Nasza rodzinna firma

Utworzono: środa, 31 styczeń 2018 08:45

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:46

Odsłony: 16677

Niniejszy tekst jest przeznaczony dla osób, które pragną poznać podstawowe fakty dotyczące historii rodzinnej firmy A.Blikle z okresu 1869 – 2012, a więc do końca okresu, kiedy firmą zarządzała rodzina Blikle.

Rys historyczny

Firma A.Blikle została założona przez  Antoniego Kazimierza Bliklego w roku 1869 i od dnia powstania do końca 2017 r. zajmowała lokal przy ul. Nowy Świat 35 w dawnym pałacyku Karola Bürgera kasjera głównego Dyrekcji Poczt Królestwa Polskiego . Początkowo lokal Firmy był niewielki.  Później jednak, po przeniesieniu księgarni Arcta na północną stronę bramy został rozszerzony na cały parter po stronie południowej, a po zwolnieniu wozowni i stajni w południowej oficynie przeniesiono tam pomieszczenia produkcyjne. W lokalu od ulicy miejsce zajęły pomieszczenia cukierni oraz biuro właściciela.

Syn Antoniego Kazimierza, Antoni Wiesław Blikle rozbudowywał i unowocześniał dalej lokal Firmy. W roku 1921 dokonał gruntownej przebudowy wnętrza wzbogacając jego wystrój i wprowadzając orkiestrę. Cukiernia ,,A.Blikle'' była już wtedy modnym warszawskim lokalem licznie odwiedzanym przez znanych artystów.

Kolejny właściciel, Jerzy Blikle syn Antoniego Wiesława, dalej unowocześniał i rozbudowywał przedsiębiorstwo. W roku 1935 wnętrze cukierni zostało ponownie zmienione, a powierzchnia produkcyjna powiększona dwukrotnie.  Liczba pracowników przekroczyła 100 osób. Firmowy samochód rozwoził zamówienia na zlecenia klientów.

W czasie Powstania Warszawskiego siedziba Firmy została spalona i zburzona. W lutym 1945 roku Prezydent Miasta przydzielił Firmie tymczasowy lokal przy Al. Jerozolimskich 45. Siedziba Firmy została odbudowana w jej przedwojennym rozmiarze obejmując w roku 1948 około 300 m2 powierzchni sklepowej i produkcyjnej. Firma przeniosła się znów na Nowy Świat 35.

We wczesnych latach 1950-tych Firma została usunięta przez ówczesne władze Związku Łowieckiego (warto pamiętać kto w owych czasach mógł uzyskać pozwolenie na broń!) z nowo odbudowanej pracowni, którą następnie zburzono by na jej miejscu postawić biura Związku. W okresie następnych trzydziestu lat Jerzy Blikle prowadził Firmę na przekór politycznym tendencjom ówczesnych władz zmierzającym do likwidacji sektora prywatnego.  Oczywiście najcięższym okresem były lata stalinowskie, kiedy upaństwowiono olbrzymią większość prywatnych przedsiębiorstw. Przetrwanie naszej firmy w tym okresie należy zawdzięczać przede wszystkim nieugiętej postawie jej właściciela, wyrażanej słowami: ,,jak zabiorą to siła wyższa, ale sam nie oddam”. Należy pamiętać że w tamtych czasach wielu prywatnych przedsiębiorców dobrowolnie oddawało swoje firmy Państwu nie wytrzymując psychicznej presji politycznego terroru. Nie bez znaczenia był też zapewne fakt, że ówczesne władze o często sybaryckich upodobaniach nie chciały pozbawiać się właściwej jakości deserów na własnych stołach. Jerzy Blikle zmarł 26 lutego 1981 roku nie doczekawszy czasów kiedy mógłby rozwinąć Firmę na miarę swoich planów i ambicji.

Po śmierci Jerzego prowadzenie Firmy przejęli jego syn Andrzej oraz Maria Szukałowicz prawnuczka założyciela, która już wcześniej przez okres około dziesięciu lat pracowała u boku szefa.  Do roku 1989-go ich główny wysiłek szedł w kierunku utrzymania renomy firmy, a prowadzeniem firmy na co dzień zajmowała się Maria Szukałowicz. Nie myśleli o rozszerzaniu działalności, gdyż nie było po temu warunków.  Dopiero wydarzenia roku 1989 pozwoliły na nakreślenie obszernego programu rozwoju. Jest on realizowany do dzisiaj dalece przekraczając swoje wstępne założenia.

