznego klimatu, a w szczególności reagowanie na przypadki agresji lub wypowiedzi naruszającej godność uczestników debaty, a nawet osób nieobecnych, o których mowa w debacie.
  6. Dziękowanie osobom, które przestrzegają przyjętych zasad.

Zadania moderatora debaty są bardzo ważne, a przy tym wcale nie są łatwe. Musi on bowiem charakteryzować się dwiema ważnymi cechami:

  • asertywność, co w jego przypadku oznacza stanowcze, ale nieagresywne, reagowanie na przypadki nieprzestrzegania zasad dobrej debaty,
  • bezstronność, co oznacza, że nie może nikogo ani faworyzować, ani dyskryminować ze względu na jego poglądy lub z jakichkolwiek innych powodów.

Obowiązki realizatora debaty:

  1. Zorganizowanie miejsca debaty, a więc sali z odpowiednim wyposażeniem (rzutnik, nagłośnienie, flipcharty, szatnia), a także ustawienie krzeseł, np. kinowe lub w kręgu. Szczegóły uzgadnia z liderem i moderatorem. Pozostawienie miejsca debaty w stanie uzgodnionym z dysponentem lokalu.
  2. Organizacja obsługi technicznej, w tym w czasie debaty, o ile jest to potrzebne.
  3. Jeżeli to możliwe, zadbanie o kuluary, gdzie uczestnicy debaty mogliby się spotkać na gruncie mniej oficjalnym.
  4. Zorganizowanie cateringu, jeżeli jest potrzebny.
  5. Wysłanie zaproszeń do uczestników lub ich zaproszenie w inny sposób (np. przez ogłoszenie w Internecie).
  6. Zaproszenie mediów, jeżeli jest przewidziane przez lidera. Szczegóły uzgadnia z liderem.
  7. Rozesłanie materiałów z przebiegu debaty (wnioski, protokół,…) do jej uczestników i innych zainteresowanych osób, o ile jest to przewidziane.
  8. Zapewnienie finansowania, jeżeli jest przewidziane. To zadanie obejmuje również sporządzenie budżetu, pozyskanie źródła finansowania, a następnie rozliczenie wszystkich wydatków.

Kodeks Dobrej Debaty

Kodeks dobrej debaty to zbiór zasad, które powinny być przestrzegane przez wszystkich uczestników debaty nie pomijając oczywiście lidera i moderatora. Należy dążyć do tego, aby zasady prowadzenia debaty zostały przyjęte przez uczestników spotkania w drodze konsensusu.

Emocje

  1. Szanujemy się wzajemnie, unikamy agresji, insynuacji i uwag o charakterze osobistym.
  2. Staramy się mówić o faktach, a gdy wyrażamy opinię zaczynamy ją od słów „moim zdaniem…”, pamiętamy też, że nasza opinia może być jedną z wielu.
  3. W sytuacjach, gdy ktoś nas atakuje, stosujemy komunikat JA, czyli mówimy, jakie wzbudza to w nas emocje, a nie jak oceniamy naszego rozmówcę.
  4. Zakładamy, że wszyscy mają dobre intencje.
  5. Słuchamy aktywnie.

Dyscyplina

  1. Trzymamy się tematu debaty.
  2. Nie mówimy jednocześnie z kimś, nie przerywamy, zabieramy głos dopiero wtedy, gdy moderator nam go udzieli.
  3. Nie zajmujemy się naszym smartfonem; wyłączamy go na czas debaty.
  4. Rozmowy prywatne pozostawiamy na czas rozmów kuluarowych.
  5. Stosujemy się do uwag moderatora.

Organizacja

  1. Debatą kierują lider i moderator.
  2. Lider określa zakres tematyczny i czasowy debaty oraz jej cel i ewentualnie kryteria jego osiągnięcia.
  3. Moderator określa zasady debaty i dąży do ich przyjęcia przez wszystkich uczestników.
  4. Moderator uzgadnia z uczestnikami maksymalny czas wypowiedzi i zasady udzie-lania głosu ad vocem; może też zaproponować, że pytania będą zadawane na pi-śmie.
  5. Moderator prosi uczestników o wyłączenie (ewentualnie wyciszenie) telefonów.

