Logogram strony

Narodziny gwiazdy

Rozmiar tekstu

Elżbieta Kowalewska, Z perspektywy zaangażowanego pracownika,

Temat niskiego zaangażowania pracowników pojawia się coraz częściej w rozmowach i publikacjach.

Narzekamy na leniwych pracowników, „roszczeniowość” młodych, „skostniałość” starszych pokoleń, niskie efekty pracy i duże wymagania zatrudnionych. W poszukiwaniu rozwiązania zastanawiamy się nad szeroką gamą benefitów, możliwością pracy zdalnej, elastycznym czasem pracy. Zmieniamy aranżację biura, myślimy o idei szczęścia w pracy.

Czy pamiętamy jednak o podstawach? O ludziach, ich potrzebach, różnorodności, indywidualności, chęci działania z sensem, wpływu na rozwój własny i firmy? O potrzebie poczucia satysfakcji z pracy, szacunku, docenienia i życzliwości? Czy bierzemy pod uwagę, znaczenie relacji lider – pracownik w kształtowaniu angażującego środowiska pracy?

Michael Abrashoff (kapitan okrętu USS Benfold - praktyk przywództwa) w swojej książce „Ty tu dowodzisz” podkreśla, że „najlepszym sposobem na utrzymanie okrętu – czy też jakiejkolwiek organizacji na kursie do sukcesu - jest dać ekipie odpowiedzialność, jaką będzie mogła udźwignąć, a potem się odsunąć. Zaufanie to ludzki fenomen – nie tylko wzmacnia umowę społeczną, ale działa też jak hormon wzrostu, który sprawia, że żółtodzioby zamieniają się w doświadczonych marynarzy, a będące w kłopotach firmy w dynamiczną konkurencję”.

Pełnię swojego zaangażowania, talentów i możliwości uruchamiamy w atmosferze, gdzie czujemy się dobrze. W miejscu, w którym jest przestrzeń na naszą osobowość, indywidualność, samodzielność i odpowiedzialność. Gdzie uwzględnia się naszą motywację wewnętrzną, potrzeby i słabości, ambicje i obawy. W miejscu, gdzie nam się ufa, gdzie jesteśmy widziani i doceniani.

Czy zaangażowani pracownicy istnieją?

Wstają każdego dnia z radością i ciekawością, co przyniesie kolejny dzień w pracy? Cieszą się wizytą u klienta, spotkaniem roboczym z kolegami i rozmową z szefem? Z poczuciem dobrze przepracowanego dnia i satysfakcją wracają do domu, myśląc pozytywnie o kolejnym dniu, nowych wyzwaniach i możliwościach?

Istnieją! Jestem tego najlepszym przykładem! Zawdzięczam to Szefowi, pod którego „skrzydłami” przez prawie 8 lat zdobywałam szlify menedżera, sprzedawcy, konsultanta i trenera. To dzięki Szefowi, którego dzisiaj mogłabym nazwać angażującym liderem, zobaczyłam, że biznes może mieć swoją „ludzką twarz”. To postawa i podejście Szefa sprawiło, że był to jeden z najbardziej intensywnych, rozwojowych i zarazem satysfakcjonujących etapów mojej 28-letniej kariery zawodowej.

Dopiero zmiana na stanowisku kierowniczym (z przyczyn losowych), uświadomiła mi, jak wielki wpływ na środowisko pracy i zaangażowanie pracowników mają bezpośredni przełożeni. To już nie była ta sama firma. Odeszłam z pracy.

Po raz drugi nie trafiłam już na takiego Szefa. Żałuję!

Jak Szef tworzył angażujące środowisko pracy?

Zatrudnianie i okres wdrożeniowy

Już od pierwszego spotkania rekrutacyjnego czułam się częścią firmy. Mile mnie przywitano, interesowano się moją osobą, tym, co potrafię i lubię robić, jakie są moje zainteresowania, potrzeby, obawy. Przedstawiono mi firmę, jej działalność i pracowników. Moją uwagę od początku zwróciła przyjazna atmosfera w relacjach między pracownikami i Szefem, która szybko i mnie się udzieliła.

Ponieważ miałam jeszcze zobowiązania w stosunku do poprzedniego pracodawcy, wykorzystaliśmy czas do zatrudnienia, na wdrażanie mnie do działalności, poznawanie pracowników firmy, produktów i dokumentów, legislacji, zasad i etyki współpracy
z klientami, kultury organizacyjnej obowiązującej w firmie. Uczestniczyłam również w szkoleniu organizowanym przez centralę i w firmowych imieninach. Chociaż jeszcze nie pracowałam, to już czułam się członkiem zespołu.

Wizja działania, sens pracy

Nie pamiętam już misji i wizji firmy. Nie pamiętam, czy one były (minęło ponad dwadzieścia lat). Znaliśmy sens i cel naszych działań, po co i jak chcemy wspierać naszych klientów. Tym żyliśmy każdego dnia i takim podejściem  „zarażał” nas Szef na co dzień.
W trudnych chwilach, gdy wątpiliśmy w efektywność naszych działań, przypominał nam, czemu służy nasz wysiłek, jakie sukcesy odnieśliśmy, i z jakich kłopotów potrafiliśmy wyjść.

Klarowny zakres obowiązków i uprawnień, duża swoboda w działaniu

Od początku pracy każdy z nas miał jasno określony zakres swoich obowiązków i uprawnień, modyfikowany w miarę poszerzania naszej wiedzy, umiejętności i doświadczeń.

Nie mieliśmy systemów motywacyjnych. Byliśmy zmotywowani wewnętrznie. Wiedzieliśmy, że naszym kluczowym zadaniem jest dbałość o klientów i rozwój długofalowej z nimi współpracy. Każdy z nas był specjalistą w swoim zakresie. W razie potrzeby, łączyliśmy nasze umiejętności, wzajemnie dostarczając klientom niezbędne dla nich rozwiązania.

Otwarta komunikacja, przepływ informacji w firmie, informacje zwrotna

Rozmowy i bieżący przepływ informacji w firmie, były podstawą codziennego działania. Fakt, że nie byliśmy dużą firmą, z pewnością ułatwiał sprawę. Szef lubił z nami rozmawiać, my z nim również. Zazwyczaj był pierwszy w firmie. Zawsze znajdował chwilę na krótką rozmowę: co słychać u rodziców, jak się czuje dziecko, czy udało się pomalować mieszkanie?

W ciągu dnia, zaglądał do naszych pokoi, pytał, słuchał, służył pomocą. Był dla nas dostępny. Tylko, gdy miał spotkanie lub pilna pracę, wtedy zamknięte drzwi były dla nas jasnym sygnałem, że jest zajęty.

Na bieżąco wiedzieliśmy, co się dzieje w firmie, w innych działach, w centrali. Wiedzieliśmy, co za nami, co przed nami, jakie mamy sukcesy, co stanowi problem, z czym musimy się zmierzyć.

Wspólne rozmowy były codziennością. Nie nazywaliśmy ich informacją zwrotną, czy feedbackiem. Funkcjonowały i były bardzo pomocne.