W styczniu roku 1990 r. Andrzej Blikle objął stanowisko prezesa zarządu, które piastował (z krótką przerwą) do grudnia 2010 r. W latach 1991–2012 firma rozwinęła się z jednej cukierni przy Nowym Świecie z pracownią na zapleczu do 12 cukierni własnych, 3 kawiarni oraz 2 sklepów delikatesowego w Warszawie plus 7 cukiernio-kawiarni w sieci franczyzy: w Krakowie, Gliwicach, Kielcach, Częstochowie,  Łodzi, Katowicach i Wrocławiu. Personel firmy wzrósł z ca. 40-tu osób do około 230-ciu, a powierzchnia zaplecza produkcyjnego z 200 m2 do 1.800 m2. W roku 2005 firma została zaliczona do grona supermarek polskich (240 spośród ca. 1200), a w grupie Handel i Restauracje zajęła pierwsze miejsce. W rok 2008 firma ostała odznaczona Medalem im. Tadeusza Kotarbińskiego przyznanym przez Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania PAN za wybitne osiągnięcia w dziedzinie organizacji i zarządzania.

Na koniec mojej kadencji w dniu 25 października 2010 roku podczas konferencji prasowej zorganizowanej przez międzynarodową agencję marketingową  Young and Rubicon Consulting odebraliśmy Wyróżnienie Specjalne: A.Blikle — Kwitnąca Marka Rodzinna. To wyróżnienie było wynikiem badania, które objęło obecne na polskim rynku 1294 marki z 95 kategorii. Badanie przeprowadziła firma BAV Consulting według metodologii BrandAsset™ Valuator oceniającej marki według czterech cech zwanych filarami:

1. wyróżnialność — czym marka różni się od innych, co jest w niej unikalnego, czy konsumenci są skłonni płacić więcej za produkt tej marki,
2. zapotrzebowanie — w jaki sposób marka odpowiada na potrzeby konsumentów,
3. szacunek — w jakim stopniu marka spełnia swe obietnice wobec klientów, jaki jest poziom zaufania konsumentów do marki i jej reputacja,
4. wiedza — jak konsument rozumie markę i jak z niej korzysta.

Pan Marek Staniszewski, wiceprezes firmy, która przeprowadziła badanie, napisał do nas: Bardzo miło mi poinformować, że marka A. Blikle znajduje się w znakomitej kondycji zgodnie z najnowszymi danymi BrandAsset Valuator 2010:

1. wyróżnialność —   62,19 percentyla
2. zapotrzebowanie — 33,53 percentyla
3. szacunek —51,96 percentyla
4. wiedza — 8,93 percentyla

Układ filarów i proporcje (A > B, C > D) wskazuje na “zdrowy profil”. Już na tej podstawie można stwierdzić, że oryginalna obietnica marki A. Blikle spotyka się z uznaniem i ma szansę przyciągać kolejnych klientów. Bardzo dobrze wygląda filar „szacunek” — marka bardzo wysoko oceniana jest pod względem jakości.

Generalnie marka posiada duży potencjał dla realizacji. Filar „wiedza” — najniższy, jest i tak... zaskakująco wysoki biorąc pod uwagę realną dostępność produktów i cukierni. Najwidoczniej wielu potencjalnych klientów pomimo tego, że nie ma na co dzień styczności z marką, spotyka się z nią w mediach lub poprzez pozytywne opinie.

Dowiedzieliśmy się też, że nasza marka jest: znana, przynajmniej ze słyszenia 44 procentom ankietowanej populacji. W badaniu zastosowano próbę losową (próba adresowa losowana z operatu PESEL), reprezentatywną dla populacji mieszkańców Polski w wieku 18 – 69 lat. Ponieważ tak zawężona populacja generalna liczy nieco ponad 27 mln osób, znajomość marki A.Blikle estymowana na populację generalną daje liczbę niemal 12 mln mieszkańców Polski znających markę, przy maksymalnym błędzie wynoszącym 3,5 procenta.

