Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Szczupłe zarządzanie

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive
 

Najogólniej rzecz ujmując, szczupłe zarządzanie (ang. lean management) to taka organizacja procesów produkcyjnych, usługowych i zarządczych, która usuwa z nich czynności nieprzynoszące wartości dodanej: przestoje, niepotrzebne działania, nadmierne gromadzenie zapasów itp. To prosto brzmiące określenie w rzeczywistości kryje w sobie wielkie bogactwo narzędzi i technik TQM. Metoda początkowo rozwinięta z myślą o procesach produkcyjnych, znajduje dziś zastosowanie daleko poza nimi, na przykład w służbie zdrowia (patrz recenzja Lean Hospitals), a nawet w rachunkowości. Stanowi też ważny element drogi do jakości firmy Toyota (patrz Droga Toyoty do jakości). Oto podstawowe narzędzia, a właściwie metody, by nie powiedzieć — filozofie zarządcze, stosowane w odchudzonym zarządzaniu:

Just in time Dostawa podzespołów, składników czy też surowców bezpośrednio na stanowiska linii produkcyjnej. Ta metoda bardzo poważnie obniża poziom zapasów, czasami redukując go praktycznie do zera. Zastosowana po raz pierwszy przy produkcji samochodów w firmie Toyota, jest dziś wykorzystywana bardzo szeroko. Na przykład gdy na Manhattanie w Nowym Jorku jest budowany nowy wieżowiec, często nie ma wokół niego miejsca na plac budowy. Wszystkie dostarczane materiały są pobierane dźwigiem prosto z ciężarówki i transportowane tam, gdzie będą montowane. Każda ciężarówka musi pojawić się pod budynkiem z dokładnością do sekund i ma jedynie kilka minut na dokonanie rozładunku. Kolejna ciężarówka nadjeżdża w chwili, gdy poprzednia odjeżdża.

Kanban System sterowania przepływem materiałów pomiędzy stanowiskami pracy w taki sposób, aby każde stanowisko otrzymywało wszystko to, czego potrzebuje i dokładnie wtedy, gdy tego potrzebuje. Ideę kanban wyraża hasło 7 x żadnych: żadnych braków, opóźnień, zapasów, kolejek, bezczynności, zbędnych czynności, zbędnych przemieszczeń. Nazwa metody pochodzi od nazwy karty kanban (z jap. widoczny spis) służącej do sterowania przepływem produktów pomiędzy stanowiskami pracy. Kanban jest często używany do realizacji metody just in time.

Genchi gembutsu Metoda znana też jako spacer do gemba (ang. gemba walk), której nazwa w wolnym tłumaczeniu na język polski brzmiałaby „idź, aby zobaczyć i w pełni zrozumieć”. Metoda polega na realizacji zasady mówiącej, że lider powinien często odwiedzać swój zespół podczas pracy, przychodzić tam, gdzie powstaje produkt (to miejsce nazywa się właśnie gemba), aby dobrze zrozumieć, jaką pracę wykonują jego podopieczni i jakie muszą pokonywać wyzwania. Spacer do gemba pozwala liderowi czerpać wiedzę z bezpośrednich doświadczeń realizatorów procesu. Warto zauważyć, że opisana w rozdziale 21.4 „Doktryny jakości” (patrz Moja książka "Doktryna jakości") metoda usuwania barier może być widziana jako pogłębiona wersja genchi gembutsu.

Kaizen Historycznie „kaizen” oznacza „stałe doskonalenie” wyrażające się zasadą, że w firmie są doskonalone wszystkie produkty pośrednie i końcowe oraz narzędzia służące do ich wytwarzania, a w tym procedury i standardy. Dziś jednak „kaizen” jest często rozumiane szerzej jako TQM w japońskim wydaniu.

Shu-ha-ri Trzyetapowa metoda zdobywania wiedzy i umiejętności: Shu znaczy „chronić przed porażką” Na tym etapie uczeń ćwiczy pod okiem mistrza wykonując czynności zgodnie z założonymi standardami. Ha znaczy „wyłamać się” (w domyśle — spod opieki mistrza). Uczeń ćwiczy sam, ale jest regularnie sprawdzany i korygowany przez mistrza. Etap ostatni ri — to „wolność tworzenia”. Uczeń osiągnął taką doskonałość w wykonywaniu czynności, że nie musi się już nad nimi zastanawiać. Może teraz swoje umiejętności twórczo doskonalić. Shu-ha-ri jest podstawową metodą zdobywania wiedzy i umiejętności w firmie Toyota.

Jidoka Gdy na jakimś stanowisku pracy pojawi się produkt z defektem, należy wstrzymać cały proces wytwórczy, aby wyeliminować defekt. Dzięki temu błąd nie przeniesie się na dalsze stanowiska pracy i w rezultacie nie trafi do klienta. Jak to działa, widziałem na własne oczy, gdy w 2000 roku zwiedzałem w Japonii montownię Lexusa. W pewnym momencie linia montażowa stanęła i rozległ się głośny dźwięk dzwonka, a nad jednym ze stanowisk pracy zaczęła błyskać „autostradowa” lampka. W kilka sekund później z położonego w środku hali oszklonego kiosku wybiegło trzech mężczyzn w czerwonych kombinezonach (pracownicy produkcyjni nosili niebieskie). Każdy z serwisantów miał w ręku skrzynkę z narzędziami. Gdy ekipa biegła, cała hala biła brawo, dziękując w ten sposób koledze, który spowodował, że samochód z defektem nie trafi do klienta.

Hoshin kanri Złożony proces kolektywnego ustalania celów i planów oraz ich zespołowej realizacji. Ma zastosowanie zarówno dla celów długo- jak i krótkoterminowych, a także globalnych i lokalnych. W wyniku planowania hoshin kanri, każda fabryka, każdy jej dział oraz każde stanowisko pracy wie dokładnie, jakie zadania ma do wykonania. Jednakże każdy bierze też pod uwagę, że jego praca wpływa na realizację zadań powiązanych z nim stanowisk pracy (wewnętrznych klientów) i w rezultacie na realizację zadań całej firmy. Praca wykonywana w duchu hoshin kanri zakłada ścisłe współdziałanie wszystkich pracowników dla osiągnięcia nadrzędnych celów firmy. Nie ma tam miejsca na egoistyczną lokalną optymalizację z naruszeniem interesów firmy, jak to się często dzieje w przypadku zarządzaniu przez cele, czyli MBO (Management by Objectives).

Nemawashi Sposób kolektywnego uzgadniania ważnych decyzji. W dosłownym tłumaczeniu słowo to oznacza „okopywanie korzeni drzewa, przygotowując je do przesadzenia”. Przed podjęciem decyzji na formalnie zwołanym zebraniu lider rozmawia z osobami, które powinny mieć decydujący głos w tej sprawie. Takie postępowanie daje czas na dyskusje i refleksje, daje możliwość uzgodnienia poglądów oraz ewentualnej modyfikacji propozycji.