Jubileusz 130-lecia Domu Towarowego Bracia Jabłkowscy i 100-lecia budynku przy ul. Brackiej 25

Utworzono: piątek, 07 listopad 2014 17:02

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:37

Odsłony: 14450

Dom Towarowy Bracia Jabłkowscy to wielopokoleniowa firma rodzinna. Wśród polskich firm rodzinnych jedna z półtora miliona, ale wśród firm ponad stuletnich, to już jedna z bardzo niewielu. I to nie tylko w Polsce, ale i w Europie. Dom Towarowy Bracia Jabłkowscy to też firma o niezwykle wyrazistym i pięknym wizerunku. Ten właśnie fakt ośmiela mnie do podzielenia się z zebranymi tu przyjaciółmi zacnej firmy i rodziny refleksjami na temat szczególnej roli, jaką wizerunek i honor rodziny odgrywają w rodzinnych przedsiębiorstwach.

Od zarania dziejów wizerunek firmy to jedna z najważniejszych jej wartości. Szczególnie dobrze rozumieją to firmy, które przeszły przez pożogę wojny lub niewolę komunizmu. Gdy materialna substancja firmy ulega unicestwieniu lub gdy zabiera ją zaborca, to właśnie wizerunek pozwala po latach pozwala odbudować firmę od nowa. Najważniejsza rada, którą przekazał mi mój ojciec brzmiała: nigdy nie możesz poświęcić renomy firmy (dziś powiedzielibyśmy „wizerunku”) dla zysku. Dzięki tej zasadzie udało mu się odbudować firmę po II Wojnie Światowej, gdy jedyny nasz majątek stanowiły odnalezione w piwnicy pod gruzami cukierni dwie beczki ciasta piernikowego i dwie marmolady.

Trzeba też pamiętać, że wizerunek firmy, to jej obraz nie tylko w oczach klientów, ale też w oczach pracowników, kontrahentów i szeroko rozumianego społeczeństwa. Wizerunek firmy to poziom zaufania, jakim obdarzają firmę wszystkie związane z nią grupy interesariuszy. Przekłada się on z jednej strony — jak to wyraża prof. Janusz Czapiński — na niższe koszty transakcyjne w operacyjnej działalności firmy, a z drugiej na jakże ważne poczucie dumy jej pracowników.

Wizerunek w firmie rodzinnej wiąże się też z honorem rodziny, a honor rodziny staje się tego wizerunku gwarantem. Jest to szczególnie widoczne, gdy w nazwie firmy pojawia się nazwisko rodowe właścicieli. Klienci takiej firmy mają więcej pewności, że nie stoi przed nimi bezosobowa organizacja, ale grupa konkretnych ludzi gwarantujących własnym honorem rzetelność działań firmy.

Dziś firmy rodzinne na całym świecie przeżywają swój renesans. Dzieje się tak, bo świat dostrzegł, że to one stanowią podstawę gospodarki. A stanowią ją nie tylko dlatego, że generują dużą część dochodu narodowego i jeszcze większą miejsc pracy, ale przede wszystkim dlatego, że są oparte na wartościach etycznych — uczciwość i rzetelność wobec klienta, pracownika, kontrahenta, społeczeństwa i państwa.

Ostatni światowy kryzys finansowy był kryzysem tych właśnie wartości, kryzysem wywołanym przez niepohamowaną chciwość i brak zasad moralnych. U jego podstaw legło też przekonanie, że można się bezkarnie i bez miary zadłużać. Tak właśnie myślą niektóre zarządy bezosobowych spółek i rządy większości państw. Dzieje się tak, bo kadencje jednych i drugich trwają po kilka lat. W firmie rodzinnej kadencja zarządu trwa okres życia jednego pokolenia, a więc 20 – 30 lat, a głównym celem zarządu nie jest maksymalizacja zysku w krótkim okresie czasu, ale stabilne trwanie firmy na rynku. Bo firma rodzinna dziś daje pracę nam, a jutro ma ją dać naszym dzieciom.