Wszyscy respondenci, którzy deklarują znajomość marki (w tym przypadku ok. 44 procent próby), oceniają ją pod względem 48 cech wizerunkowych. Wskazania respondentów są następnie, przy użyciu algorytmów, przeliczane na indeksowe wskaźniki marki w poszczególnych filarach (Wyróżnialności, Zapotrzebowania, Szacunku i Wiedzy).

Pięć pokoleń rodu Bliklów związanych z cukiernictwem

• Antoni Kazimierz Blikle —  założyciel  (1845 Chełm Lubelski – 1912 Warszawa), żona Honorata z domu Szwemberg  (1846 – 1915 Warszawa)
• Antoni Wiesław Blikle — syn założyciela (1873 – 1934 Warszawa), żona Julia z domu Bocquet (1872 – 1933 Warszawa)
• Jerzy Czesław Blikle — wnuk założyciela (1906 – 1981 Warszawa), żona Aniela z domu Krasińska (1906 Krościeniewice – 1997 Konstancin)
• Andrzej Jacek Blikle — prawnuk założyciela (ur. 1939 Warszawa), w latach 1990-1010 prezes zarządu, obecnie członek rady nadzorczej,
• Małgorzata Wróblewska-Blikle (żona Andrzeja) — udziałowiec i przez wiele lat członek zarządu, dyr. d.s. gastronomii i Główny Plastyk
• Łukasz Paweł Blikle — praprawnuk założyciela (ur. 1965 Warszawa), obecnie udziałowiec, przewodniczący rady nadzorczej i przez wiele lat dyrektor ds. marketingu a w latach 2010-2012 prezes zarządu
• Małgorzata Blikle (żona Łukasza)  — pracowała w firmie w latach 1995 – 2012, w latach 2010-2012 jako wiceprezes zarządu.

Misja i wizja firmy

Misja i wizja firmy, to nie tylko określenie kierunków rozwoju, ale także wyraz aspiracji związanej z firmą społeczności pracowników i akcjonariuszy. Bez misji i wizji decyzje zarządcze bywają przypadkowe, a codzienna praca sprowadza się do mniej lub bardziej mechanicznego wykonywania proceduralnych czynności, o których nie wiemy często jaki cel realizują.

Misja

Peter F. Drucker w swojej znakomitej książce Zarządzanie w XXI wieku zauważa, że najlepiej pracują organizacje zatrudniające ochotników, bowiem motorem działania tych ostatnich jest realizacja pewnej jasno określonej misji. Misji, czyli posłannictwa — ważnego, odpowiedzialnego zadania do spełnienia.

W naszej firmie jako misję obraliśmy kult rzetelności i życzliwości, a konkretniej:

• kult dobrego rzemiosła w pracy zawodowej,
• kult wiedzy zawodowej,
• kult rzetelnego stosunku do pracowników, partnerów, kontrahentów i konkurentów,
• kult życzliwych stosunków międzyludzkich,
• kult społecznej postawy ludzi i firm,

Na przykładzie naszej firmy pragnęliśmy pokazać, że ta misja jest nie tylko możliwa do osiągnięcia, ale też że prowadzi do firmy dobrze zorganizowanej i odnoszącej trwałe sukcesy na rynku, a więc mającej zapewniony byt na wiele lat. Naszymi hasłami były:

dobra praca, społeczna przydatność, życzliwość ludziom.

Wizja

Wizja organizacji to wyobrażenie o jej przyszłym kształcie, a także wytyczenie dróg jego osiągnięcia. Naszą wizję podzieliliśmy na trzy części. Dwie pierwsze odpowiadały dwóm zasadniczym gałęziom naszej działalności — tradycyjnej i przemysłowej. Trzecia dotyczyła tych elementów oczekiwanego przez nas wizerunku Firmy, które miały charakter społeczny.

Przy kształtowaniu tradycyjnej (nieprzemysłowej) części firmy staraliśmy się przede wszystkim dbać o to, aby naszymi głównymi kryteriami działania były jakość i wartość, a w szczególności aby:

• wszystkie nasze produkty były sprzedawane pod znakiem „A.Blikle”,
• nasze produkty były w większości wykonywane własnymi siłami,
• wartość oferty była wysoka,
• jakość oferty była wysoka,
• rynek był ograniczony do niezbyt rozległej sieci własnych (i franczyza) cukierni i kawiarni,
• była pielęgnowana tradycja stołu smakosza,
• był pielęgnowany historyczny wizerunek firmy,
• był zachowany rodzinny wizerunek firny, w tym, aby własnościowy pakiet kontrolny pozostał w rękach rodziny Blikle.

