Gdy kilkanaście lat temu zostałem zaproszony na konferencję firm rodzinnych organizowaną przez Wyższą Szkołę Biznesu w Nowym Sączu, wymówiłem się brakiem czasu. Miałem oczywiście świadomość, że moja firma jest rodzinna, ceniłem tę wartość, ale nie rozumiałem, jakie wspólne wyzwania i doświadczenia mogą wiązać firmy rodzinne o różnych obszarach działania. O czym może rozmawiać cukiernicza firma rodzinna z firmą produkującą okna dachowe, wędliny z mięsa kurczaków, miody i pszczele matki, czy wyroby metalowe.
Jednak w 2006. roku dałem się namówić na udział w kolejnej konferencji organizowanej na tej uczelni i wtedy zacząłem rozumieć, co firmy rodzinne z odległych obszarów gospodarczych mogą mieć ze sobą wspólnego, co może ich łączyć, jakimi doświadczeniami mogą się wymienić, jak mogą się wspierać w dziele budowania lepszej Polski. Do dziś pamiętam, jak debatując w niewielkiej grupie w kuluarach postanowiliśmy założyć nasze stowarzyszenie.
Zjazd założycielski IFR odbył się 18 czerwca 2007 roku w gościnnym pensjonacie Jarosława Chołodeckiego przy ul. Smolnej 14 w Warszawie, gdzie do dziś znajduje się nasza siedziba. Na zjazd przybyło kilkunastu członków założycieli, którzy wybrali zarząd, komisję rewizyjną i sąd koleżeński oraz uchwalili statut, a w tym nasze statutowe cele:
integrowanie środowiska firm rodzinnych,
Ponieważ ze względów proceduralnych musieliśmy ponownie skompletować niektóre dokumenty, formalna rejestracja w KRS nastąpiła dopiero 21 marca 2008 roku. Powstało stowarzyszenie pod nazwą Inicjatywa Firm Rodzinnych. Wybór tej nazwy nie był przypadkowy:
W naszym manifeście z roku 2007 napisaliśmy między innymi:
Podstawowym celem IFR jest wypracowywanie opartych na etyce i prawnie możliwych form współdziałania firm rodzinnych w dziele budowania w Polsce wolności gospodarczej i społeczeństwa obywatelskiego. W szczególności chodzi o aktywizację środowiska firm rodzinnych, uzyskanie możliwości wpływu na ustawodawstwo dotyczące prowadzonego biznesu, wsparcie merytoryczne, wymianę doświadczeń, a także edukację właścicieli, ich dzieci i menedżerów przedsiębiorstw rodzinnych.
W sześć lat później, w roku 2013, zarząd IFR spotkał się w Dworze Kombornia koło Krosna, siedzibie rodzinnej firmy państwa Skotniczych, aby pracować nad strategią rozwoju IFR.
Przyjęliśmy wtedy następującą wizję naszej organizacji:
Jako główne hasło naszej organizacji przyjęliśmy:
Chcemy być silną organizacją mającą wpływ na decyzje polityczne w obszarze gospodarczym naszego kraju, organizacją dającą wsparcie politykom gotowym do wprowadzania reform, o których potrzebie mówi się od wielu już lat, które jednakże cały czas pozostają w sferze projektów.
W ciągu siedmiu lat naszego istnienia udało nam się niemało:
Według szacunków Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości firmy rodzinne w naszym kraju stanowią 78 proc. wszystkich firm, co wobec 2,2 mln aktywnych firm (płacących podatki) przekłada się na około 1,5 mln rodzinnych podmiotów gospodarczych i to nie licząc rodzinnych gospodarstw rolnych. Jesteśmy więc bardzo poważną siłą zarówno gospodarczą jak i społeczną. I tak jest nie tylko w Polsce, ale również w Unii Europejskiej, gdzie udział firm rodzinnych w grupie wszystkich firm waha się od 61 proc. w Holandii do 91 proc. w Finlandii. Pamiętajmy więc o tym i nieśmy w świat nowinę, że
firmy rodzinne to nie egzotyczny margines gospodarczy, ale reguła, bo we wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata mamy liczebną przewagę nad firmami nierodzinnymi.
