Menu główne
Od korporacyjnej gospodarki planowej do turkusu
- Utworzono: niedziela, 26 czerwiec 2016 16:36
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:41
- Odsłony: 11935
Artykuł ukazał się 16 edycji Kompendium CSR (dodatek do Rzeczpospolitej) 24 czerwca 2016 r.
Redaktor prowadzący — Marek Kłopotowski
Duża firma kojarzy nam się zwykle z armijną strukturą hierarchiczną, gdzie dokładnie wiadomo, kto komu wydaje polecenia, a następnie kontroluje ich wykonanie. Wynagrodzenia obok tzw. części podstawowej mają część ruchomą (premię), która może zostać pomniejszona lub niewypłacona w przypadku niewykonania planu. Ten wprowadzony w XIX wieku system miał być może jakiś sens, gdy na liniach produkcyjnych stali niepiśmienni wyrobnicy, jednakże dziś powoduje niewyobrażalne marnotrawstwo ludzkiej kreatywności.
Nadal dość liczni zwolennicy stylu „polecenie i nadzór” zdają się nie dostrzegać, że tak właśnie były zorganizowane powszechnie dziś krytykowane gospodarki planowe całego radzieckiego imperium. Ich legendarna nieskuteczność wynikała przede wszystkim stąd, że najważniejszym celem było wykonanie i przekroczenie planu, a nie odpowiadanie na potrzeby rynku. Jest wysoce zastanawiające, że mimo powszechnej zgody co do nieskuteczności gospodarek nakazowo-rozdzielczych, ten wzorzec zarządzania wielu menedżerów uważa za niepodważalny. Na szczęście coś już w tej sprawie zaczyna się zmieniać.
W opublikowanej niedawno przez Frederica Laloux książce „Pracować inaczej” autor dokonuje syntezy nowego stylu zarządzania, którego narodziny sięgają połowy XX wieku, ale który dopiero w ostatnim dwudziestoleciu zaczyna nabierać rozpędu. Ten styl, nazwany przez autora „turkusowym”, charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością zawdzięczaną odrzuceniu większości zdawałoby się nienaruszalnych zasad korporacyjnego ładu: budżetów rozumianych jako kontrakty, premii i prowizji, kierowniczej hierarchii, współzawodnictwa, okresowych rozmów oceniających itp. W to miejsce wprowadza zasady, które dla przeciętnego menedżera brzmią śmiesznie i naiwnie. Przyjrzyjmy się jednej z nich:
Kiedy działamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko, by nam pomóc.
To przecież jakaś utopijna fantasmagoria! Czy tego typu stwierdzenie może być wskazówką wyznaczającą kierunek rozwoju firmy? Czy może lec u podstaw jakiegokolwiek biznesplanu?
Okazuje się, że tak, trzeba je tylko umieć odczytać. Podzielmy tę wypowiedź na trzy części i przeanalizujmy każdą z nich z osobna.
Kiedy działamy w głębokiej uczciwości — gdy działamy zgodnie z naszym systemem wartości, w poczuciu, że robimy coś ważnego i potrzebnego, że możemy być z tego dumni;
i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie — gdy działamy w warunkach uwalniających naszą kreatywność, gdy dano nam prawo podejmowania decyzji, gdy mamy poczucie sprawczości i wpływu na otaczającą nas rzeczywistość, a więc i na naszą przyszłość;
wszechświat robi wszystko, by nam pomóc — badania naukowe i codzienna praktyka biznesowa wskazują, że mamy statystyczną pewność sukcesu.
Czyżby to było aż tak proste? W rzeczywistości jest, jednak prostota zasad w żadnej mierze nie oznacza prostoty ich wdrożenia w życie. Droga do turkusu nie jest prosta. Wymaga determinacji, pracy i czasu, a także odporności na porażki, których nigdy nie da się uniknąć. Wymaga nie tylko wdrożenia nowych zasad, zwyczajów i nawyków, ale też — co najtrudniejsze — porzucenia tych, do których jesteśmy przyzwyczajeni.
Przekształcenie firmy tradycyjnej w turkusową oznacza dokonanie głębokiej przemiany społecznej w firmie oraz indywidualnej w każdym z nas. Zwykle zajmuje to kilka lat, ale pierwsze efekty mogą się pojawić znacznie wcześniej. A że jest to możliwe, pokazują opisane przez Laloux przykłady firm takich jak globalna korporacja AES zajmująca się produkcją i przesyłaniem energii elektrycznej (40 tys. pracowników), BSO/Origin w branży IT (10 tys. pracowników), holenderska organizacja pielęgniarek społecznych Buurtzorg (8 tys. zatrudnionych) czy też niemiecka szkoła ESBZ obejmująca 1,5 tys. uczniów i nauczycieli. Są też i przykłady polskie, choć do tych Laloux nie dotarł. Jest administrująca budynkami firma Sodexo, są dwie firmy krakowskie LeaNce (przedszkola) i Notjustshop, w której dzieci projektują ubranka dla dzieci, a ich mamy je szyją, jest firma informatyczna Kamsoft Podlasie z Zambrowa. Muszę przyznać, że od czasu, gdy zaledwie kilka miesięcy temu zacząłem opowiadać o firmach turkusowych w czasie moich publicznych wystąpień, spotykam ich coraz więcej.