Miłym akcentem były poranne telefony Szefa, gdy wyjeżdżaliśmy w trasę. Zawsze interesował się, co słychać, jak się czujemy, jaką mamy drogę, podpowiadał, gdzie na trasie można się zatrzymać i zjeść coś bezpiecznie.

Tradycją było zaglądanie do pokoju Szefa po powrocie z trasy lub spotkania. Na fali jeszcze gorących emocji, dzieliliśmy się najświeższymi informacjami, rezultatami spotkań, planowaliśmy dalsze działania.

Rozwijanie umiejętności, wiedzy, uczenie się na błędach

Z racji szerokiego spektrum produktów i usług oraz zakresu branż, z którymi współpracowaliśmy, potrzebowaliśmy na bieżąco poszerzać wiedzę, dzielić się nią i doskonalić umiejętności. Mieliśmy swobodę w wybieraniu potrzebnych szkoleń i studiów, wzmacniających naszą pozycję specjalistów doradców.

Praktykowane było również wspólne lub indywidualne omawianie projektów oraz planowanych tras wyjazdowych i spotkań z klientami. Na początku bardziej szczegółowo, później, w miarę zdobywania przez nas doświadczeń, bardziej informacyjnie, na zasadzie ogólnych założeń i skupienia się na najważniejszych kwestiach.

Nasza duża swoboda działania szła w parze ze zgodą Szefa na popełnianie błędów, pod warunkiem wyciągania z nich wniosków i uczenia się na tej podstawie.

Elastyczność w pracy

Dla handlowo-menedżerskiej części zespołu miejscem pracy było częściowo biuro i cała Polska. Mieliśmy dużą elastyczność w działaniu. Pokładane w nas zaufanie i partnerskie podejście oraz nasza wewnętrzna motywacja, sprawiały, że skutecznie realizowaliśmy swoje zadania, bez rozliczania z czasu. Nie odbijaliśmy kart, nikt nas nie kontrolował. Obowiązywała jednak, w przypadku spotkań, punktualność. Była wyrazem szacunku dla drugiej osoby, zarówno w przypadku klienta, kolegi z pracy, czy dostawcy.

Docenianie, uwzględnianie indywidualności każdego z nas

Docenianie było czymś zupełnie naturalnym. W tamtych latach nie było karnetów do klubów sportowych czy SPA, nie mieliśmy premii, prezenty pojawiały się sporadycznie. Dla większości z nas większą wartość miało słowo, zadowolenie Szefa, klepnięcie po ramieniu, czy po prostu „dziękuję” bądź „zrobiłaś dobrą robotę, chociaż wiem, że nie było łatwo”. Szef wyłapywał takie okazje, cieszył się naszymi osiągnięciami. Mobilizował nas w ten sposób do dalszych działań, zachęcał do pokonywania trudności.

Co ciekawe, Szef doskonale nas znał. Wiedział, co każdego z nas mobilizuje do pracy, jaka pochwała sprawia nam przyjemność. Wiedział, co jest dla nas trudnością, jakie są nasze słabości. Nigdy nie wykorzystał tego przeciwko nam, wręcz przeciwnie, pomagał nam w pokonywaniu przeszkód.

Znając nasze talenty i ograniczenia, zachęcał nas do podejmowanie wyzwań. Dostrzegał
w nas potencjał i możliwości, z których często sami nie zdawaliśmy sobie sprawy.

Konflikty

Byliśmy zgranym zespołem, ale to nie znaczy, że zawsze było miło. Zdarzały się różnice zdań, sprzeczki, bywało też głośno. Jednak zawsze burza toczyła się wokół faktów i problemów, nie oceny człowieka i jego obrażania. Gdy emocje opadały, rozsądek zwyciężał, przemawiały wiarygodne argumenty, zrozumienie, przeprosiny. Konflikt był zakończony.

Zaufanie, szacunek, życzliwość, brak faworyzowania

Każda z osób rozpoczynających pracę dostawała kredyt zaufania. Była traktowana przez Szefa z szacunkiem, życzliwością i wyrozumiałością. Tego samego Szef oczekiwał od nas w odniesieniu do siebie nawzajem i naszych klientów. Nie było lepszych i gorszych, nie było obgadywania jednych przez drugich, skarżenia, czy wyśmiewania.

Skromność, pokora, otwartość na ludzi, chęć uczenia się, świadomość swoich mocnych i słabych stron

Szef lubił pracować z ludźmi. Miał wiele zainteresowań, poszerzał swoją wiedzę, był świadom swoich mocnych i słabych stron, nie bał się otaczać ludźmi młodszymi od siebie czy z większym doświadczeniem. Był skromny i pełen pokory.

W naszej obronie, stawiał dzielnie czoła centrali firmy, usiłującej wpłynąć na sposób zarządzania w naszym oddziale, z uwzględnieniem systemu motywacyjnego.

Jakie były efekty angażującego stylu zarządzania?

Angażujące podejście Szefa wpływało pozytywnie na nas, naszych klientów, osiągane rezultaty i rozwój firmy. To nasz oddział przez wiele lat osiągał najlepsze wyniki w grupie. Nawiązaliśmy i utrzymaliśmy długoterminową współpracę z dużą liczbę klientów, przechodzili do nas również klienci od naszej bezpośredniej konkurencji i już z nami zostawali. Zbudowaliśmy na rynku markę eksperta, której siłę zaczęła dostrzegać także konkurencja, wcześniej bagatelizująca nasze istnienie. Pracownicy nie myśleli nawet
o odejściu z firmy. W niej realizowali się pod każdym względem.

Podejście Szefa pokazało, że biznes, to nie tylko strategie, wielkie cele i ciągły stres, ale również uważność na ludzi, ich indywidualność, potrzeby, talenty, możliwości. To także dbałość o otwartą komunikację, zdrowe relacje, zaufanie, szacunek i życzliwość. To wreszcie tworzenie środowiska, w którym różne osobowości i pokolenia chcą ze sobą pracować.

Chociaż minęło już 15 lat od zakończenia naszej współpracy to nadal utrzymujemy z Szefem kontakt telefoniczny z okazji imienin i świąt. Wymieniamy się informacjami, co słychać u naszych bliskich, jak żyjemy, dzielimy się wspomnieniami. Wcześniejsze partnerskie relacje przetrwały próbę czasu.

Dlatego warto pamiętać, że podejście liderów do ludzi, z którymi pracują, wpływa bezpośrednio na ich zaangażowanie i pozostaje z nimi przez długie lata. Czy tego liderzy chcą, czy nie, zostawiają po sobie w życiorysach pracowników i ich bliskich trwały ślad. Bo przecież pracownicy to nie „zasób”, to ludzie!

Zachodzące obecnie na rynku zmiany, takie jak: wzrost liczby pracowników „młodego” pokolenia, zmniejszająca się liczba czynnych zawodowo „starszych” pracowników, spadek zaangażowania, wzrastająca dynamika biznesowej rzeczywistości, wymagają korekty w stylu zarządzania na bardziej angażujący. Młode pokolenia mają odwagę dopominać się takiego podejścia. Gdy go nie znajdą, najczęściej odchodzą.