Firmy rodzinne mają też swoje wyzwania, a najpoważniejszym z nich jest sprawa sukcesji, czyli przekazania firmy w ręce kolejnego pokolenia. Niestety, jak pokazują badania, w Unii Europejskiej niewiele ponad 30% firm rodzinnych ma gotowy plan sukcesyjny, a w Polsce jedynie 6,5% studiującej młodzieży z firm rodzinnych zamierza przejąć schedę po rodzicach. Ta sytuacja każe przypuszczać, że coraz więcej firm rodzinnych będzie zarządzanych przez zewnętrznych menedżerów. Osobiście nie jestem przeciwny takiej praktyce ? sam zatrudniałem wielu wspaniałych dyrektorów i kierowników. Jednakże w ciągu ostatnich lat obserwuję niejeden przykład, kiedy arogancja menedżerów wobec wartości firmy rodzinnej powoduje pogrążenie ich samych i upadek firmy. Kto bowiem podejmuje się zarządzać firmą rodzinną musi wiedzieć i pamiętać, że spotka w niej trzy poziomy wartości, których nie można bezkarnie naruszać.

Pierwszy poziom, to wartości biznesowe. W typowej korporacji, a szczególnie w korporacjach giełdowych, takimi wartościami są zysk i wzrost. I to najczęściej w krótkim okresie 2 – 3 lat, bo tyle trwa kadencja zarządu, który musi zarobić za swoje bonusy. W firmie rodzinnej, gdzie kadencja zarządu trwa jedno pokolenie, a więc 20 – 30 lat, najważniejszą wartością jest stabilne trwanie firmy na rynku przez ten właśnie okres. Bo każde pokolenie prowadzi firmę przede wszystkim po to, by przekazać ją swoim dzieciom, jeżeli nie w formule zarządczej, to przynajmniej we właścicielskiej. Dla rodzinnego zarządu bonusem jest firmowa emerytura i miejsce pracy dla dzieci. Właściciele firmy rodzinnej nie chcą szybkich zysków za wszelką cenę, a już na pewno nie za cenę istnienia firmy. Oczywiście zysk w firmach rodzinnych, choć nie musi być celem, nie przestaje być koniecznością. Zysk jest dla firmy jak pożywienie dla człowieka — aby żyć, trzeba jeść. Jednak kto żyje po to, aby jeść, żyje krócej. Z firmami jest podobnie.

Rodzinni właściciele wyznają też jedną z zasad Henry Forda, który napisał: Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania ich — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań. Podobne poglądy głosił również przyjaciel mojego ojca Jan Wedel syn Emila założyciela firmy.

Drugi poziom, to wartości kulturowe. Wiele firm rodzinnych, co szczególnie widać w firmach wielopokoleniowych, jest przywiązanych do swojego kulturowego wizerunku. Mogą go zmieniać w określonych granicach, dostosowywać do wymagań epoki, nie są jednak gotowe przemalować  marki na buro-żółto w zielone koguty, żeby było „wesoło i prosprzedażowo” (słyszałem takie właśnie argumenty). Zresztą klienci przemalowywanych firm też najczęściej nie akceptują tego procederu i po prostu odchodzą, a firma umiera.

Trzeci i najważniejszy poziom to wartości godnościowe. Tu zewnętrzy menedżer nie powinien oczekiwać żadnych kompromisów, gdyż honor firmy, to honor rodziny. Oczywiście w firmach rodzinnych (jak i w rodzinach) też może być różnie, jednakże w ogromnej ich większości — a z pewnością wśród tych, z którymi spotykam się w ostatnich latach — nie ma zgody na nieuczciwe działania wobec klienta, pracownika i kontrahenta, czy też wobec państwa i społeczeństwa. Nawet zagrożona upadkiem firma rodzinna często nie decyduje się na rezygnację z wartości. Mówiąc nieco patetycznie — woli śmierć od hańby.

Zresztą tę śmierć przynosi często właśnie hańba. Jak pokazały badania przeprowadzone niedawno przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, bankructwa silnie korelują z dysfunkcją wartości. W tym miejscu warto przypomnieć słowa Winstona Churchila wygłoszone w 1938 roku w Brytyjskim Parlamencie, a odnoszące się do polityki Ententy wobec hitlerowskich Niemiec: Wybrali hańbę, aby uniknąć wojny. W rezultacie mieli i hańbę i wojnę.

Z historii gospodarczej naszego kraju wiele kart zostało wydartych przez opresje kolejnych zaborców. Wiele firm zniszczonych i zapomnianych. Każda więc odzyskana firma rodzinna to perła naszego dziedzictwa narodowego. Taką jest właśnie Dom Towarowy Bracia Jabłkowscy. Żyjcie długo i szczęśliwie.