Jest bardzo charakterystyczne, że firmy, które Laloux opisał w swojej książce, a także niektóre polskie, wykształciły bardzo bliskie sobie zasady organizacyjne, nie wiedząc o sobie nawzajem, a także bez odwoływania się do wspólnego wzorca. Doszły do nich, wychodząc z założenia, że człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy. To przecież nic nowego. To wiemy od stuleci, ale najczęściej myślimy o tym w perspektywie państw i narodów, a nie mniejszych społeczności takich jak firmy czy też organizacje nienastawione na zysk. A przecież we wszystkich tych organizacjach pracują ludzie, którzy mogą być kreatywni i twórczy, gdy stworzy im się warunki do takiego działania. Gdy w miejsce wykonywania poleceń pod okiem szefa pracownicy sami podejmują decyzje i czują się za nie odpowiedzialni. Gdy ściganie się o premię zastępuje współpraca, a ocenianie – docenianie.
Firmy turkusowe przypominają wielokomórkowe organizmy, w których nie ma centralnego sterowania, a różniące się funkcjami komórki zlecają sobie wykonywanie zadań. Przez setki milionów lat przyroda tak właśnie wykształciła organizmy biologiczne. Dziś organizacje budowane przez ludzi zaczynają brać z nich przykład.
Droga do turkusu
Jak wynika z mojego doświadczenia, tę drogę należy rozpocząć od nauki dobrej empatycznej komunikacji. Od partnerskiego debatowania również z tymi, z którymi się nie zgadzamy. Taką naukę najskuteczniej prowadzi się metodą warsztatową najpierw w małych grupach, później w większych. To buduje atmosferę partnerstwa i zaufania.
Gdy opanujemy w jakimś podstawowym stopniu umiejętności komunikacyjne, możemy zacząć rozmawiać o tym, jakie bariery napotykamy w naszej codziennej pracy. Prowadzę takie warsztaty od blisko 20 lat i niezmiennie przekonuję się, że to najprostsza, najskuteczniejsza i najtańsza droga do podniesienia nie tylko jakości i wydajności pracy, ale też zadowolenia pracowników i budowania ich poczucia sprawczości.
Każda zgłoszona bariera wskazuje kierunek ulepszenia firmy i ograniczenia kosztów przez usunięcie tej bariery. Okazuje się przy tym, że ludzie najczęściej nie zgłaszają barier wymagających do ich usunięcia innych inwestycji niż nakłady na szkolenia. Wskazywane bariery najczęściej grupują się w cztery kategorie: komunikacyjne (np. nie wiemy, w jakim kierunku zmierza firma, dlaczego jedne decyzje są podejmowane, a inne odwoływane), organizacyjne (np. zadania chodzą stadami, a najczęściej pod koniec okresów rozliczeniowych), godnościowe (np. niesprawiedliwe oceny, arogancja przełożonych), ergonomiczne (np. niewygodne krzesła przy biurkach, hałas w open space).
Repertuar barier zgłoszonych przez kilkunastoosobową grupę warsztatową to najczęściej od 40 do 60 pozycji stanowiących program doskonalenia firmy na kilka najbliższych lat. I choć od dawna jestem już na to przygotowany, to niezmiennie poraża mnie obszar wiedzy pracowników o tym, co w firmie można udoskonalić – wiedzy, z której najczęściej nikt nie korzysta.
W miarę doskonalenia komunikacji, budowania zaufania i usuwania barier należy zacząć myśleć o delegowaniu coraz większego repertuaru decyzji tym, którzy będą je później wykonywali. To w naturalny sposób czyni kontrolowanie coraz bardziej zbytecznym, zdejmując z kierowników liniowych, a później i z kierownictwa firmy, większość obowiązków decyzyjnych.
Rolę kierownika, który mówi pracownikowi, co i na kiedy ma zrobić, przejmuje jego bezpośredni klient, czy to wewnętrzny, czy też zewnętrzny. Zamówienia składane przez klienta zastępują polecenia wydawane przez szefa. Dzięki temu liderzy mogą się zająć wspieraniem ludzi w ich pracy, a także w rozwoju osobistym. Z liderów zadaniowych stają się liderami idei, wiedzy i umiejętności.
Brak konieczności kontrolowania w naturalny sposób eliminuje też styl kija i marchewki, a więc wszelkie tak zwane "systemy motywacyjne", o których już od ponad pół wieku wiadomo — choć nadal nie jest to wiedza powszechna — że zamiast motywować, głęboko demotywują do działania.