Zdaję sobie sprawę, że nie każdy posiada naturalne predyspozycje do pracy z ludźmi. Jednak w przypadku osób zarządzających, menedżerów, kompetencje miękkie, poza kompetencjami specjalistycznymi, są niezbędne, bo decydują w ogromnym stopniu o jakości zarządzania i osiąganych wynikach.

Zapewnienie angażującego stylu zarządzania staje się już koniecznością, a nie luksusem.

Maciej Borowiak, Czy szef bywa dupkiem, czyli czego menedżer może się nauczyć od Chrystusa?

Chrystus w dość krótkim czasie wykształcił 12 liderów, którzy zmienili Świat. Niezwykły rezultat jak na tak krótki czas działania.

Wątku religijnego poruszać nie zamierzam. Chciałem zwrócić uwagę, że Chrystus w dość krótkim czasie wykształcił 12. liderów, którzy zmienili Świat. Parafrazując dowcip o 2 rozmawiających turystach na Placu Św. Pawła i Piotra w Watykanie – „spójrz, zaczynali od małej stajenki a do czego doszli.”
 
Jezus nauczał w ciekawy sposób, robił to poprzez metafory i przypowieści. Mam wrażenie, że nie pouczał, a właśnie nauczał, a przede wszystkim dawał przykład poprzez swoją postawę i pokorę.
 
Gdy zszedł z Góry Oliwnej nie miał pretensji do swoich Uczniów,za to, że nie czuwali. Miał żal, był smutny, ale w mojej ocenie nie było w tym złości. Bał się tego, co się wydarzy, bo odczuwał te same emocje co każdy człowiek, lecz z pokorą podchodził do tego co się wydarzy.
 
Dzisiaj nazwalibyśmy to przywództwem służebnym.
 
Prowadzę firmę, chociaż to złe słowo, bo przecież sam tego nie robię. W mojej ocenie sami nie jesteśmy w stanie nic osiągnąć, zawsze potrzebna jest bezpośrednia lub pośrednia pomoc osoby trzeciej.
 
Za swoje podstawowe obowiązki uważam wytyczanie strategii, długoterminowych celów, motywowanie i usprawnianie komunikacji. Niezwykle bliska jest mi filozofia, czy też formuła prowadzenia firmy w oparciu o tzw. „turkusowe zarządzanie”, a będąc bardziej precyzyjnym poprzez samo-zarządzanie. Jest to formuła, wg której człowiek jest traktowany podmiotowo, a nie przedmiotowo.
 
Nie mniej, jako właściciel firmy mam w ręku naturalną władzę i codzienną pokusę jej użycia. Lord Acton powiedział:
„każda władza deprawuje, a władza absolutna deprawuje absolutnie.”

Badania pokazują, że sprawowanie funkcji kierowniczej znacząco podwyższa egocentryzm i zniechęca do patrzenia na rzeczywistość z innej perspektywy niż własna. (art. Władza. Dotknięci efektem „E”)
 
W tekście o „4 filarach turkusu” pisałem, że poskramianie przez szefa/lidera EGO jest jednym z filarów dobrej organizacji. Ego, czyli tego co o sobie myślimy.
 
Wielokrotnie zdarzało mi się rozpoczynać poniedziałkowy dzień w stresie. Myślę, że wielu z nas zna to uczucie przytłoczenia ilością potencjalnych spraw. Pojawia się uczucie strachu, napięcie, co momentalnie przekłada się na zachowanie i tym samym na komunikacje.
 
Jestem pewny, że inni też czują to moje napięcie. Tak samo jak wyczuwamy, że ktoś ma świetny humor. Mam poczucie, że później te emocje prowadzą mnie, a nie ja je. Z drugiej strony na emocje nie mamy wpływu. Możemy jedynie mieć ich świadomość, a to już jest dużo.
 
Ostatnio miałem dwie okazje, które skrzętnie wykorzystałem, by zachować się niewłaściwie (by nie powiedzieć – jak dupek).
Wielkie EGO wygrało, a służebność i pokora została w kieszeni. Już nie chodzi o same zdarzenia – najpierw z pretensjami poprosiłem Anię, by poszukała i zawołała kolegę na spotkanie, choć zwykła kultura i dżentelmeńska postawa wymagała, bym sam to zrobił, a nie się wysługiwał.
 
Za moment skrytykowałem brak delegowania prostych zadań na zewnątrz, bo nasi członkowie zespołu mają zbyt wysokie kompetencje i szkoda ich czasu. I co za moment sam zrobiłem? Łatwo się domyślić…
 
Dużo trudu sprawia mi takie pisemne ukorzenie. Przecież przeczytają to moi współpracownicy.
 
Nie mniej, jeżeli wierzę w ludzi, w organizacje turkusowe – takiej bez masek, będącej w prawdzie, czyli dążącą do tzw. „pełni” – to jest to jedyna droga. Monteskiusz mawiał:
 
„by dokonać wielkich rzeczy, nie trzeba być wielkim geniuszem, nie trzeba być ponad ludźmi, trzeba być z nimi”.
 
Wierzę, że jako Brewa wielkie rzeczy osiągniemy, ale bez pokory nie ma na to szans.
 
Po drugie, może Ty czytelniku po przeczytaniu tego tekstu powiesz sobie: „czasem też zachowuje się jak dupek” i powiem Ci: zdarza się.
 
Uśmiechnij się, weź odpowiedzialność za swoje czyny i idziemy dalej. Nie oglądam się. Nie wracam. Temat zamknięty. Każdy popełnia błędy i co gorsza, 90% grzechów przy Spowiedzi, to są dokładnie te same, co wyznane miesiąc, czy pół roku wcześniej.
 
Pokazuje to, że jeszcze nie raz zachowamy się jak „dupek”. Życie.
 
Praca nad EGO jest jak ujarzmianie pokus. Praktycznie codziennie musimy walczyć z naszymi małymi bądź większymi pokusami. No chyba, że jesteś idealny, ale chyba nie do końca, skoro doczytałaś aż do tego momentu…
 
PS. Kolejny tekst będzie o skromności, ale to już po przeczytaniu ciekawej pozycji Kena Blancharda „Jak być przywódcą na wzór Jezusa”.

Ten artykuł w wersji PDF: pobierz.

O firmie Brewa czytaj też w artykule Brewa

Gerso

Jestem menedżerem od roku 1984, a pierwsze własne przedsiębiorstwo, które prowadzę do dzisiaj, firmę GERSO GmbH, założyłem w roku 1992. Tak jak zmieniałem się ja, tak zmieniał się też i mój styl zarządzanie firmą. Po kilku znaczących kryzysach (kryzys menedżera, który stracił intratną i prestiżową pozycję, poprzez kryzys przedsiębiorcy, który stracił cały majątek, aż po kryzys ludzki: człowieka, który stracił rodzinę i sens życia) musiałem zaczynać układać swoje życie zupełnie od nowa, ale najpierw zastanowić się, co właściwie chciałbym w życiu osiągnąć. Stwierdziłem wówczas, że moim celem jest po prostu „dobre życie”. Całą tę drogę, włącznie z tym jak  znalazłem swoje rozwiązanie i szczegółowym opisem czym jest dobre życie, złożyłem w mojej książce „Sztuka życia” (wyd. Prószyński i S-ka, 2016).