Oczywiście większość firm rodzinnych to firmy mikro, małe i średnie. Nie wynika to jednak ze specyfiki firm rodzinnych, ale z faktu, że sektor MMiŚ wszędzie stanowią olbrzymią większość. W Polsce jest to 99,8 proc. wszystkich firm, a w Szwajcarii tylko o jeden promil mniej — 99,7 proc. Oczywiście są też i duże firmy rodzinne. Przykłady takich firm w Polsce to Fakro, Konspol, Solaris, Irena Eris, a w świecie, to Ikea, Porsche, BMW, Carrefour, Michelin, Auchant, Woolmart i wiele innych. Na giełdzie we Frankfurcie 51 proc. stanowią firmy rodzinne, a na giełdzie w Paryżu jest to 57 proc. notowanych firm.
Dziś firmy rodzinne na całym świecie przeżywają swój renesans. Dzieje się tak, bo świat dostrzegł, że to one stanowią podstawę gospodarki. A stanowią ją nie tylko dlatego, że generują dużą część dochodu narodowego i jeszcze większą miejsc pracy, ale przede wszystkim dlatego, że są oparte na wartościach etycznych — uczciwość i rzetelność wobec klienta, pracownika, kontrahenta, społeczeństwa i państwa.
Ostatni światowy kryzys finansowy był kryzysem tych właśnie wartości, kryzysem wywołanym przez niepohamowaną chciwość i brak zasad moralnych. U jego podstaw legło też przekonanie, że można się bezkarnie i bez miary zadłużać. Tak właśnie myślą niektóre zarządy bezosobowych spółek i rządy większości państw. Dzieje się tak, bo kadencje jednych i drugich trwają po kilka lat. W firmie rodzinnej kadencja zarządu trwa okres życia jednego pokolenia, a więc 20 – 30 lat, a głównym celem zarządu nie jest maksymalizacja zysku w krótkim okresie czasu, ale stabilne trwanie firmy na rynku. Bo firma rodzinna dziś daje pracę nam, a jutro ma ją dać naszym dzieciom.
Firmy rodzinne mają też swoje wyzwania, a najpoważniejszym z nich jest sprawa sukcesji, czyli przekazania firmy w ręce kolejnego pokolenia. Niestety, jak pokazują badania, w Unii Europejskiej niewiele ponad 30 proc. firm rodzinnych ma gotowy plan sukcesyjny, a w Polsce jedynie 6,5% studiującej młodzieży z firm rodzinnych zamierza przejąć schedę po rodzicach. Ta sytuacja każe przypuszczać, że coraz więcej firm rodzinnych będzie zarządzanych przez zewnętrznych menedżerów. Osobiście nie jestem przeciwny takiej praktyce — sam zatrudniałem wielu wspaniałych dyrektorów i kierowników. Jednakże w ciągu ostatnich lat obserwuję niejeden przykład, kiedy arogancja menedżerów wobec wartości firmy rodzinnej powoduje pogrążenie ich samych i upadek firmy.
Kto bowiem podejmuje się zarządzać firmą rodzinną musi wiedzieć i pamiętać, że spotka w niej trzy poziomy wartości, których nie można bezkarnie naruszać.
Pierwszy poziom, to wartości biznesowe. W typowej korporacji, a szczególnie w korporacjach giełdowych, takimi wartościami są zysk i wzrost. I to najczęściej w krótkim okresie 2 – 3 lat, bo tyle trwa kadencja zarządu, który musi zarobić za swoje bonusy. W firmie rodzinnej, gdzie kadencja zarządu trwa jedno pokolenie, najważniejszym zadaniem biznesowym jest stabilne trwanie firmy na rynku przez ten właśnie okres. Bo każde pokolenie prowadzi firmę przede wszystkim po to, by przekazać ją swoim dzieciom, jeżeli nie w formule zarządczej, to przynajmniej we właścicielskiej. Dla rodzinnego zarządu bonusem jest firmowa emerytura i miejsce pracy dla dzieci. Właściciele firmy rodzinnej nie chcą szybkich zysków za wszelką cenę, a już na pewno nie za cenę istnienia firmy. Rodzinni właściciele wyznają też jedną z zasad Henry Forda, który napisał:
Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania ich — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań.