Przy kształtowaniu przemysłowej części firmy najważniejszymi kryteriami powinny być jakość i dynamika rozwoju, co osiągaliśmy stosując następujące zasady:

• wartość produktu powinna być wysoka w stosunku do innych produktów przemysłowych,
• jakość oferty powinna być wysoka,
• naszym rynkiem ma być początkowo rynek ogólnopolski, a w perspektywie ogólnoeuropejski,

W zakresie wartości społecznych chcielibyśmy, aby nasze firma była miejscem, gdzie ludzie chcą i potrafią pracować, a w szczególności:

• czują się dobrze i bezpiecznie,
• są życzliwi wobec siebie,
• mają poczucie, że są jednym zespołem,
• są lojalni wobec firmy i mają poczucie, że firma jest lojalna wobec nich,
• mają potrzebę i możliwość ciągłego doskonalenia siebie i swojej pracy,
• wykonują swoją pracę najlepiej jak umieją i czynią to z wewnętrznej potrzeby.

Stan posiadania na koniec 2012 roku

W roku 1991 — gdy rozpoczął się post-PRL-owski rozwój firmy — w naszej historycznej cukierni i mieszczącej się za nią pracowni na Nowym Świecie zatrudniano łącznie ca. 40 pracowników, a roczna sprzedaż wynosiła równowartość około 600 tys USD. Później zatrudnienie wzrosło do około 250 pracowników, a roczne obroty do ponad 5 mln USD. Kapitał zakładowy wynosił 1.918.600 zł., a  sieć sprzedaży obejmowała:

Cukiernie w Warszawie:

1. ul. Nowy Świat 35; historyczna siedziba firmy
2. ul. Puławska 2 (CH Plac Unii City Shoping)    
3. ul. Puławska 427 (centrum handlowe REAL  )
4. ul. Krasińskiego 10 (Pl. Wilsona)
5. ul. Miodowa 12
6. ul. Senatorska 24
7. Al. Jerozolimskie 184 (centrum handlowe MAKRO CASH AND CARRY, Włochy)
8. Centrum Handlowe „Wola Park”
9. Centrum Handlowe „Arkadia”
10. Komisji Edukacji Narodowej 22 (Kabaty)
11. Centrum Handlowe „Stara Papiernia” w Konstancinie
12. ul. Głębocka 15 (CH Targówek)

Kawiarnie w Warszawie:

1. ul. Nowy Świat 33
2. ul. Krasińskiego 10
3. Centrum Handlowe „Stara Papiernia” w Konstancinie

Sklepy delikatesowe w Warszawie

1. Nowy Świat 35
2. Centrum Handlowe „Stara Papiernia” w Konstancinie

Cukiernie w sieci franczyzy poza Warszawą:

1. Częstochowa, ul. NMP 47
2. Gliwice, ul. Zwycięstwa 40
3. Kraków, ul. Św. Jana 12
4. Łódź, ul. Piotrkowska 89
5. Kielce, ul. Sienkiewicza 29
6. Katowice, Centrum Handlowe Silesia
7. Wrocław, CH Arkady Warszawskie

Program jakości

W latach 1996 – 2012 był wdrażany w firmie program kompleksowego zarządzania jakością (ang. total quality management) wg. modelu, który rozwinął się w latach 1950-80 w Japonii, a następnie był udoskonalany w Ameryce Północnej i Europie. Z tym programem wiążą się takie hasła jak np. zarządzanie procesami, zarządzanie wiedzą i stałe doskonalenie. Program był wdrażany m.in. poprzez stałe szkolenia, zarówno wewnętrzne, jak i za pomocą instruktorów z zewnątrz, udział pracowników w konferencjach szkoleniowych (w tym międzynarodowych) i w seminariach. Prowadziłem liczne szkolenia dla naszych pracowników, które później przerodziły się w ogólnodostępne konwersatorium na temat zarządzania jakością.  Z notatek przygotowywanych do tych wykładów powstała moja książka „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu” oraz jej drugie wydanie "Doktryna jakości — wydanie II turkusowe"; zobacz: Doktryna jakości

