Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Buurtzorg

Ocena użytkowników: 1 / 5

Star ActiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Buurtzorg  jest holenderskim stowarzyszeniem pielęgniarek środowiskowych, opłacanych z kasy państwowej i zajmujących się pacjentami przebywającymi w domach. Założył je w roku 2006  pielęgniarz Jos de Blok w celu lepszej organizacji pracy pielęgniarek. Początkowo liczyło 10 członkiń, ale niezwykła efektywność i atmosfera pracy w Buurtzorg spowodowała, że w roku 2016 było ich już 8.000.

Poniżej najważniejsze zasady i narzędzia demokracji partnerskiej, na których opiera się funkcjonowanie Buurtzorgu (nieco wzbogacone moimi własnymi doświadczeniami):

Procesowa struktura organizacyjna

  • Buurtzorg jest federacją około 600 niewielkich zespołów (kilka do kilkunastu osób), samodzielnie organizujących swoją pracę oraz ze sobą współpracujących. Jeżeli zespół rozrasta się powyżej tej normy, to dzieli się na dwa mniejsze. Zespoły nie mają kierowników, a moderatorzy (patrz niżej) mogą być wybierani ad hoc przed każdą debatą.
  • Zespoły same prowadzą rekrutację swoich członków, tj. decydują kto i na jakich zasadach ma zostać przyjęty. Decydują też, kto z zespołu odchodzi, z jakiego powodu i na jakich warunkach.

Wsparcie metodologiczne i eksperckie

  • Zespoły odbywają regularne treningi w zakresie prowadzenia dobrej debaty opartej na poszanowaniu uczestniczących w niej osób i ich poglądów. Z organizacją współpracuje pewna liczba coachów, którzy szkolą pracowników zarówno w zakresie uczestniczenia w dobrych debatach, jak i ich prowadzenia w roli moderatorów. Z biegiem czasu doświadczeni moderatorzy mogą sami stawać się coachami. Coachowie nie podejmują za zespół żadnych decyzji, ani też nie biorą za podjęte decyzje odpowiedzialności. Ich rolą jest jedynie wspomaganie w prowadzeniu debaty. Każdy coach opiekuje się kilkudziesięcioma zespołami. Spędza z nimi stosunkowo mało cza-su, aby nie przejmować na siebie roli moderatora i nie pozbawiać zespołów samodzielności.
  • Zespoły są szkolone w korzystaniu z narzędzi wspólnego podejmowania decyzji. Na początku realizują to zewnętrzni trenerzy, później trenerzy wewnętrzni wyłaniani spośród pracowników.
  • Z organizacją współpracuje zespół ekspertów, którzy doradzają zespołom w obszarach wykraczających poza wiedzę i doświadczenie członków zespołów. Są to zarówno eksperci medyczni, jak też i w branżach z medycyną nie związanych, takich jak np. finanse i prawo. Podobnie jak coachowie, również eksperci nie podejmują za zespół żadnych decyzji, ani też nie biorą za podjęte decyzje  odpowiedzialności. Ich rolą jest dzielenie się wiedzą i doświadczeniem.

Samoorganizacja

  • Zespoły odbywają regularne spotkania w celu organizowania i doskonalenia swojej pracy.
  • Każde posiedzenie zespołu prowadzi moderator, którego rola polega na zadbaniu o zachowanie zasad dobrej debaty i zapewnienie każdemu uczestnikowi równego prawa do wypowiedzi. Najczęściej członkowie zespołu wybierają moderatora spośród siebie, w szczególnie trudnych sytuacjach mogą jednak poprosić o wsparcie zewnętrznego coacha. Moderatorzy mogą zmieniać się z posiedzenia na posiedzenie. Jest pożądane, aby wszyscy członkowie zespołu potrafili pełnić taką rolę.
  • Decyzje są podejmowane na zasadzie słabego konsensusu. Oznacza to, że jakaś grupa — niekoniecznie większość — jest silnie za podjęciem danej decyzji, a pozostali nie zgłaszają zdecydowanego sprzeciwu. Jest niezwykle istotne, aby wszyscy członkowie zespołu byli przekonani co do tego, że uzyskanie silnego konsensusu (gdy godzą się wszyscy) może być niezwykle trudne i czasochłonne. Słaby konsensus nie wyklucza też, że jeżeli podjęta decyzja okaże się niewłaściwa, to można się zastanawiać, jak ją zmienić.

Poczucie odpowiedzialności

  • Wszyscy członkowie zespołu czują się odpowiedzialni za decyzje podejmowane przez zespół i dokładają starań, aby je zrealizować.
  • Zespoły czują się odpowiedzialne za realizowanie misji i wizji firmy.