Podobne poglądy głosił również Jan Wedel syn Emila założyciela firmy E.Wedel.
Drugi poziom, to wartości kulturowe. Wiele firm rodzinnych, co szczególnie widać w firmach wielopokoleniowych, jest przywiązanych do swojego kulturowego wizerunku. Mogą go zmieniać w określonych granicach, dostosowywać do wymagań epoki, nie są jednak gotowe przemalować marki na szaro-buro w zielone koguty, żeby było „wesoło i prosprzedażowo” (słyszałem takie właśnie argumenty). Zresztą klienci przemalowywanych firm też najczęściej nie akceptują tego procederu i po prostu odchodzą, a firma umiera.
Trzeci i najważniejszy poziom to wartości godnościowe. Tu zewnętrzy menedżer nie powinien oczekiwać żadnych kompromisów, gdyż honor firmy, to honor rodziny. Nawet zagrożona upadkiem firma rodzinna często nie decyduje się na rezygnację z wartości. Mówiąc nieco patetycznie — woli śmierć od hańby.
Zresztą tę śmierć przynosi często właśnie hańba. Jak pokazały badania przeprowadzone niedawno przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, bankructwa silnie korelują z dysfunkcją wartości. W tym miejscu warto przypomnieć słowa Winstona Churchilla wygłoszone w 1938 roku w Brytyjskim Parlamencie, a odnoszące się do polityki Ententy wobec hitlerowskich Niemiec: Wybrali hańbę, aby uniknąć wojny. W rezultacie mieli i hańbę i wojnę.
Jak pokazały przeprowadzone kilka lat temu badania, europejskie firmy rodzinne mają większą od innych zdolność przetrwania w trudnych czasach, a w szczególności opierania się kryzysom. I oczywiście dotyczy to również polskich firm rodzinnych. Ta szczególna odporność bierze się przede wszystkim z poczucie odpowiedzialności wobec pokoleń, które przyjdą po nas, a w firmach wielopokoleniowych dodatkowo wobec tych, które firmę tworzyły. Gdy więc nadchodzi trudny okres, właściciele zastawiają własny majątek i pracują po czternaście godzin dziennie przez siedem dni w tygodniu by firma nie przestała istnieć.
Do szczególnie mocnych stron firm rodzinnych należy też zaliczyć — o czym mówiłem już wcześniej — długi okres planowania strategicznego. Z tego powodu rolę firm rodzinnych w gospodarce można porównać do roli rodzin w społeczeństwie. O ile zadaniem rodziny jest przygotowanie nowego pokolenia do życia w społeczeństwie, o tyle zadaniem firmy rodzinnej jest przygotowanie nowego pokolenia właścicieli i pracowników firmy do pracy dla dobra kraju.
Z tego właśnie powodu w firmach rodzinnych upatruje się dziś — i to nie tylko w Polsce, ale na całym świecie — źródła złagodzenia problemu rosnącej liczby emerytów w stosunku do liczby pracujących. Czasy stworzonej przez Otto von Bismarcka formuły solidarności międzypokoleniowej funkcjonującej dziś jako systemy emerytalne odchodzą do historii. Dziś w Polsce odsetek osób w wieku emerytalny wynosi 14 proc., co już stwarza dobrze znane problemy z krótką emerytalną kołdrą, a jak wskazują prognozy w roku 2050 wyniesie aż 33 proc. W tej sytuacji najpewniejszą inwestycją w nasze emerytury jest inwestycja we własne dzieci, bo cudzych może być za mało, by nas utrzymać. Jeżeli na dodatek zapewnimy dzieciom miejsca pracy w firmie rodzinnej, to szanse na naszą emeryturę rosną.
Ta szczególna rola firm rodzinnych sprawia, że naczelnym zadaniem ich zarządów nie jest generowanie zysku, ale doprowadzenie firmy do sukcesji na rzecz kolejnego pokolenia. Oczywiście zysk nie przestaje być koniecznością, bo bez zysku firma umiera, ale jego maksymalizacja nie musi być celem istnienia firmy. I prawdę mówiąc nawet nie powinna, bo to obniża szanse firmy na przetrwanie, czego dowody boleśnie odczuł świat w czasie ostatniego kryzysu. Człowiek, aby żyć, musi jeść, ale dla kogo jedzenie staje się celem życia, zwykle żyje krócej. Z firmami jest podobnie.