Dobra debata to taka, po zakończeniu której nie mamy poczucia straconego czasu, natomiast chcielibyśmy znów się spotkać i rozmawiać.

Rola byłego kierownictwa

Ocena użytkowników: 1 / 5

Star ActiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Z faktu, że w kulturze turkusowej odchodzimy od hierarchicznej struktury kierowniczej, nie oznacza bynajmniej, że pozbywamy się wszystkich kierowników poczynając od brygadzistów a na prezesie skończywszy. Takie działanie oznaczałoby najczęściej zubożenie organizacji o wartościowy zasób wiedzy, umiejętności i doświadczenia. Nie pozbywamy się więc kierowników, ale uwalniamy ich od zajmowania się bieżącą organizacją pracy, pozwalając skupić się na tym, co wykracza poza tę rolę i co zresztą zawsze było ich podstawowym zadaniem, a mianowicie na rozwoju organizacji zarówno pod względem kulturowym (turkusowa cywilizacja), jak i produktowym (nowe produkty, zadania, obszary działania). Z kierowników stają się liderami turkusowej idei, a jednym z ich podstawowych obowiązków będzie pielęgnacja turkusowej przestrzeni zadaniowej, co oznacza:

  • budowanie przestrzeni dialogu,
  • budowanie partnerstwa i zaufania,
  • budowanie współpracy,
  • wspieranie zasad turkusowego dekalogu,
  • bycie wzorem do naśladowania.

Tak działo się właśnie w firmie Morning Star, której twórcą i liderem idei jest Chris Rufer, a także w Buurtzorg, której założycielem był Jos de Blok. Natomiast co do pełnionych funkcji byli kierownicy mogą stawać się:

  • właścicielami procesów,
  • mentorami i trenerami,
  • moderatorami i coachami ,

co nie oznacza też, że te role rezerwujemy wyłącznie dla nich. Nie oznacza również, że liderzy mają nie wykonywać żadnych zadań operacyjnych: produkcyjnych, sprzedażowych, marketingowych, rachunkowych, utrzymania ciągłości ruchu maszyn itp.

Na koniec zobaczmy jak o nowej roli lidera pisze Frederic Laloux:

Jedna rola pozostaje taka sama w każdym modelu: prezes jest zazwyczaj  publicznym wizerunkiem firmy dla świata zewnętrznego. Dostawcy, klienci  i regulatorzy rynku często chcą mieć do czynienia z „głową” organizacji,  a prezes najczęściej (choć niekoniecznie) tę właśnie rolę przyjmuje. Jednak  co do całej reszty, większość konwencjonalnych obowiązków pełnionych  przez prezesa w Turkusie po prostu odpada – nie ma, na przykład, celów ilościowych do ustalania, budżetów do zatwierdzania, nie ma zespołu dyrektorskiego  do zarządzania, żadnych odgórnych strategii do opracowania, żadnych  sporów do rozstrzygania, żadnych decyzji w sprawie awansów.  Z drugiej strony, analiza pionierskich organizacji sugeruje, że są dwie  nowe i strategiczne role, jakie prezes w nowym modelu ma do spełnienia:

  • tworzenie i utrzymywanie przestrzeni dla turkusowych sposobów działania;
  • bycie wzorem turkusowych zachowań godnym naśladowania.

Poza tym,  prezes, jak każdy inny w tych organizacjach, jest pracownikiem, który powinien  umieć wyczuć, co jest potrzebne, zaangażować się w jakiś projekt oraz  podejmować decyzje z użyciem procesu doradczego (...).