Podejście to przełożyłem także na styl zarządzania firmą. Przez dobre trzy lata aktywnie uczyłem moich pracowników jak zarządzać sobą, swoim czasem, swoim zakresem odpowiedzialności w firmie i jak podejmować samodzielne decyzje, za które oni sami – przed sobą, kolegami i mną jako prezesem - ponoszą odpowiedzialność. Zaufałem moim pracownikom i oddałem im odpowiedzialność za bieżącą działalność firmy. Ryzykowałem świadomie, ale stwierdziłem, że wygrany dzięki temu czas dla mnie i mojej rodziny jest mi cenniejszy, niż ewentualne spadek wyników. A jednak postawiłem sobie granicę stop-loss, ograniczenia strat: w wypadku spadku wyników o więcej niż 30%, przyrzekłem sobie, znowu wziąć stery we własne ręce.

Ku mojemu wielkiemu zdziwieniu tak przychody jak i zyski rosły jednak rocznie o więcej jak niż 30%. Minęły pierwsze trzy lata i zainspirowany książką F. Laloux pracowałem dalej nad poprawą procesów w mojej firmie. Opisałem to wszystko w mojej książce „Szef, który ma czas” (wyd. „onepress, 2017”). Wiele zgadzało się z tym, co opisał Laloux w swoje książce „Pracować inaczej” . Tytuł mojej książki jest jej programem: opisuję własny przypadek, moje motywy i metody jakie stosowałem. Faktem jest, że pod wpływem osiągniętego przez firmę sukcesu, który także i mnie zaskoczył, uwierzyłem w kauzalny stosunek przyczyn i efektów: jeśli zniesiesz hierarchiczność, dasz pracownikom pełną swobodę, nie będziesz koncentrował się na wynikach a na sensie pracy, wyniki ciebie zaskoczą. To sprawdziło się przecież!

Aż przyszedł rok 2017 i otrzymałem na stół wyniki finansowe ubiegłego roku. Był to czwarty rok mojego „eksperymentu”. Wtedy jednak, z przerażeniem musiałem przyznać, że nasze wyniki nie wyglądają już tak doskonale jak w latach poprzednich. A był to przecież jeden z moich koronnych argumentów, które akcentowałem, przekonując o sensie przeprowadzenia zmian w zarządzaniu. Czwarty rok okazał się jednak rokiem konsolidacji, tzn. pozostaliśmy wprawdzie na osiągniętym wysokim poziomie, nawet z pewnym wzrostem, ale nie był on już tak spektakularny, zwłaszcza w porównaniu z poprzednimi latami.

Długo dyskutowałem na temat przyczyn tej sytuacji z kolegami. Jedną z nich były na pewno zmiany koniunkturalne w gospodarce, na które nie mieliśmy wpływu, ale mimo wszystko wielu z nich mówiło otwarcie o tym, że przekazanie im całej odpowiedzialności i praw decyzyjnych stanowi dla nich duży problem. Okazało się, że brakowało im szefa, który w chwilach trudnych przejmie odpowiedzialność, a w okresach pełnej prosperity po prostu jest z nimi, rozmawia, słucha, radzi i działa jak klimatyzator: dba o zapewnienie klimatu zaufania i otwartości.

Ja z kolei zacząłem zastanawiać się nad faktem, czy jako tzw. „turkusowy” szef mam w ogóle prawo analizować i zastanawiać się nad finansowymi wynikami firmy. Czy nie powinno wystarczyć mi, że mamy już „dobre życie”?

To był właśnie okres gdy zacząłem intensywnie „myśleć”, co oznacza w prostej definicji ks. Józefa Tischnera „dociekać jak jest”. Jedynym z pytań, na które sobie sam musiałem odpowiedzieć było to, czy nie za bardzo dałem się owładnąć ideą,  teorią zawartą w książce Laloux, bazującą na teorii C. Gravesa. Sam złapałem się na tym, że bywały momenty, w których zastanawiałem się czy moje zachowanie odpowiada zasadom „turkusu” z książki Laloux, traktując ją przez to jako wzorzec, nieomylny drogowskaz. Czy było to zdrowe zachowanie? Czy ja muszę być wyznawcą jednej teorii i jednej książki?

Prof. Leszek Kołakowski mawiał: „dobra teoria musi być naukowa i przekonująca. Różnych ludzi jednak uważają różne teorie za naukowe i przekonujące. Dlatego właśnie musimy mieć wiele teorii.”

Zacząłem wówczas zastanawiać się nad tym czy poprzez moje szkolenia i rozmowy naprawdę udało mi się zmienić świadomość moich pracowników. Stwierdziłem, że miało to miejsce w bardzo nielicznych przypadkach: tylko u tych, którzy chcieli się zmienić! Tak więc moje „wdrażanie” turkusu miało raczej mizerny efekt.

Odkryłem dla siebie, że cała moja sztuka prowadzenia turkusowej firmy polega na tym, że jestem ”żółty”! „Żółty” w znaczeniu teorii kolorów poziomu świadomości według  Gravesa i Spiral Dynamic (Beck i Cowen). Oznacza to umiejętność operowania na różnych poziomach świadomości, umiejętność wykorzystania dla spraw firmy synergii, angażowania różnych pracowników na różnych wybieranych i akceptowanych przez nich stanowiskach, gdzie mogliby wykorzystać najlepiej swoje umiejętności. Zgodnie z zasadą „wolność nie znaczy, że każdy może robić co chce, ale że nie musi robić tego czego nie chce” („Umowa społeczna“, Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)).

Zrozumiałem też na czym praktycznie polega u nas integralność: postawa integralna oznacza, że pozwalamy sobie być takimi jakimi jesteśmy, stosując te same zasady w stosunku do naszych pracowników i kolegów. Przykład: podczas kolejnej długiej nasiadówki nie wytrzymuję i uderzam pięścią w stół wołając „dość! jeśli to ma tak długo trwać, to ja sam teraz  przyjmę za was decyzją”. Typowo „czerwona” postawa!  Ku mojemu zaskoczeniu okazuje się, że wszystko jest OK koledzy się z tym natychmiast zgadzają. W końcu jestem tu szefem i właścicielem! Ale często i ja potrafię wstrzymać oddech i zastanowić się, gdy ktoś z nich nie wytrzyma i powie mi prosto w oczy: „przestań Andrzej! przecież ty nie masz o tym najmniejszego pojęcia! Uwierz mi!” Zwykle po chwili namysłu zgadzam się, bo najcześcij w takich sytuacjach on naprawdę wie co mówi!

