Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Jeremy Hope, Robin Fraser, Beyond Budgeting, Harvard Business School Press, Boston 2003

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive
 

W wolnym tłumaczeniu tytuł tej książki mógłby brzmieć „Jak najdalej od budżetowania” przez co autorzy rozumieją zarządzanie firmą bez budżetów traktowanych jako kontrakt pomiędzy radą nadzorczą a zarządem, prezesem zarządu a dyrektorami, dyrektorami a kierownikami itd. Tak postawiona teza przyprawi o zawrót głowy niejednego menadżera. Bez budżetu? A jednak.

Zaraz na początku książki znajdujemy wypowiedzi trzech autorytetów, którym nie można zarzucić braku praktycznych kompetencji:

  • Budżet to narzędzie represji a nie innowacji — Bob Lutz, były prezes firmy Chrysler.
  • Budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć — Jan Wallander, honorowy prezes Svenska Handelsbanken.
  • Budżet to zmora korporacyjnej Ameryki — Jack Welch, były prezes General Electric.

W roku 1973 personel IBM zajmujący się planowaniem osiągnął 3.000 osób, a cykl tworzenia rocznego budżetu wynosił 18 miesięcy (w tym czasie Ford Motor Co. wydawała na stworzenie rocznego budżetu 1,2 mld $). Ta planistyczna siła w dużej mierze stanowiła o wiodącej pozycji firmy w obszarze informatyki przemysłowej i biurowej. Przyszłość była przewidywalna, wystarczyło ją ująć w liczby, by plan działania był gotów. Później należało tylko dopilnować, by został dokładnie zrealizowany. Wynagrodzenia menadżerów uzależniano więc od realizacji budżetu.

W drugiej połowie lat 1970. przyszedł kryzys energetyczny, który wymusił gwałtowną rewizję kosztów wszystkich firm, w tym i firmy IBM, a następnie pojawił się na rynku mikrokomputer PC, na co IBM zupełnie nie było przygotowane. Dla wszystkich firm zakończyła się era przewidywalnych zachowań rynku. Należało znaleźć alternatywny sposób planowania działań i zarządzania finansami.

W dekadzie lat 1980. niektóre międzynarodowe korporacje poczęły zadawać sobie sprawę, że przewidywalność rynku odeszła na zawsze do historii. Rozpoczęto więc poszukiwanie modeli zarządzania finansami alternatywnych do tradycyjnego budżetowania. Zresztą takie modele już istniały (choć nieliczne) i miały się bardzo dobrze. Na przykład bank Svenska Handelsbanken (600 oddziałów, 11 tys. pracowników i 2 mld $ dochodów w roku 2002) zrezygnował z tradycyjnego budżetowania już w roku 1972. Jan Wallander, honorowy prezes tego banku powiedział, że „budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć”.

Co więc zaproponowano w miejsce budżetów traktowanych jako kontrakty pomiędzy firmą, a jej menadżerami? Zaproponowano budżety, które są traktowane jedynie jako prognozy finansowe wspomagające bieżące zarządzanie finansami, a nie jako cele, które bezwzględnie należy osiągnąć. To uwolniło firmy od obronnych zachowań menadżerów:

na etapie planowania:

  • negocjuj jak najniższe przychody,
  • negocjuj jak najwyższe koszty,
  • żądaj jak najwięcej zasobów,

i na etapie wykonania:

  • nie przekraczaj przychodów, by w przyszłym roku nie podniesiono ci celu,
  • wydaj wszystko, co masz do wydania, by w przyszłym roku nie obcięto ci limitu kosztów,
  • nigdy nie oddawaj zasobów, które raz otrzymałeś.

Więcej na temat zarządzanie bez budżetów w artykule Bez budżetów kontraktowych. W tym też zakresie mam przygotowany blok szkoleniowy Zarządzanie bez budżetu.

Ruch beyond budgeting, który narodził się z doświadczeń praktyków zarządzania finansami, skierował praktykę menadżerską w tym samym kierunku co TQM i związana z nim idea zarządzania godnościowego. W miejsce nieustannej kontroli, zaufanie do wiedzy i uczciwości pracownika oraz wspieranie jego działań dynamicznie przydzielanymi zasobami udostępnianymi w marę zmieniającej się sytuacji rynkowej. Kierunek obrano ten sam, co w TQM, zatrzymano się jednak w pół kroku. Wynagrodzenia pracowników nadal zależą od osiąganych wyników, które jednak nie są mierzone przez odniesienie do kamieni milowych w budżecie, ale przez różnego rodzaju benchmarki. Idee TQM najwidoczniej autorom książki nie były znane, o czym może świadczyć również fakt, że jeszcze w dziesięć lat później wydanej książce (Jeremy Hope, Steve Player, Beyond Performance Management, Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts, 2012) TQM jest utożsamiane z ISO.