Bibliografia

1. Przewodnik Warszawski Informacyjno-Adresowy na rok 1870, w drukarni S.Orgelbranda, 1870
2. Dzieje Zgromadzenia Cukierników Miasta Stołecznego Warszawy w Ciągu Dwudziestopięcioletniego Okresu Istnienia, 1892–1917, opracował
3. Antoni Wiesław Blikle, Podstarszy Zgromadzenia  Cukierników, Warszawa 1917, nakładem Zgromadzenia wydane.
4. Sto Lat na Nowym Świecie, teksty: O.Budrewicz, J.Hryniewiecki, S.Lorentz, A.Nowicki, L.Sempoliński, J.Waldorff, S.Wiechecki (Wiech), Wydawnictwo ''Sport i Turystyka'', Warszawa 1969.
5. My z Warszawy, O.Budrewicz, ''Czytelnik'', Warszawa 1976.
6. Pamiętnik Niedzielnego Poety, J.Blikle, Wydawnictwo ''Sport i Turystyka'', Warszawa 1978
7. O Dawnych Cukierniach i Kawiarnich Warszawskich, W.Herbaczyński,      Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1983
8. Warszawskie Małe Ojczyzny, O.Budrewicz, ''Iskry'', Warszawa 1985.
9. Pięć Pokoleń Rodu Bliklów, O.Budrewicz, ''Państwowe Naukowe'', Warszawa 1993.

Ponadto w archiwach Firmy znajduje się kilka tysięcy różnego rodzaju dokumentów związanych z jej historią w tym sześć tomów wycinków prasowych obejmujących zarówno prasę krajową jak i zagraniczną. Najstarszy wycinek jest tekstem reklamowym podpisanym przez założyciela Firmy i pochodzącym z roku 1889. Zbiór wycinków jest uzupełniany na bieżąco i powiększa się o kilku do kilkunastu wycinków miesięcznie.

Na starość wszystkiego się nauczysz

Utworzono: czwartek, 08 luty 2018 12:53

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 17:03

Odsłony: 12337

Wywiad ukazał się w Gazecie Wyborczej w styczniu 2018 r.

Pracuję nad trudną książką i po trzech godzinach czuję się jak człowiek, który kolejnego worka już nie podniesie. Idę wtedy na siłownię i się regeneruję - mówi 78-letni prof. Andrzej Blikle, matematyk, doradca firm i propagator turkusowego modelu zarządzania.

Olimpia Wolf: Czego młodzi mogą nie wiedzieć o pracy po siedemdziesiątce?

Prof. Andrzej Blikle: Tego, że utrata sprawności umysłowej to mit. Co innego, jeśli ktoś cierpi na demencję, ale to choroba. Starsza osoba może mieć kłopoty ze wzrokiem, więc nie będzie pracowała jako kierowca, nie mówiąc już o pilotowaniu samolotów, ale do bardzo wielu profesji nadal się nadaje. Sprawność umysłowa w starszym wieku zazwyczaj pozostaje bardzo dobra. Najwięcej aktywnych starszych ludzi znam w obszarze nauki. Mam kolegów, z którymi zaczynałem pracę naukową. W tej chwili mają tyle lat, co ja, czyli 78, niektórzy więcej, i prawie wszyscy nadal pracują. 

Inne mity?

Że starszy człowiek niczego się już nie nauczy. Badania naukowe wykazały, że z wiekiem tempo przyswajania wiedzy nie spada. Zmniejsza się jedynie zdolność oduczania się i wyzbywania nawyków – ale nie skokowo, tylko powoli, przez całe życie. Dzieje się tak dlatego, że im dłużej dany nawyk jest praktykowany, tym bardziej się on utrwala.

A więc mamy potencjał biologiczny do pracy w późnym wieku?

Tak, tym bardziej że w XXI wieku w sensie biologicznym starość przychodzi później – szczególnie w krajach bogatych, a my do takich należymy. Nasza zdolność do wykonywania pracy trwa znacznie dłużej również dlatego, że w krajach bogatych dużo więcej osób niż kiedyś pracuje umysłowo, i to nawet w zawodach zwanych „robotniczymi”. Dziś operator koparki nie pracuje przecież mięśniami, tylko głową, ponieważ musi umieć sterować swoją maszyną. 

Po osiągnięciu wieku emerytalnego ludzie nie zawsze są dobrze traktowani w pracy.