Następny rok (2017) był pełnym sukcesem: obroty wzrosły o ponad 30 proc. A zyski o dużo więcej. Co zmieniło się w naszej firmie odnośnie zarządzania?

Nic! Jedynie przestałem „wyznawać” turkus. Odszedłem od ideologii i zagłębiłem się w filozofię. Co to oznacza?

Ideologia objaśnia świat zwykle wg. jednej teorii, mobilizuje do walki o nadanie światu właśnie takiego kształtu, i usprawiedliwia ewentualne nasze błędy.

Filozofia to spojrzenie otwarte i realizuje ona przede wszystkim cele poznawcze, bez względu na nasze upodobania, przyjęte teorie i dogmaty. Ona uczy nas myśleć otwarcie.

Wszystkie moje przemyślenia na ten temat zawarłem w książce „Szef, który myśli” (wyd. Onepress, 2018). Książka opisuje moje doświadczenia i wnioski, zawarłem w niej też anegdoty z własnego życia i firmy, łącząc je z wypowiedziami wielu myślicieli z wielu kultur. Czytelnik ze zdziwieniem zauważy, że  przywołane tam teorie,  wypowiedzi  i przemyślenia wielkich filozofów znajdują zastosowanie w codziennym życiu menedżera. Pozwalają nam przyjąć szybciej i łatwiej  głęboko przemyślane decyzje, uwzględniające zarówno interes firmowy jak i indywidualny. Krytykuję w tej książce nie tylko ideologie ale i  etykę biznesu, która daje nam często jedynie zbiór dobrych rad, ale żadnych wskazówek i narzędzi, jak menadżer powinien zachować się w konkretnej codziennej sytuacji. Dlatego twierdzę z pełnym przekonaniem,  że potrzebujemy filozofii zarządzania, tj. fuzji filozofii  i zarządzania,  prowadzącej do jedni myślenia i działania menedżera, z myśleniem i działaniem filozoficznym. Potrzebujemy szefów, którzy myślą!

Andrzej Jeznach,
były prezes i właściciel firmy  GERSO GmbH
Benz OT Labömitz, Niemcy

B Corpy - Firmy Dobra Wspólnego

People using business as a force of good

I often wonder to what extent business can help society in its goals to alleviate poverty, preserve ecosystems, and build strong communities and institutions…B Lab has proven that there is a way.

Madeleine Albright, Former U.S. Secretary of State

W wydanej w 2012 roku książce pod znamiennym tytułem Mit wartości dla akcjonariuszy: Jak postawienie akcjonariuszy na pierwszym miejscu przynosi szkody inwestorom, firmom i społeczeństwu, jej autorka Lynn Stout, profesor prawa na uniwersytecie Cornell (USA), dokonuje pewnej zaskakującej w swojej prostocie obserwacji. Skoro ludzi dbających wyłącznie o interes własny, bez oglądania się na szkody wyrządzane innym, potraktowalibyśmy zapewne jako psychopatów, to dlaczego taką postawę w przypadku firm uważamy za akceptowalny standard? Czy rzeczywiście chcemy godzić się na to, aby zarządy były kontraktowo zobowiązane do wykorzystywania pracy nieletnich w swoim łańcuchu dostaw lub też do przerzucania kosztów bieżącej działalności na przyszłe pokolenia? Dla większości z nas ? pisze autorka ? odpowiedź na to pytanie jest oczywista.

Ten głos, jako jeden z wielu, jest świadectwem rodzącego się przekonania, że najbardziej palące problemy społeczeństw nie mogą być rozwiązane jedynie przez rządy i organizacje pozarządowe. W tej sprawie konieczny jest szeroka aktywność firm, a to wymaga gruntownego przedefiniowania ich społecznej i biznesowej roli.

Powodowani takim właśnie przekonaniem troje Amerykanów porzuciło w 2006 roku kariery biznesowe by założyć fundację B Lab North America, w skrócie B Lab, której zadaniem jest od tej pory wspieranie firm w realizowaniu wzajemnie zrównoważonych celów obejmujących wszystkich interesariuszy, a nie tylko udziałowców.

Przedrostek „B” pochodzi od słowa „benefits” — „korzyści”. W tym jednak przypadku właściwsze byłoby chyba użycie słowa „dobra” albo „pożytki”, bo nie chodzi tu o uzyskiwanie korzyści własnych, ale o tworzenie dobra dla innych. Hasłem przewodnim jest w tym przypadku

planet - people - purpose - profit,

a więc planeta - ludzie - cel - pożytki. Fundacja opracowała standard pozwalający na ocenę każdej firmy w jakim stopniu realizuje misję nowej generacji przedsiębiorstw, które wierzą, że:

  • Musimy stać się tą zmianą, której oczekujemy od świata.
  • Każda firma powinna działać przy założeniu, że ludzie i miejsca (na ziemi) są ważne.
  • Przez swoje produkty, praktyki i zyski biznes powinien aspirować do niekrzywdzenia nikogo i tworzenia pożytków dla wszystkich.
  • Aby realizować te zasady musimy działać przy zrozumieniu, że zależymy jedni od drugich, jesteśmy więc odpowiedzialni wzajemnie za siebie, jak też i za przyszłe pokolenia.
  • Firmy, które w sposób udokumentowany realizują te zasady nazwano B Corpami. Światową gospodarkę postrzegają one jako siłę wykorzystującą przedsiębiorstwa do tworzenia dobra.

Opisany wyżej standard wyposażono w narzędzie o nazwie B Impact Assessment (B miernik wpływu) pozwalające mierzyć wpływ wywierany przez firmę na pracowników, klientów, dostawców, społeczeństwo i środowisko. Raport z każdej dokonanej oceny lub samooceny jest publicznie dostępny na portalu https://bcorporation.net/ administrowanym przez B Lab. Firmy, które osiągają potwierdzoną przez tę fundację dostatecznie wysoką notę otrzymują certyfikację B Corp Certification i są nazywane B Corpami. Fundacja prowadzi wykaz certyfikowanych firm, który w chwili pisania tych słów marec 2019) obejmował 2778 firm ze 150 branż oraz 60 krajów świata .

Jednym z B Corpów jest amerykańska firma Patagonia — producent odzieży turystycznej oraz do pracy „w domu i ogrodzie”, a więc tzw. odzieży „outdorowej”. Ta firma postanowiła przyczynić się do zmniejszenia góry ubrań wyrzucanych co roku przez Amerykanów (8 mln ton rocznie; 30 kg na obywatela ). W tym celu ogłosiła, że będzie wykonywała reperacje i renowacje swoich produktów. Zauważyła, że w przypadku jej odzieży, która nie podlega zbyt silnie wahaniom modowym, najczęściej wyrzuca się koszulę, kurtkę lub spodnie, jedynie dlatego, że jakaś ich drobna część uległa przetarciu lub rozerwaniu. By dotrzeć do klientów mieszkających poza dużymi miastami, gdzie Patagonia nie ma sklepów, organizowano autobusy-szwalnie jeżdżące po całym kraju. Do takiego autobusu można przynieść obranie, by zostało naprawione od ręki, ale można też — korzystając z wyposażenia szwalni — zrobić to sememu. W tym drugim przypadku usługa jest bezpłatna. Inicjatywa Patagonii spotkała się z tak entuzjastycznym odzewem wśród klientów, że dziś firma oferuje renowację ubrań pochodzących od dowolnych producentów.