Wejdź w buty, na przykład, Chrisa Rufera, odnoszącego sukcesy założyciela  i prezesa Morning Star. Założył firmę ponad 20 lat temu, jeżdżąc ciężarówką  i rozwożąc pomidory. Dzisiaj Morning Star jest największym przetwórcą  i dostawcą pomidorów w świecie. Firma osiągała takie zyski, że nie potrzebowała  zewnętrznych inwestorów, by finansować swój rozwój. Rufer posiada  100% firmy i jest jedynym członkiem zarządu. A jednak, jako założyciel, prezes  i właściciel firmy, uznaje za niewłaściwe podejmowanie przez niego samodzielnych  decyzji, które wpływają na innych ludzi bez konsultacji z nimi.

Więcej w drugim wydaniu mojej "Doktryny jakości"

Zaufanie i odpowiedzialność

Ocena użytkowników: 1 / 5

Star ActiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Gdy w czerwcu 2014 roku odwiedziłem Kijów usłyszałem od jednego z członków cywilnego kierownictwa Majdanu, że Ukrainie potrzeba jedynie trzech rzeczy:

  • bezpieczeństwa dla ochrony suwerenności,
  • sprawiedliwości, o którą dbałyby niezawisłe sądy i nieprzekupna policja,
  • zaufania, bo bez tego nie można zbudować nowoczesnego społeczeństwa.

Z badań na temat poziomu zaufania społecznego w różnych krajach, a w tym i w Polsce, wynika niezbicie, że wysoki poziom zaufania oznacza wysoki dobrobyt i przyjazne państwo. Zresztą związek zaufania z dobrobytem dotyczy nie tylko państw, ale również miast, firm i organizacji. Dlatego właśnie budowane na zaufaniu firmy turkusowe wygrywają z tymi, w których go brak.

Jednakże zaufania nie można ani zadekretować, ani nakazać, ani nawet okazać, gdy nie ma po temu warunków. Tam gdzie zaufania nie ma, trzeba je mozolnie osiągać pracując przede wszystkim nad budowaniem odpowiedzialności. Nie może być zaufania bez odpowiedzialności, ale też trudno zbudować odpowiedzialność, gdy brak zaufania. Paradoksalnie, czyiś brak zaufania do nas uwalnia nas z poczucia odpowiedzialności wobec niego, a to z kolei pogłębia jego brak zaufania. I pętla się nakręca.

Trudno byłoby znaleźć zjawisko bardziej społecznie i gospodarczo destrukcyjne od braku zaufania i związanego z nim braku odpowiedzialności. Jednakże słowo „odpowiedzialność” trzeba rozumieć we właściwy sposób. W zasadzie mamy dwa rodzaje odpowiedzialności:

  • odpowiedzialność represyjna,
  • odpowiedzialność godnościowa.

W pierwszym przypadku nienależyte wywiązanie się z obowiązku jest zagrożone represją, czyli karą. W usta swoich bohaterów Henryk Sienkiewicz nieraz wkłada groźbę: „głową mi za to waćpan odpowiadasz”. Ale bywa też inaczej — „daj parol kawalerski”, a więc zaręcz honorem. Bo gdy mamy do czynienia z „człowiekiem honoru”, a więc takim, który szanuje swoje słowo, to parol kawalerski jest więcej wart od zagrożenia utratą głowy. I to jest właśnie ten drugi rodzaj odpowiedzialności.

Odpowiedzialność godnościowa oznacza poczucie, że niedotrzymanie zobowiązań jest związane z utratą honoru, co prowadzi do uczucia wstydu. Można więc w uproszczeniu powiedzieć, że odpowiedzialność represyjna to zagrożenie karą, a godnościowa — wstydem.

Jednakże w tym drugim przypadku wstyd pojawi się jedynie wtedy, gdy albo postąpimy jawnie nieetycznie, albo też „nie dołożymy starań” — jak mówią prawnicy — dla dotrzymania zobowiązania.

Niezależnie jednak od tego, czy wstyd się pojawi, czy też nie, odpowiedzialność godnościowa oznacza w „turkusie” również zobowiązanie do podjęcia dwóch następujących po sobie akcji:

  • ustalenie i usunięcie (jeżeli to możliwe) skutków niepowodzenia,
  • ustalenie i usunięcie (jeżeli to możliwe) przyczyn niepowodzenia.