To bardzo bolesny problem, szczególnie w Polsce. Opisuje go m.in. Rafał Woś w wydanej niedawno książce „To nie jest kraj dla pracowników”. Pokazuje folwarczny styl zarządzania, który zakłada, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi, wobec czego trzeba ich pilnować i zaganiać do roboty. Do dziś w wielu firmach i instytucjach wygląda to tak, jakby nad bezrozumnym chłopem stał okrutny i arogancki ekonom. To częsty powód, dla którego ludzie chcą jak najszybciej przejść na emeryturę – by uniknąć ciągłej niepewności, lęku, poniżania. Tego typu zarządzanie dotyka wszystkich generacji, ale ludzie starsi, którym trudniej znaleźć inną pracę, są bardziej narażeni na nieludzkie maniery przełożonych, bardziej bezbronni. Jeszcze rok czy dwa lata temu uważało się, że ktoś, kto skończył 50 lat i stracił pracę, nie ma szans na kolejną, bo zbliża się do emerytury.

Obecnie brakuje pracowników, więc przyjmuje się niemal każdego, kto coś potrafi i jest gotów pracować. Jednak problem folwarczności pozostał i należy z nim walczyć.

Istnieją też przedsiębiorstwa, w których starsze osoby nie chcą odchodzić na emeryturę. To firmy zarządzane w modelu zwanym turkusowym, zdefiniowanym i opisanym przez Frederica Laloux w książce „Pracować inaczej”. W skrócie polega on na tym, że zespół ludzi jednoczy się wokół wspólnego zadania, obdarza się zaufaniem i buduje relacje na fundamencie partnerstwa i współpracy. Szef nie wydaje poleceń, a decyzje w sprawie podziału zadań podejmowane są zespołowo. To całkiem nowy paradygmat organizowania pracy zespołu, a nie jedynie zmiana podmiotu zarządzającego. Brzmi to dość idealistycznie, jednak takie firmy – również w Polsce – powstają coraz liczniej i radzą sobie lepiej od innych. Od lat propaguję ten sposób zarządzania.

W późniejszym wieku chętnie pracują naukowcy i pracownicy turkusowych organizacji. Kto jeszcze?

Wszyscy, którym aktywność zawodowa zapewnia wyzwanie. Praca nudna poprzez swoją monotonię – nawet jeśli nie jest fizycznie uciążliwa – nie buduje motywacji, więc starsza osoba woli w takim przypadku przejść na emeryturę. Dlatego jeśli praca sama w sobie nie dostarcza inspiracji, mądre firmy coraz częściej dbają o to, by wraz z pracownikami realizować cele społeczne. Znam wiele takich firm, część z nich jest zarządzana według modelu turkusowego. Dla nich zysk nie jest głównym celem, lecz tylko środkiem do realizowania innych wartości. Na przykład tego, by pracownicy byli szczęśliwi.

Górnolotnie.

Może to tak brzmi, ale okazuje się, że firmy, które tak działają, zarabiają więcej pieniędzy. Jedna z nich, w Gliwicach, produkuje uszczelki i podkładki. Produkty te można coraz lepiej wytwarzać, lecz pole do inspiracji jest tu małe. Dlatego firma realizuje program społeczny, który polega na wspieraniu lokalnych artystów, sportowców i osób w ciężkim położeniu coroczną kwotą 600-800 tys. zł. Pracownicy wytwarzający podkładki mogą uczestniczyć w tym programie, wyszukując osoby potrzebujące wsparcia, przeprowadzając z nimi wywiady, typując do pomocy. W efekcie to nie uszczelki, a praca społeczna nadaje sens ich działaniom.

Pan również pracuje, choć jest już w wieku emerytalnym: doradza firmom, prowadzi wykłady na temat turkusowego zarządzania…

… i jeszcze matematyka. Dwa lata temu do niej wróciłem.

Po 25 latach przerwy?

Tak. Przez pierwsze 30 lat pracy zawodowej zajmowałem się matematycznymi podstawami informatyki, aż w wieku 50 lat zostawiłem matematykę, by zająć się rodzinnym przedsiębiorstwem, i prowadziłem je 20 lat. W tym samym czasie zacząłem się uczyć nowoczesnych metod zarządzania jakością, później nazwanego turkusowym. Zacząłem prowadzić wykłady dla pracowników, potem dla ludzi z zewnątrz. Od około 15 lat zajmuję się „dydaktyką podyplomową”, czego zwieńczeniem była wydana w 2015 r. książka „Doktryna jakości”, nad którą pracowałem 17 lat (jest już drugie wydanie, uzupełnione o nowe rozdziały).

