Motywacja bez kija i marchewki

Utworzono: czwartek, 25 grudzień 2014 21:12

Poprawiono: piątek, 03 maj 2019 18:44

Odsłony: 19522

Artykuł ukazał się w dodatku do Rzeczpospolitej Kompendium CSR; grudzień 2014

Motywowanie pracowników do wypełniania obowiązków zawodowych odbywa się na wiele sposobów, bardzo często za pomocą metody przysłowiowego kija i marchewki w postaci systemów premiowych. Tymczasem okazuje się, że ta metoda prowadzić może do sytuacji, gdy pracownicy zaczynają działać wbrew interesom firmy. 

Motywacja: marchewka, która stała się kijem

Peter Senge w swojej kultowej książce „Piąta dyscyplina” pisze tak: „Zaczynający pracę w biznesie bystrzy, dobrze wykształceni ludzie są pełni energii i pragnienia dokonywania zmian. Około trzydziestki nieliczni z nich szybko wspinają się po kolejnych szczeblach kariery, a po-zostali po prostu tkwią w firmie, interesując się jedynie tym, co będą robić podczas weekendu. Gdzieś się ulatnia ich zaangażowanie, poczucie misji i zapał, z którymi zaczynali swoje kariery. Organizacja otrzymuje bardzo niewiele z ich energii, prawie nic z ich ducha”.

Dlaczego tak się dzieje? Wielu menedżerów głęboko wierzy, że aby ludzie dobrze praco-wali, należy ich umiejętnie karać i nagradzać. Wynika to z przekonania, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi. Oczywiście: my nie, ale ludzie tak. A skoro tacy są, to do pracy trzeba ich zaganiać kijem i marchewką. Przecież bez marchewki nikt nie będzie pracował. Bo niby dlaczego miałby to robić? Z własnej woli? Marchewka idzie więc w ruch, a do niej niepostrzeżenie, acz nieodmiennie, dołącza kij. W rzeczywistości bowiem, każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij.

Dowód tej, pozornie kontrowersyjnej, tezy jest prosty: istotą marchewki jest nie tylko to, że można ją dostać, ale również to, że można być jej pozbawionym. A to jest właśnie kij. Jeżeli więc sądzimy, że nasi podwładni pracują ochoczo, by dostać premię, to najczęściej prawda jest taka, że pracują z obawy, by jej nie utracić.

Jednakże nie to jest w marchewce najgorsze. Okazuje się, że tzw. „systemy motywacyjne” oparte na premiach, prowizjach i bonusach, są demotywujące do uczciwej i skutecznej pracy. Przynoszą więc skutek przeciwny, do oczekiwanego! Dlaczego tak się dzieje?

Miejsce pracy – miejsce zaspokajania potrzeb

Wszelkie nasze działania służą zaspokojeniu jakichś potrzeb. Te, które możemy zaspokajać w pracy to:

• potrzeby materialne (wynagrodzenie),
• potrzeby ambicji (wyrazy uznania, awanse),
• potrzeby społeczne (jesteśmy lubiani i akceptowani przez zespół) i
• potrzeby godnościowe. (w skrócie potrzeba poczucia wartości własnej i dumy z te-go jacy jesteśmy).

Wbrew dość powszechnym przekonaniom, najsilniejsze i najbardziej motywujące do działania nie są potrzeby materialne, ale właśnie społeczne i godnościowe. Nie bez powodu we wszystkich skutecznych armiach podstawowym motywatorem do narażania życia jest honor munduru, honor sztandaru i patriotyzm.

Jak twierdzi Peter Drucker, najskuteczniejsza jest praca ochotnika, a najmniej skuteczna — niewolnika. Rolą lidera jest więc sprawić, aby członkowie zespołu czuli się jak ochotnicy. A ochotnicy pracują nie dla marchewki, ale z potrzeby serca. Muszą być traktowani w sposób partnerski i oparty na zaufaniu. Muszą też mieć poczucie, że praca którą wykonują przynosi pożytek.