O certyfikat B Corpu może się ubiegać każda firma niezależnie od wielkości, branży i położenia geograficznego. Z tradycyjnej biznesowej perspektywy wartością dodawaną firmie przez certyfikat jest oczywiście wizerunek firmy przyjaznej ludziom i planecie. W krajach bogatych, np. należących do grupy OECD, szybko rośnie grupa klientów ceniących sobie takie wartości. Coraz więcej ludzi nie chce powiększać gór śmieci na lądzie i wysp śmieci na oceanach. Jednakże ten w zasadzie PR-owy aspekt nie jest traktowany jako mechanizm napędzania sprzedaży, ale jako działanie edukacyjne na rzecz dobra wspólnego, którym jest nasza planeta i dobrostan żyjących na niej ludzi. Jest to wartość sama w sobie, a więc przekłada się na poczucie pracowników, że robią coś ważnego dla świata, że mogą być dumni z tego co robią i jak robią, a więc mogą być dumni z siebie. A to najsilniejszy motywator do pożytecznej pracy, a także jedno z ważniejszych źródeł szczęścia człowieka. Jest to też (właśnie dlatego!) sprawdzone źródło sukcesu biznesowego firm.

Formuła B Corpu, jest sformalizowana przez B Impact Assessment, jednakże nie narzuca na zarządy żadnego obowiązku utrzymywania standardu. Można w każdej chwili z niego zrezygnować, np. gdy nowi giełdowi właściciele tego zażądają. Wtedy firma po prosu przestaje być B Corpem. Okazuje się jednak, że B Corpy zaczynają doceniać nie tylko klienci, pracownicy i dostawcy, ale również inwestorzy, w tym giełdowi. Taki inwestor nabywając udziały w B Corpie chciałby mieć pewność, że firma nie porzuci swojej filozofii działania pod wpływem nowej grupy inwestorów.

Dla zapewnienia tego stanu rzeczy w roku 2013 w amerykańskim stanie Delaware wprowadzono formułę prawną pozwalającą na zarejestrowanie firmy jako Benefit Corporation, podobnie jak w przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzialności, partnerskiej czy też akcyjnej. W niedługim czasie tę formułę przyjęła większość amerykańskich stanów, a w nich ponad 3500 korporacji.

W spółce zarejestrowanej jako Benefit Corporation zarząd ma prawny obowiązek stosowania się do trzech wysoko ustawionych standardów określających cele, odpowiedzialność i transparentność w działaniu firmy :

  • Cele. Firma zobowiązuje się do tworzenia — obok zysku — społecznych pożytków i (ekologicznie) zrównoważonych wartości. To zrównoważenie jest integralnym elementem oferty firmy w zakresie budowania jej wartości.
  • Odpowiedzialność. Firma zobowiązuje się do brania pod uwagę swojego wpływu na społeczeństwo i środowisko, by tworzyć długookresowe i zrównoważone wartości dla wszystkich swoich interesariuszy.
  • Transparentność. Firma zobowiązuje się do regularnego przedstawiania ocen (w większości stanów corocznych) przeprowadzanych przez niezależne organizacje. Te raporty mają wskazywać, czy dokonuje się postęp w społecznym i środowiskowym oddziaływaniu firmy na wszystkich swoich interesariuszy, a w większości przypadków również na szerzej rozumiane społeczeństwo. Obowiązek raportowania nie jest jednak tożsamy z certyfikowaniem w przypadku B Corpów. Benefit Corporations nie muszą być B Corpami, choć nierzadko właśnie tak jest.

Od tradycyjnych firm oczekuje się, że podstawowe decyzje ich zarządów będą podporządkowane maksymalizacji zysku. Coraz więcej firm zaczyna jednak rozumieć, że taka zasada jest przeszkodą w tworzeniu długoterminowych wartości dla interesariuszy, a w tym również dla udziałowców. Zarządy Benefit Corporations są więc prawnie zobowiązane do uwzględniania oczekiwań wszystkich interesariuszy. Daje im to elastyczność w długookresowym tworzeniu uniwersalnych wartości bez zaburzania tego procesu nawet przez tzw. transakcje wyjścia jak np. wchodzenie na giełdę lub sprzedaż firmy.

Na podkreślenie zasługuje też fakt, że Benefit Corporations nie mają żadnych przywilejów, np. podatkowych. Mają wszystkie standardowe obowiązki prawne, a nadto obowiązki (również prawne!) wynikające z przyjęcia wyżej opisanych standardów.

Benefit Corporations są już rejestrowane w 35 stanach USA, w Columbii i we Włoszech. Kolejnych 15 krajów przygotowuje się do prowadzenia odpowiedniego prawa u siebie.

Tomasz Misztal, Wewnętrzna przemiany lidera - od czerwonego szefa do turkusowego przywódcy

Czerwony lider

Jestem przedsiębiorcą i od 1995r. prowadzę własny biznes w różnych formach prawnych. Moje firmy budowane były od zera i przechodziłem w nich wszystkie szczeble rozwoju: od etapu robienia wszystkiego do etapu „nic nierobienia” czyli zarządzania.  Wraz z rozwojem organizacji zatrudniałem coraz więcej pracowników którym musiałem poświęcać coraz więcej czasu. Firma się rozrastała ale ja miałem poczucie, że nasza efektywność spada i coraz więcej czasu i energii poświęcamy samym sobie. Wymyślałem coraz bardziej skomplikowane wskaźniki  efektywności i na nich budowałem systemy premiowania. Publikowałem rankingi pracowników i jednocześnie mówiłem o konieczności pracy grupowej. Okresowa ocena pracowników koncentrowała się głównie na wskazywaniu słabych stron i pouczaniu co i jak należy poprawiać. Samodzielnie ustalałem i ogłaszałem cele, a następnie ciężko pracowałem nad motywowaniem wszystkich do osiągania ich. Niby organizacja rozwijała się i szła do przodu ale miałem wrażenie, że idzie to coraz wolniej i coraz więcej wysiłku trzeba wkładać w jej rozwój.

Folwarczny system zarządzania

O folwarcznej koncepcji zarządzania dowiedziałem się na wykładzie profesora Janusza Hryniewicza. Profesor mówił, że nasza wieloletnia tradycja pracy w folwarku przetrwała do dzisiaj i ma się znakomicie we współczesnych polskich firmach. W folwarku był pan, który wszystko wiedział najlepiej i mówił co, kto ma robić oraz chłopi, którzy byli od posłusznego wykonywania poleceń. Współcześnie, w tak zorganizowanych przedsiębiorstwach, znakomicie odnajduje się dwa typy postaw:

  1. Ja wszystko wiem najlepiej, więc mnie słuchajcie bo beze mnie to wszystko padnie. Niestety jednak muszę brać odpowiedzialność za wszystko i jestem w tym osamotniony.
  2. Ty mi powiedz co i jak mam robić ale jak będzie źle to będzie Twoja wina. Unikam odpowiedzialności kosztem braku wolności oraz braku poczucia sensu tego co robię.