Mam więc trzy zawody: jestem naukowcem i nauczycielem akademickim w obszarze matematyki i informatyki, przedsiębiorcą, a także nauczycielem akademickiego w dziedzinie przedsiębiorczości. Dwa lata temu wróciłem do pracy nad moją książką o informatyce, którą niedługo skończę. No i mam nadzieję, że będę wygłaszał wykłady z matematycznych podstaw informatyki na Uniwersytecie Warszawskim. Chciałbym uruchomić projekt badawczy poświęcony tej tematyce.

Czyli?

Gdy kupujemy jakiś produkt informatyczny – na przykład arkusz kalkulacyjny, oprogramowanie telefonu czy system zarządzania lotniskiem – musimy podpisać oświadczenie o zrzeczeniu się wszelkich roszczeń, w razie gdyby błędy zawarte w programie doprowadziły do szkód. Taki standard. Firmy informatyczne wmówiły ludziom, że inaczej się nie da. Proszę sobie jednak wyobrazić sytuację, w której kupując nowy samochód podpisuje pani deklarację, że jeśli hamulce nie zadziałają, nie będzie pani skarżyć producenta.

Nikt by takiego samochodu nie kupił.

Oczywiście. Tymczasem produkty informatyczne z taką klauzulą kupują wszyscy, bo nie ma innej oferty. Bo inżynier software’owiec pracuje jak cieśla, który buduje most z bali sosnowych: przychodzi nad rzeczkę i nie oblicza, lecz tylko szacuje sobie długość i grubość bali. Tymczasem profesjonalny inżynier budowy mostów przygotowuje projekt na podstawie obliczeń, a przed oddaniem mostu do użytku wykonuje testy obciążeniowe. Tak zbudowane mosty z reguły się nie zawalają, natomiast „mosty” informatyczne zawalają się praktycznie zawsze, również u użytkownika, gdzie zaczyna się proces usuwania błędów kosztujący często więcej niż budowa samego systemu. Na dodatek nigdy nie ma pewności, że jakieś błędy się nie ostały. I zwykle się ostają. Dlatego gdy kupujemy np. system finansowo-księgowy, poza podpisaniem klauzuli o zrzeczeniu się praw do roszczeń, podpisujemy umowę dotyczącą „pielęgnacji systemu” – czyli w praktyce usuwania błędów producenta na koszt użytkownika.

Pracuję nad modelami matematycznymi, na podstawie których zaproponuję narzędzia umożliwiające informatykom wzięcie odpowiedzialność za to, co robią.

Matematyka to pana zawodowa miłość?

Absolutnie. Fascynuje mnie, bo to język opisu świata. Do połowy XX wieku był tworzony na potrzeby astronomii, fizyki, kartografii, biologii, potem nauk społecznych i badań statystycznych. Jednak jeszcze w latach 50. nie nadawał się do opisywania zjawisk informatycznych. Naukowcy zaczęli się tym zajmować dopiero w latach 60. Byłem wśród nich.

Upowszechnianie zarządzania jakością i modelu turkusowego to też pionierska praca.

Podobnie jak na początku w matematyce, i tu spotkałem się z niedowierzaniem i lekceważeniem. 20 lat temu ludzie wychodzili z mojego wykładu, pukali się w czoło i mówili, że to bez sensu, nie da zrobić, za łatwo brzmi. 10 lat temu mówili: to piękne, co pan opowiada, ale to utopia. Ale z czasem zaczynała się tym interesować coraz większa grupa ludzi, a od trzech lat obserwuję wręcz skokowy wzrost zaciekawienia turkusowym zarządzaniem. Gdy ktoś podchodzi do mnie po wykładzie i mówi: „przeczytałem pana książkę i już tak zarządzam” – serce mi rośnie. Ale czuję też przekorę: „a nie mówiłem?”.