Gry wojenne, moralne prawa i samospełniające się przepowiednie

Jeżeli zaganiamy ludzi do pracy kijem i marchewką, to owe „narzędzia motywacyjne” wypierają wszelkie inne motywatory. Pozostaje zdobywanie marchewki, co powoduje, że jedynymi działaniami wartymi podejmowania są te, za które otrzymam marchewkę. Sprawy honoru, godności i uczciwości schodzą na plan dalszych. Cel uświęca środki, a celem jest marchewka. Stąd właśnie bierze się przekonanie wielu menedżerów, zaznaczam menedżerów — nie liderów, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi. To taka samosprawdzająca się przepowiednia.

Premiowe systemy motywacyjne to gry wojenne, które firma narzuca pracownikom. Z jednej strony eliminują one zainteresowanie pracownika tym, co nie gwarantuje nagrody, z drugiej natomiast, co znacznie gorsze, budują postawę etycznej obojętności i cynizmu. Skoro firma wymyśliła tę grę, to ja mam moralne prawo grać tak, aby wygrać.

W tysiącach firm na całym świecie toczą się takie gry pomiędzy kierownictwem a pracownikami. W tych grach obie strony są przegrane: firma przegrywa biznesowo, bo pracowników nie interesuje sukces organizacji — liczy się dla nich premia. Pracownicy przegrywają z kolei szansę na radość z pracy i zaspokojenie potrzeb godnościowych.

Przykłady takich gier obserwujemy m.in. przy realizacji budżetów rocznych, traktowanych jako kontrakty do wykonania. Zabawa zaczyna się już na etapie układania budżetu, gdy negocjujemy najłatwiejsze cele i najwyższe premie. Przy wykonywaniu budżetu, gdy zanosi się na przekroczenie kosztów, kupujemy gorsze surowce, ograniczamy konieczne przeglądy maszyn i obniżamy stany magazynów. To działanie przyniesie firmie straty, ale my naszą premię zdążymy wziąć. A gdy zanosi się na oszczędności? Wtedy wydajemy pieniądze na cokolwiek — inaczej na przyszły rok dadzą nam mniej.

Jedynym sposobem, aby nie przegrywać w gry wojenne jest — nie grać w nie. I nie narzucać ich pracownikom w postaci systemów motywacyjnych, które do nich prowadzą, ale szukać sposobu na budowanie ochotników. Więcej na ten temat można przeczytać w książce (patrz Moja książka "Doktryna jakości").

Demotywujące systemy motywacyjne

Wielu menedżerów uważa, że nagrody i kary motywują do pracy. W rzeczywistości tzw. „systemy motywacyjne” demotywują i prowadzą do gier wojennych pomiędzy firmą i pracownikami, które firma przegrywa. Oto kilka przykładów, w jaki sposób systemy premiowe przynoszą skutek odmienny od założonego:

• Brytyjskie szpitale, premiowane za skrócenie czasu oczekiwania pacjenta pomiędzy jego zarejestrowaniem a otrzymaniem usługi medycznej, wprowadziły stanowisko „pielęgniarki pierwszego kontaktu”, która przyjmuje pacjenta zaraz po rejestracji, by móc zapisać w raporcie, że pierwsza interwencja medyczna już się odbyła.
• Sprzedawcy sklepowi, premiowani za podniesienie średniej wartości pojedynczej transakcji, grupują zakupy kilku klientów na jednym paragonie.
• Robotnicy huty butelek, premiowani za poniesienie jakości, tłuką butelki z wadą — ich premia nie zależy od liczby stłuczek.
• Pracownik hipermarketu, odpowiedzialny za zakupy od dostawców, który jest premiowany od wysokości wynegocjowanych rabatów, namawia dostawców do podniesienia cen podstawowych, co pozwoli na zwiększenie rabatu bez obniżania ceny zakupu.
• Europejscy naukowcy fałszują wyniki zawarte w pracach naukowych, aby uzasadnić koszty poniesione na badania.