Im dłużej słuchałem Pana Profesora, tym bardziej miałem wrażenie, że mówi o mojej firmie. Wtedy to zdałem sobie sprawę, że zupełnie nieświadomie zorganizowałem folwark. Zrozumiałem, dlaczego muszę kontrolować coraz więcej obszarów, a efekty są coraz słabsze. To był jeden z kluczowych momentów, kiedy zrodziła się we mnie potrzeba, aby coś zmienić w swojej organizacji. I to bardzo mocno.

W poszukiwaniu nowej drogi

Wielką inspiracją i wyznacznikiem nowego kierunku była książka profesora Andrzeja Bliklego "Doktryna Jakości". Książkę przeczytałem trzy razy. Za pierwszym razem stwierdziłem, że jest to raczej literatura z gatunku science fiction. Po około dwóch latach wróciłem do niej, ponieważ coś z tej idei we mnie zostało -  jednak wtedy uznałem, że jest to fajne, ale u nas się nie sprawdzi. Po kolejnej lekturze stwierdziłem, że jednak spróbujemy pójść w tę stronę. Dlaczego ostatecznie podjąłem taką decyzję? Z jednej strony miałem wrażenie, że folwark nie może być efektywną formą działania na początku XXI w., a z drugiej strony, zarządzenie turkusowe, partnerskie było mi dużo bliższe. Możliwość odpuszczenia kontroli, zaufania ludziom i pracy na mocnych stronach, wydawała mi się ciekawą alternatywą dla typowych systemów zarządzania, gdzie narzucamy cele, kontrolujemy, sprawdzamy, popychamy i rozliczamy.

Zaufanie

Jednym z fundamentów prawdziwego partnerstwa, a więc i organizacji turkusowej jest wzajemne zaufanie. Niestety, a może i dobrze, zaufania nie da się zadekretować. Zaufanie trzeba mozolnie budować swoją codzienną postawą. Byciem szczerym i otwartym. Umiejętnością przyznania się do błędu oraz konsekwentnym realizowaniem podjętych zobowiązań. Jak mówi przysłowie: „zaufanie do góry wchodzi po schodach, a zjeżdża windą”. Zatem każdy fałszywy krok może sporo kosztować. Kiedy wszyscy mają tego świadomość organizacja oparta na zaufaniu, wbrew pozorom, staje się bardzo bezpieczna. Kolejnym, dużym atutem organizacji opartej na zaufaniu jest możliwość sukcesywnego zmniejszania kontroli i w związku z powyższym – oszczędność czasu i pieniędzy.

Zaufanie jest też fundamentem dobrej pracy zespołowej. Posługując się metaforą wojskową zespół komandosów może realizować swoje zadania tylko wtedy, kiedy każdy z jej członków ma 100% zaufania do swoich partnerów. Na ogół nie mają oni czasu, ani możliwości wzajemnie się kontrolować, pomimo świadomości jak tragiczny w skutkach może być każdy błąd.

Przestrzeń do swobodnej wypowiedzi

Jednym z istotnych elementów pracy zespołowej jest wspólne wypracowywanie optymalnych rozwiązań. Najlepsze, najbardziej przemyślane decyzje zapadają kiedy przyjrzymy się zagadnieniu z maksymalnie wielu perspektyw i punktów widzenia. Sprzyja temu otwarta i rzeczowa dyskusja. Jednak stworzenie warunków do takich szczerych rozmów wcale nie jest proste. Często w zespołach pojawiają się osoby, które mają tendencję do zdominowania całej dyskusji oraz osoby, które nie mają wystarczającej siły przebicia lub determinacji, żeby zaistnieć ze swoją opinią (często ze startą dla jakości takiej dyskusji). Wygłaszanie stanowczych osądów w stylu „mówię jak jest” może również zniechęcać osoby o odmiennym stanowisku do przedstawiania swojego punktu widzenia.

W naszym przypadku sprawdziło się wprowadzenie roli moderatora do dyskusji. Moderator to osoba, która dba o to żeby sobie wzajemnie nie przerywać (to najczęściej skutek niesłuchania drugiej osoby), przydziela głos w kolejności zgłoszeń, pilnuje żeby zbytnio nie odbiegać od tematu oraz dba by osoby z mniejszą siłą przebicia również mogły otrzymać przestrzeń do swobodnej wypowiedzi.

Bardzo sprzyja też otwartym dyskusjom posługiwanie się komunikatem „ja”. Polega on na tym, że zamiast arbitralnie o czymś przesądzać posługujemy się sformułowaniami typu: „moim zdaniem”, „wg mnie”, „uważam, że”, itd. Takie formy zachęcają do wchodzenia w dyskusje, dzielenia się wątpliwościami i przemyśleniami co z kolei poszerza ogląd sytuacji i pozytywnie wpływa na jakość podejmowanych decyzji.

Praca z sensem

Aktualnie pracujemy w małych, 5-10 osobowych zespołach branżowych. Spotykają się one regularnie przynajmniej raz w tygodniu gdzie omawiają statusy poszczególnych spraw, analizują  sukcesy i porażki oraz rozplanowywane zadania na kolejny okres. Same ustalają priorytety, podejmują decyzje kto czym się będzie zajmował, kto komu w czym pomoże. W takich zespołach nie ma szefa, który zarządza spotkaniem, deleguje zadania, wyznacza osoby odpowiedzialne. Są liderzy którzy inspirują, dopytują i starają się wnosić jak najszerszy ogląd danego zagadnienia.

Tutaj mała dygresja dla wszystkich sceptyków. Jak rozpoczynaliśmy taką formę współpracy często podały pytania kto na takich zebraniach będzie przydzielał zadania. Odpowiedź „nikt”, budziła konsternację i niedowierzanie. Wszystko jednak wyjaśniło się po pierwszym spotkaniu. Zespół podczas dyskusji ustalił listę zadań do wykonania i osoby same zgłaszały się do ich realizacji. W momencie kiedy pozostały już do przydzielenia tylko zadania, na których nie było chętnych zaczęliśmy je wykreślać jako niepotrzebne, bo przecież nikt nie czuje potrzeby ich realizacji. Wtedy, w sposób naturalny, powróciła dyskusja które z nich możemy wykreślić, a które jednak trzeba wykonać. Pogłębiona analiza sprawiła, że wszystkie uznane przez zespół za ważne zadnia znalazły wykonawców.