Jak więc zarządzać firmą rodzinną, aby zapewnić jej trwanie? Prawdę mówiąc, jest tylko jeden sposób. Firma musi być potrzebna wszystkim jej interesariuszom: klientom, pracownikom, kontrahentom, społeczeństwu i oczywiście jej właścicielom. A dla tych wszystkich interesariuszy musi tworzyć pożytki: dla klientów — dobry produkt, dla pracowników — dobre miejsca pracy, dla kontrahentów — dobre trwałe kontrakty, dla państwa — stabilne zasilanie podatkami, dla społeczeństwa — wspieranie małych ojczyzn i budowanie etosu przedsiębiorczości, a dla właścicieli — zysk.
To stwarza odrębną perspektywę na paradygmat zarządzania firmą. Na pierwsze miejsce wysuwają się wartości i budowany na nich etos dobrej i społecznie użytecznej pracy. Etos nie opisany w wiszących na ścianach kodeksach etycznych, ale budowany na tym co jest w nas na co dzień, o czym się nie mówi, ale czym się żyje. Zresztą dziś również firmy nierodzinne, a w tym niektóre korporacje giełdowe, poczynają rozumieć, że to właśnie ten etos, a nie agresywny marketing, są podstawą trwałego rozwoju firmy. Świadczą o tym zarówno znane od wielu lat badania Instytutu Gallupa, jak i niedawne wyniki związane z indeksem giełdowym HIP (Human Impact and Profit) opisane w wydanej w Polsce książce Paula Hermana „Inwestowanie dla zysku i wartości społecznych”.
Firmy rodzinne mogą też stanowić odpowiedź na problem bezrobocia. Często słyszy się opinię, że rozwiązaniem tego problemu mogą być inwestycje dużych zagranicznych korporacji. To jednak nieprawda. Inwestycje zagraniczne są dla Polski bardzo ważne, bo wiążą naszą gospodarkę z gospodarką światową, a także wnoszą wiele innowacyjności. Jednakże 4,5 tys. dużych firm (bo tyle ich jest) nie stworzy 2 mln miejsc pracy. Ale 1,5 mln firm rodzinnych może to zrobić. Potrzebuje tylko warunków do rozwoju.
Nie oczekujemy przywilejów i ulg, damy sobie radę bez nich, ale oczekujemy równego traktowania małych i dużych, a także polskich i zagranicznych pomiotów gospodarczych. Małym rodzinnym podmiotom trudno jest konkurować z wielkimi inwestorami, którzy najpierw otrzymują najlepsze lokalizacje pod budowę swoich zakładów, a później płacą podatki nie w naszym kraju.
Nie chcemy płacić niższych podatków. Chcemy płacić wyższe, ale nie przez wzrost stóp podatkowych, tylko przez rozwój naszych firm. Bo to jedyna zdrowa droga do dobrobytu społeczeństwa.
Jednak, aby tak się stało, potrzebujemy wolności gospodarczej mierzonej choćby indeksem Instytutu Frasera w Vancouverze. Jej wzrost nie wymaga nakładów finansowych, a jedynie woli politycznej koniecznej do uzdrowienia prawa i strzegących go instytucji. Od lat Polska pozostaje w tej sferze w tyle rozwiniętych gospodarek świata, podczas gdy daleko wyprzedzają nas takie kraje jak Gruzja i Armenia.
Aby móc tego wszystkiego oczekiwać my firmy rodzinne musimy mieć dość siły, aby stać się elektoratem zdolnym chronić polityków gotowych do przeprowadzenia reform. Nie chcemy być silni, aby się nas bano. Chcemy być silni by dać wsparcie tym, którym nie zabraknie determinacji by położyć swoją polityczną karierę na szali, ryzykując niepopularne zmiany. Tej właśnie determinacji oczekujemy od polityków. Resztę zrobimy my — polscy rodzinni przedsiębiorcy. Bo przecież po to jesteśmy.
Nazwa firmy: Andrzej Blikle Doradca
Nr telefonu: +48 607 456 918
e-adres: andrzej.blikle@moznainaczej.com.pl
NIP 525 12 84 084