W firmach zarządzanych metodą kija i marchewki „odpowiedzialność” oznacza konieczność poddania się karze w przypadku popełnienia błędu. „Kto jest za to odpowiedzialny?” — pyta szef, gdy stanie się coś złego, i ma na myśli osobę, której zaraz odbierze pół premii albo i całą. Oczywiście, przy tak rozumianej odpowiedzialności pracownicy, szczególnie ci szeregowi, będą unikali podejmowania decyzji. W firmie zarządzanej prawidłowo „odpowiedzialność” powinna oznaczać gotowość do udzielania odpowiedzi na pytania, co zrobić, gdy stało się coś niechcianego. W żadnym natomiast przypadku osoba odpowiedzialna nie powinna być osobą do bicia.

Odpowiedzialność to też pewna postawa społeczna. Czuję się za coś odpowiedzialny, gdy wiem że mam się o to troszczyć i że inni w tej mierze pokładają we mnie zaufanie.

Prezes brytyjskiej Toyoty

Opowiadał mi kiedyś prezes brytyjskiej fabryki samochodów osobowych Toyota o wydarzeniu, jakie spotkało go w rok po podjęciu pracy w tej firmie. Było to w okresie początkowym, gdy wszystkie wyższe stanowiska piastowali jeszcze Japończycy. Otóż ów przyszły prezes zaproponował w stosowanej technologii pewną zmianę, która jego zdaniem miała usprawnić produkcję. O zgodę na wdrożenie zwrócił się do swoich przełożonych. Ci wyrazili opinię, że w Japonii raczej by takiej zmiany nie wprowadzono, podkreślając jednocześnie, że ostateczna decyzja należy do niego, a nie do nich, bo dotyczy oddziału, którym to on właśnie kieruje. Decyzja została więc podjęta, niestety, jak się okazało, w ciągu roku przyniosła firmie stratę ponad miliona funtów.

Gdyby działo się to w firmie brytyjskiej — wspominał prezes — wyleciałbym z pracy, i to z wilczym biletem. Japończycy jednak wyszli z założenia, że byłoby czystym marnotrawstwem wyrzucać pracownika, na którego edukację wydali właśnie milion funtów”. Mój rozmówca pozostał więc w firmie, a później doszedł do najwyższego stanowiska.

Właściwe rozumienie pojęcia „odpowiedzialność” jest kluczem do zarządzania w turkusowym modelu partnerstwa, to od tego bowiem zależy, czy będziemy mieli twórczy i aktywny zespół, czy też biernych wykonawców poleceń. Należy też pamiętać, że danie podopiecznym swobody decyzji nie oznacza w strukturze hierarchicznej, że przełożony pozbywa się obowiązku zarządzania. Oznacza jednak zasadniczą zmianę w rozumieniu, czym jest zarządzanie.

Brak odpowiedzialności i zaufania powoduje wiele kosztów. Pominąwszy te emocjonalne — choć w żadnym razie nie należy ich lekceważyć — najważniejsze są koszty nadzoru i wszystkie dalsze, które z nich wynikają.

Sam nadzór kosztuje, bo ktoś musi nadzorować, ale jeżeli nadzorców jest wielu, to ich też trzeba mieć na oku. W ten sposób powstają piramidy nadzorujących, nierzadko mające wiele pięter. Każde piętro „raportuje” dopiętra wyższego, a te najwyższe do rady nadzorczej lub zgromadzenia udziałowców. Z dołu do góry płyną raporty, a z góry na dół „kaskadowany” jest brak zaufania. Rada nie ma zaufania do prezesa, prezes do dyrektorów, dyrektorzy do kierowników itd. Więc wszyscy piszą raporty, a następnie wszyscy je czytają, choć część jedynie udaje, że czyta. Jednak na tym koszty się nie kończą. Skoro N nie ufa N+1 , to nie może pozostawić w jego rękach decyzji, co do wyboru zadań. Musi mu te zadania wskazać. Nawet jeżeli je negocjuje, to jest stroną dominującą, która stara się wynegocjować jak najwięcej dając w zamian jak najmniej. Nie ma zaufania, że zadania zostaną właściwie wykonane, żąda więc okresowych raportów, które następnie będzie scalał w raporty dla swojego N-1.