Nie ma w tym żadnej magii. Jeżeli uczestniczę w procesie decyzyjnym, sam zgłaszam potrzeby albo identyfikuję się z nimi to automatycznie mam poczucie sensu ich realizacji i wręcz wewnętrzny niepokój kiedy realizacja jest zagrożona. Dzisiaj twierdzę, że pracowników nie trzeba motywować wystarczy przestać demotywować. Powiem więcej, jak mam poczucie, że muszę motywować to śmiem twierdzić, że coś jest źle poustawiane w takiej organizacji.

Wolność i odpowiedzialność

Nasze zespoły są samodzielne i samoorganizujące się. Osoby „na pierwszej linii frontu” mają najlepszy ogląd sytuacji, są na bieżąco i najlepiej wiedzą co w danym momencie jest im potrzebne. Nie ma więc żadnego uzasadnienia, żeby ktoś za nich, podejmował decyzję. Tutaj chciałbym obalić mit, że wszyscy bardzo rwą się do podejmowania decyzji i od razu zrobią mnóstwo głupot. Po pierwsze na początku wcale nie ma dużo chętnych do podejmowania decyzji. Po drugie decyzje poprzedza pogłębiona dyskusja. Po trzecie i chyba najważniejsze, zespół musi się później zmierzyć z konsekwencjami swoich decyzji.

Prześledźmy może na przykładzie czy jest to efektywna metoda. Wyobraźmy sobie hipotetyczną sytuację kiedy to chciałbym do swojej bogatej kolekcji uzyskać kolejny certyfikat, na drogim szkoleniu, którego zakres w dużej mierze pokrywa się z moimi aktualnymi obowiązkami. Na początek muszę przekonać swoich kolegów, że to jest dobra inwestycja (finansowa i czasowa). Koledzy się znają i dokładnie wiedzą co ja robię. Wiedzą też, że jak ja będę na szkoleniu to oni muszą mnie w tym czasie zastąpić. Często już tylko taka świadomość powoduje, że ze swojego cwanego pomysłu sam rezygnuję. Załóżmy jednak, że mam dar przekonywania i udaje mi się przekonać partnerów. Po szkoleniu przychodzi czas weryfikacji w codziennej pracy. Jeśli szybko okaże się, że król był nagi to o zaufaniu, które zjeżdża windą jest wspominałem. Kolejny taki numer raczej prędko nie przejdzie.

Praca na mocnych stronach

Przez długi czas skupiałem się głównie na tym co poszczególnym osobom słabo wychodzi i wokół tego toczyły się rozmowy. Wychodziłem z założenia, że jak jest dobrze to nie ma o czym rozmawiać, bo to przecież norma. Dość długo dochodziłem do tego o co chodzi w tej pracy na mocnych stronach. Momentem przełomowym była sesja z coachem, na której postanowił on popracować na moich mocnych stronach. Tam uzmysłowiłem sobie,  jak mam niską świadomość swoich mocnych stron, mówienie o nich sprawia mi dużą trudność, a nawet jak już coś uda się nazwać to zawsze kończy się  komentarzem “ale…”. Niespełna dwugodzinne spotkanie zakończyło się jednak dużym sukcesem. Po wyjściu czułem taką moc, że miałem wrażenie iż jestem w stanie podnieść i przestawić samochód, do którego właśnie wsiadałem. Wtedy to w pełni zrozumiałem potencjał pracy na mocnych stronach.

Od tego czasu staramy się, aby nasi współpracownicy zastanawiali się nad tym co lubią i chcą robić. Na ogół jest tak, że lubimy robić to co nam dobrze wychodzi, a jak lubimy to co robimy to i specjalne motywowanie nas do działania nie jest potrzebne. Tak przecież rozwijamy nasze pasje i hobby. Cała sztuka teraz polega na tym, żeby budować zespoły, których członkowie świadomi swoich talentów mogli się wzajemnie uzupełniać i tak dzielić się zadaniami, żeby były one maksymalnie dopasowane do każdego z nich. Nie trzeba wspominać, że taka praca wykonywana z pasją daje najwięcej satysfakcji pracownikowi oraz najlepszy efekt dla klienta.
Praca nad naszymi słabościami w najlepszym efekcie zrobi z nas średniaka w danej dziedzinie, a praca nad mocnymi stronami prowadzi do mistrzostwa.

Dlaczego turkus nie jest powszechny

Myślę, że nasz system edukacji, rodem z XIX w., ciągle stara się wychowywać uczniów na karnych i posłusznych obywateli. W szkole jest nauczyciel który mówi jak jest, co należy, co nie należy. Wykład ex cathedra dominuje nad dialogiem. Powtarzanie formułek jest bardziej cenione niż zadawanie pytań i dzielenie się wątpliwościami. Synonimem szkoły są oceny i cenzurki,  które później w przedsiębiorstwach zamieniają się w premie i nagrody. Dominuje też przekonanie, że najlepsi  uczniowie to ci co mają piątki ze wszystkiego. Skutkiem tego jest tzw. równanie do średniej.  Praktycznie nie istnieje system wyłapywania talentów. Wiele dzieci zamiast być świadome swoich mocnych stron, kończy szkoły z poczuciem, że jest słabe, gorsze i nie nadaje się.

W domu, oczywiście w dobrej wierze, staramy się strzec nasze pociechy przed podejmowaniem złych decyzji. Często nadmiarowo przejmujemy za nie odpowiedzialność, zamiast świadomie i rozsądnie je tego uczyć. Dawać wolność razem z odpowiedzialnością.  
W turkusowych organizacjach nie ma praktycznie miejsca dla managerów z nadania. Prawdziwie partnerska organizacja szybko weryfikuje kadrę zarządzającą i zastępują ich prawdziwi liderzy. Na ogół to osoby najbardziej zaangażowane, pełne energii i pomysłów. Tacy, za którymi inni chętnie pójdą. Osoby, które są silne jedynie siłą swojego stanowiska organizację turkusową mogą postrzegać jako zagrożenie dla swojej pozycji.

Podsumowanie

W ostatnim czasie, z zadowoleniem ale i lekkim niepokojem, dostrzegam narastającą modę na organizację turkusowe. Jak zaczynaliśmy zmianę to jeszcze nikt nie wiedział, że to tak będzie się nazywać i raczej patrzono na nas jak na dziwaków.

Dzisiejszy świat z globalną gospodarką, przyśpieszającym procesem automatyzacji nowych dziedzin, praktycznie nieograniczonym dostępem do informacji i coraz większymi problemami z pozyskaniem i utrzymaniem pracowników stawia przed firmami nowe wyzwania.
Organizacje autentycznie partnerskie, oferujące możliwość działania w zgodzie z samym sobą, swoimi talentami, w poczuciu głębokiego sensu mają szansę na stały wzrost budowany poprzez kreatywność i rozwój tworzących je ludzi.

Odejście od modelu hierarchicznego na ogół nie jest ani proste, ani łatwe, ani przyjemne. W krótkiej perspektywie może być nawet nieopłacalne, a jednak warto!

Tomasz Misztal Przedsiębiorca, coach, współwłaściciel i Prezes Zarządu Kamsoft Podlasie, współtwórca FiFiFo.com nowego serwisu wspomagającego robienie świadomych zakupów spożywczych