A oto co pisze o Buurtzorg F. Laloux w swojej książce "Pracować inaczej"

Rezultaty osiągane przez Buurtzorg w wymiarze medycznym są szokująco pozytywne. Badanie firmy Ernst & Young z 2009 roku odkryło, że Buurtzorg wymaga przeciętnie blisko 40 procent mniej godzin opieki przypadającej na jednego pacjenta niż w innych podobnych organizacjach – co brzmi ironicznie wobec faktu, że pielęgniarki w Buurtzorg mają czas na kawę i rozmowę z pacjentami, rodzinami i sąsiadami, podczas gdy w tym samym czasie inne organizacje pielęgniarskie dochodzą do standaryzacji „produktów”, określając ich minutowe ramy czasowe.

Pacjenci Buurtzorg pozostają pod opieką o połowę czasu krócej, szybciej zdrowieją i stają się bardziej niezależni.

O jedną trzecią mniej jest hospitalizacji nagłych przypadków, a kiedy jest już potrzeba przyjęcia do szpitala, pobyt trwa przeciętnie krócej.

Oszczędności dla holenderskiego systemu ubezpieczeń społecznych są znaczne – Ernst & Young szacuje, że blisko 2 miliardy euro można by zaoszczędzić rocznie w Holandii, gdyby wszystkie instytucje opieki domowej osiągnęły wyniki firmy Buurtzorg. Skalując to do populacji Stanów Zjednoczonych, oszczędności równałyby się, licząc z grubsza, 49 mld dolarów. Całkiem nieźle, jak na opiekę domową! Wyobraźmy sobie skalę oszczędności, gdyby nieporównywalnie większe organizacje szpitalne były prowadzone w podobny sposób.

Cyfry nie zawierają jednak tego, co jest o wiele ważniejsze, czyli reakcji pacjentów, ich odczuć w trakcie choroby lub w ostatnich latach życia wobec wsparcia, jakie otrzymują na poziomie emocji i relacji. Próba przedstawienia tego w liczbach byłaby działaniem arbitralnym i absurdalnym. Równie bezcelowe byłoby przyszycie metki w dolarach czy euro do zawodowego powołania, jakie przywrócono pielęgniarkom. Powszechny zwrot słyszany w zespołach Buurtzorg brzmi: "Znów mam swoją pracę".

Morning Star - największy na świecie przetwórca pomidorów

Ocena użytkowników: 3 / 5

Star ActiveStar ActiveStar ActiveStar InactiveStar Inactive

Firma Morning Star  (USA) jest dziś największym na świecie wytwórcą przetworów pomidorowych, mającym od 25 do 30% udziału w amerykańskim rynku. Zatrudnia 400 stałych pracowników, a w sezonie dodatkowo 2.000 sezonowych (najczęściej co rok tych samych), ma 23 oddziały i 700 mln USD rocznego dochodu. W ciągu ostatnich 20 lat osiąga dwucyfrowy wzrost rok do roku przy wzroście branży na poziomie 1%. Nie jest notowana na giełdzie, a swój rozwój finansuje głównie ze środków własnych.

Morning Star w całości odrzuca menedżerski model zarządzania. W tej firmie nie ma menedżerów, lub — jak to wyraził jej szef i twórca Chris Rufer — wszyscy są menedżerami. Organizacja firmy jest w całości oparta nie na relacji podległości, ale na relacji dostawca-odbiorca, nie na kontroli sprawowanej przez szefa, ale na wzajemnej samokontroli wszystkich przez wszystkich. Pracownicy firmy tworzą sieć węzłów powiązanych relacją dostawca-odbiorca i koordynujących swoje działania z najbliższymi sąsiadami w sieci. Można więc powiedzieć, że realizują model procesowy w najczystszej postaci.

Każdy pracownik ma pewną stałą misję do realizowania, taką jak na przykład „efektywne produkowanie dobrego soku pomidorowego przy zachowaniu dbałości o środowisko naturalne”. Każdy raz na rok przedstawia dokument zwany Colleague Letter of Understanding (skr. CLOU) określający zamierzone działania operacyjne wiodące do realizacji misji. Każdy negocjuje taki dokument ze wszystkimi swoimi wewnętrznymi i zewnętrznymi dostawcami oraz odbiorcami, jednak to on ponosi za niego pełną osobistą odpowiedzialność.

Firma stawia sobie za cel stworzenie organizacji, w której wszyscy pracownicy będą, jak to sami określają, „samozarządzającymi się profesjonalistami podejmującymi komunikację i negocjującymi koordynację swoich działań z innymi pracownikami, klientami, dostawcami i współpracującymi firmami, firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń”.