To oczywiście kosztuje masę pieniędzy. Na przykład w roku 1973 firma Ford Motor Co. wydawała na ułożenie budżetu rocznego 1,2 miliarda (tak! — miliarda) dolarów. A przecież na koszcie tworzenia budżetu się nie kończy. Do tego dochodzą koszty pisania raportów przez N-ów i ich czytania przez (N-1)-ów, a także sprawdzania przez tych drugich, czy raporty są rzetelne.

Jednak pewnie najpoważniejszym źródłem kosztów związanych z brakiem zaufania jest dla lidera jego samotność. Bo gdy wokół nas mamy ludzi, którym nie ufamy, to jesteśmy samotni. Samotni w tłumie. A to najboleśniejszy rodzaj samotności.

Więcej o tym jak budować zaufanie i odpowiedzialność można przeczytać w mojej "Doktrynie jakości".

Droga do turkusu

Ocena użytkowników: 3 / 5

Star ActiveStar ActiveStar ActiveStar InactiveStar Inactive

Są w zasadzie dwie drogi do organizacji turkusowej.

Pierwsza polega na zbudowaniu takiej organizacji od początku. Rozpoczynamy od kilku osób, a następnie rośniemy organicznie, powiększając zespół o nowych jego członków wyrażających gotowość poddania się turkusowej kulturze. Tak Chris Rufer budował swoją Morning Star, która jest dziś największą na świecie firmą przetwórstwa pomidorów o kilkunastoprocentowym wzroście  rok do roku od dwudziestu lat. Tak też powstawała Buurtzorg, która zaczynała od 10 pielęgniarek, a dziś skupia ich 8.000 zgrupowanych w 600 zespołach. Tak była budowana polska firma Marco, która zaczynała od czterech założycieli, a dziś zatrudnia około 80 osób.

Druga droga, znacznie trudniejsza, to przekształcanie organizacji z tradycyjnej w turkusową. To droga, na której podstawowymi wyzwaniami nie będzie wdrażanie nowych idei i nawyków, ale pozbywanie się starych. U wielu osób perspektywa takiej rewolucji wywołuje lęk przed nowym — czy ja sobie poradzę, czy się w tym odnajdę — a to nierzadko wiąże się z oporem. Kto przyzwyczaił się do stylu „polecenie i kontrola”, temu nie łatwo będzie porzucić rolę nadzorcy na rzecz trenera, mentora czy moderatora, a nawet podwładnego na rzecz partnera.

Po pierwsze wymaga to rezygnacji z wpojonych nierzadko od dzieciństwa przekonań, po drugie — nie tylko zrozumienia i opanowania nowych metod, ale też wdrożenia ich do codziennej pracy na poziomie nawyków.

Nie spieszmy się więc z wdrażaniem „turkusowej cywilizacji”. To musi trwać, bo potrzebny jest czas na oswojenie się z nowym sposobem myślenia o sobie i otaczającym nas świecie. Warto jednak wiedzieć i to, że każdy krok zbliżający nas do turkusu będzie przynosił wymierne korzyści zarówno po stronie komfortu życia jak i skuteczności organizacji.

Jak wynika z mojego doświadczenia, drogę do turkusu w nieturkusowych organizacjach należy rozpocząć od nauki dobrej empatycznej komunikacji. Od partnerskiego debatowania również z tymi, z którymi się nie zgadzamy. Taką naukę najskuteczniej prowadzi się metodą warsztatową najpierw w małych grupach, później w większych. To buduje atmosferę partnerstwa i zaufania. Nauka dobrej komunikacji jest też fundamentem metody Tropem Jakości, którą zbudowaliśmy wspólnie z Jackiem, Dorotą i Sonią Jakubowskimi.

