O konkurencyjność polskiej gospodarki

Utworzono: piątek, 28 czerwiec 2013 15:12

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:45

Odsłony: 15417

Wypowiedź w ramach panelu u Prezydenta RP poświęconego dyskusji nad raportem Konkurencyjna Polska — jak awansować w światowej lidze gospodarczej? przygotowanym z inicjatywy Prezydenta RP przez zespół pod kierownictwem prof. Jerzego Hausnera. Dyskusja odbyła się 18 czerwca 2013 roku.

Jak dobrze wiemy, konkurencyjność gospodarki zależy z grubsza rzecz biorąc od dwóch czynników:

1. konkurencyjności firm,
2. konkurencyjności instytucjonalnego otoczenia firm, najczęściej mierzonej indeksami wolności gospodarczej.

W mojej wypowiedzi pragnę skupić się na pierwszym z nich, a więc na konkurencyjności gospodarki na poziomie mikro.

Wiek XIX i XX były świadkami dwóch rewolucji produktywności, z których każda podniosła wydajność pracy kilkadziesiąt razy. W wieku XIX była to para, elektryczności i seryjna organizacji pracy, a w wieku XX — atom, informatyka i genetyka.

Źródła obu tych rewolucji leżały w naukach przyrodniczych i technicznych. W wielu XXI te źródła oczywiście nie wyschną, ale dołączą do nich dwa nowe: nauki społeczne, a w szczególności psychologia społeczna z jej teorią motywacji, oraz szeroko rozumiane nauki o zarządzaniu. Śledząc światową i polską literaturę w tym obszarze, a także spotykając się w ciągu ostatnich kilkunastu lat z dziesiątkami firm — w większości z nich w funkcji trenera — dostrzegam rodzenie się następującego paradygmatu firmy XXI wieku:

1. Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na procesach, a nie na produktach, gdyż rozumiemy już, że jakości nie osiąga się przez eliminację produktów wadliwych, ale przez eliminację źródeł i przyczyn powstawania wad.
2. Narzędzia motywacyjne opierają się przede wszystkim na mechanizmach godnościowych jako znacznie silniejszych od mechanizmów odwołujących się do korzyści. Rezygnuje się z premii i prowizji, na rzecz stałego wynagrodzenia zależnego jedynie od stanowiska, a czasami też od stażu pracy i od wyniku finansowego firmy. Polecenia są zastępowane przez kontrakty dostawca-odbiorca, a nadzór — przez samokontrolę i poczucie odpowiedzialności. Pracownik przestaje być „zasobem ludzkim”, a staje się partnerem.
3. Struktura zarządcza nie jest już jedynie hierarchiczną strukturą podległości służbowej przełożony-podwładny, ale jest oparta na dwóch relacjach: niehierarchicznej relacji dostawca-odbiorca (model procesowy) i hierarchicznej relacji uczeń-mentor (model zarządzania wiedzą). Pierwsza z tych relacji opisuje strukturę powiązań kooperacyjnych i przepływu informacji o jakości, druga — strukturę transferu wiedzy. Obie uzupełniają hierarchiczną strukturę władzy, a niekiedy nawet całkowicie ją zastępują.

Firm spełniających te trzy paradygmaty nie jest jeszcze wiele, ale te które są, wygrywają na rynkach. Pokazują to zarówno badania Instytutu Gallupa, jak i rankingi spółek giełdowych według indeksu Human Impact and Profit Paula Hermana. W drugiej połowie XX wieku wdrożenie tych właśnie idei uczyniło całkowicie niekonkurencyjną gospodarkę Japonii lat 1950. jedną z najsilniejszych gospodarek świata po roku 1980.

Jestem głęboko przekonany, że ten nowy styl zarządzania może być wielką szansą dla polskich firm, gdyż jego wdrożenie jest możliwe w każdej firmie bez względu na jej wielkość i branżę, a także nie wymaga innych inwestycji, jak tylko w szkolenia. Wymaga jednakże — i to jest w tym wdrożeniu najtrudniejsze — rozstania się z wieloma przekonaniami i nawykami myślowymi.

Rozwinięcia powyższych haseł można znaleźć w następujących artykułach na niniejszej witrynie:

R.P.Herman, J.Skylar, G.Keck, Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013
Firma XXI wieku
Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie
Współczesny procesowy model firmy
Nowa wiedza
Zarządzanie bez kija i marchewki