PODSTAWOWE ZASADY ORGANIZACJI

  • Rolę płynących z centrali poleceń odgrywają dokumenty CLOU. To one powodują, że każdy otrzymuje na czas zamówione dostawy, oraz wie, co i dla kogo ma wykonać. Zdarza się oczywiście, jak w każdej firmie, że coś czasami nie zadziała. Wtedy osoba, której zaburza to wykonanie zadań, podejmuje rozmowę z osobą, która nie wywiązuje się ze zobowiązań. Nie idzie na skargę do szefa, bo nie ma szefa, ale rozmawia bezpośrednio ze sprawcą problemu. Aby takie rozmowy nie prowadziły do konfliktów, wszyscy pracownicy przechodzą odpowiednie szkolenia z zakresu komunikacji. Jeżeli mimo to stronom nie udaje się porozumieć, otrzymują wsparcie w postaci negocjatora, którym może być doświadczony pracownik firmy, a w przypadkach szczególnie trudnych — profesjonalny negocjator zewnętrzny. Firma bardzo dba o zasadę, aby konflikty interesów były rozstrzygane na zasadzie porozumienia stron, a więc metodą wygrał-wygrał, a nie w drodze arbitrażu, gdzie zawsze jedna strona jest przegrana.
  • W firmie nie ma centralnie planowanych budżetów ani też centralnego zarządzania wydatkami. Każdy pracownik ma prawo, a nawet obowiązek (!), dokonać takich zakupów, jakie uważa za konieczne dla realizacji swoich zadań. Jednak większe wydatki muszą być uzasadnione na gruncie oceny zwrotu z inwestycji. Ta ocena jest podawana do publicznej wiadomości i każdy może ją zakwestionować. Aby jednak oceny były możliwe, pełna informacja o finansach firmy jest udostępniana wszystkim pracownikom dwa razy w miesiącu. Na bieżąco jest też udostępniana informacja o ogólnym stanie firmy.
  • W firmie nie ma centralnie określonych ról i stanowisk, w związku z czym nie ma też awansów. Każdy pracownik ma jednak szansę na powiększanie zakresu swoich zadań i wagi swoich decyzji w miarę jak zdobywa kolejne kompetencje. To powoduje, że pracownicy Morning Star mają na ogół znacznie szersze obowiązki niż pracownicy innych firm. Awansowanie polega na zdobywaniu nowych kompetencji i budowaniu swojej reputacji w oczach pozostałych pracowników, a nie na wznoszeniu się w hierarchii stanowisk.
  • Siłą motoryczną (motywacyjną) doskonalenia się pracowników jest kapitał reputacji. Każdy pracownik, który usprawni coś w działaniu firmy, buduje w ten sposób swoją reputację w oczach innych pracowników.
  • Przyjęcie nowego pracownika do firmy jest poprzedzone dwugodzinnym wprowadzeniem go w zasady samozarządzania, po którym następują rozmowy kwalifikacyjne z 10 – 12 jego przyszłymi współpracownikami. Nie z pracownikiem działu kadr, bo nie ma ta-kiego działu, ale z ludźmi, z którymi będzie w przyszłości współpracował.
  • Raz na rok powołuje się w firmie osiem komitetów wynagrodzeniowych (ang. compensation committees) do oceny realizacji zadań przez pracowników i ustalenia związanych z tym wynagrodzeń (premii z zysku). Wysokość wynagrodzeń zależy od wartości dodanej przyniesionej firmie. Ostateczne decyzje o wysokości wynagrodzeń są podejmowane przez pracowników w drodze wielostronnej negocjacji.

Więcej o firmie Morning Star można się dowiedzieć z następujących źródeł:

Oto co napisano w zapowiedzi do ostatniego materiału: The work of leadership changes dramatically when wage slaves become artists, argues MIX Maverick and bestselling author Seth Godin. The best leaders make their organizations haevens for heretics by suspending religion (rules) whenever possible and focusing on faith (deeper pur-pose).

W moim tłumaczeniu brzmi to następująco: Jak twierdzą indywidualiści (portalu) MIX  i bestselerowy autor Seth Godin, działanie przy-wódców zmienia się w sposób dramatyczny, gdy niewolnicy wynagrodzeń stają się artystami. Naj-lepsi liderzy czynią swoje organizacje niebem dla heretyków przez odejście, wszędzie gdzie to moż-liwe, od religii (reguł) i skupienie się na wierze (głębszych celach).

Pod tym samym adresem można znaleźć wiele podobnie interesujących treści.