Gdy opanujemy w jakimś stopniu umiejętności komunikacyjne, możemy zacząć rozmawiać o tym, jakie bariery napotykamy w naszej codziennej pracy. Prowadzę takie warsztaty od blisko 20 lat i niezmiennie przekonuję się, że to najprostsza, najskuteczniejsza i najtańsza droga do podniesienia nie tylko jakości i wydajności pracy, ale też zadowolenia pracowników i budowania ich poczucia sprawczości.
Każda zgłoszona bariera wskazuje kierunek ulepszenia firmy i ograniczenia kosztów przez usunięcie tej bariery. Okazuje się przy tym, że ludzie najczęściej nie zgłaszają barier wymagających do ich usunięcia innych inwestycji niż nakłady na szkolenia. Wskazywane bariery najczęściej grupują się w cztery kategorie: komunikacyjne (np. nie wiemy, w jakim kierunku zmierza firma, dlaczego jedne decyzje są podejmowane, a inne odwoływane), organizacyjne (np. zadania chodzą stadami, a najczęściej pod koniec okresów rozliczeniowych), godnościowe (np. niesprawiedliwe oceny, arogancja przełożonych), ergonomiczne (np. niewygodne krzesła przy biurkach, hałas w open space).

Repertuar barier zgłoszonych przez kilkunastoosobową grupę warsztatową to najczęściej od 40 do 60 pozycji stanowiących program doskonalenia firmy na kilka najbliższych lat. I choć od dawna jestem już na to przygotowany, to niezmiennie poraża mnie obszar wiedzy pracowników o tym, co w firmie można udoskonalić – wiedzy, z której najczęściej nikt nie korzysta.

W miarę doskonalenia komunikacji i budowania zaufania należy zacząć myśleć o przekazywaniu coraz większego zakresu decyzji tym, którzy będą je później wykonywali. To w naturalny sposób czyni kontrolowanie coraz mniej potrzebnym, zdejmując z kierowników zespołów, a później i z kierownictwa firmy, większość obowiązków decyzyjnych i nadzorczych. Rolę kierownika, który mówi pracownikowi, co i na kiedy ma zrobić, przejmuje klient tego pracownika, czy to wewnętrzny, czy też zewnętrzny. Dzięki temu liderzy przestają wydawać polecenia i mogą się zająć wspieraniem ludzi w ich pracy i rozwoju. Z zadaniowych nadzorców stają się liderami idei, wiedzy i umiejętności.

Brak konieczności kontrolowania eliminuje też w naturalny sposób styl kija i marchewki, a więc wszelkie tak zwane „systemy motywacyjne”, o których już od ponad pół wieku wiadomo — choć nadal nie jest to wiedza powszechna — że zamiast motywować, głęboko demotywują do działania.

Uwolnienie organizacji od kija i marchewki pozwala na zajęcie się jednym z kluczowych wyzwań organizacji turkusowej, jaką jest zespołowe podejmowanie decyzji zgodnie z paradygmatem demokracji partnerskiej. Nie jest to wyzwanie łatwe, bo większość z nas zna jedynie alternatywę pomiędzy demokracją większościową i autokracją. Demokracja partnerska jest mało znana, ale na szczęście są już pewne doświadczenia w tej mierze. Przykładami tak działających organizacji są wymieniane już wcześniej Buurtzorg, Morning Star i Marc.

Bardzo ważnym elementem budowania turkusowej cywilizacji jest też tworzenie specyficznego klimatu społecznej odpowiedzialności, budowanie poczucia, że odpowiadamy nie tylko za siebie i naszą organizację, ale też za naszą małą i dużą ojczyznę, a także za planetę, na której przyszło nam żyć.

Drodze do turkusu jest poświęcone w całości drugie wydanie mojej "Doktryny jakości".

Strona 1 z 2