Czasem słyszę: „w naszej firmie to się nie uda”. Cytuję wtedy Jacka Fedorowicza, który w czasie stanu wojennego mawiał: „Ja się tak urządzam, aby pięć metrów wokół mnie nie było komunizmu”. Więc – mówię im – też możecie się zorganizować, żeby przynajmniej w waszym zespole było „turkusowo”: zacznijcie od eliminowania agresji w komunikacji między wami.

Jeżeli coś cię w kimś razi, nie mów: „jesteś mało odpowiedzialna” tylko: „twoje zachowanie powoduje, że ja się z tym źle czuję. Może byśmy porozmawiali? Może można coś w tej sprawie zrobić?”

Proponuje pan inny styl komunikacji i prowadzenia trudnych rozmów. W książce „Doktryna jakości” dużo pan o tym pisze. Czego matematyk szuka w psychologii?

Matematyka pozwala zrozumieć świat. Psychologia też, tylko inny – świat ludzkich zachowań i relacji. Zawsze mnie to pociągało. Już w latach 60. i 70. prowadziłem zespół badawczy w sposób turkusowy. Bez względu na stopień naukowy, mówiliśmy sobie po imieniu, a gdy młody naukowiec publikował badanie, nie musiał dopisywać do publikacji nazwiska kierownika, dzięki czemu miał na koncie samodzielne prace potrzebne do ubiegania się o habilitację.

Intuicyjnie pan tak zarządzał?

Tak. O takim stylu zarządzania już w latach 50. pisał Edwards Deming, ale wtedy nic o tym jeszcze nie słyszałem. Po prostu lepiej się czułem, gdy traktowaliśmy się po partnersku. Nigdy nie miałem potrzeby wyróżniania się za pomocą tytułów naukowych.

Pana książka i strona internetowa zaczynają się sentencją ekonomisty i filozofa Friedricha Augusta von Hayeka: „Rozwój polega na tym, że nieliczni przekonują wielu. Nowe myśli muszą się gdzieś pojawić, zanim będą mogły stać się poglądami i większości”. Jest pan jednym z tych nielicznych?

Trochę tak było na początku mojej pracy naukowej nad matematycznymi podstawami informatyki. Wtedy, w latach 60., w Polsce zajmowało się tym zaledwie kilku naukowców, na świecie może kilkuset. Byliśmy młodzi, nikt nas nie znał. Ile się z nas nawyśmiewano… - w równej mierze informatycy i matematycy. Pierwsi uważali, że to, co robimy, jest zbyt teoretyczne, drudzy – że za łatwe, a jak łatwe, to nic niewarte. I cóż z tego, że teorii nie może spotkać nic lepszego niż to, że jest prosta, skoro za trudną dostaje się habilitację, a za prostą nie?

Teraz znowu chcę zrobić coś takiego, co może się spotkać z niedowierzaniem. Inni mogą powiedzieć: „co może zaproponować facet, który przez ostatnie 25 lat nie zajmował się matematyką i informatyką?” Ale gdy ostatnio natknąłem się na książkę, w której pięciu autorów napisało, że tego, co chcę zrobić, zrobić się nie da, bardzo mnie to zmobilizowało.

Taka praca daje szczęście?

Z książek prof. Janusza Czapińskiego dowiedziałem się, że szczęście można podzielić na hedonistyczne i eudajmonistyczne, które on nazwał gratyfikacyjnym. Hedonistyczne związane jest z konsumpcją jakiś dóbr. Nie ma w nim niczego nagannego, ale jest ulotne – trwa tak długo, jak długo trwa konsumpcja.

Szczęście gratyfikacyjne osiągamy poprzez każde działanie, które przynosi pożytek innym. Trwa ono od momentu gdy zrobiliśmy coś dobrego do końca życia. Można powiedzieć, że praca naukowa i rozpowszechnianie modelu turkusowego zarządzania to źródła mojego szczęścia gratyfikacyjnego.

Ze szczęściem wiąże się dobre życie, o którym pan pisze: „Dobre życie to poczucie, że to, co robimy, jest ważne, komuś potrzebne, pozwala nam się rozwijać, pozwala wykorzystywać i doskonalić nasze talenty”.  

Ludzie często chcą w życiu osiągnąć sukces, który kojarzy się im z pieniędzmi. Chcą za nie „kupić” dobre życie, w którym nie będą musieli chodzić do „cholernej roboty”, tylko zajmą się czymś, co ich pasjonuje, na przykład renowacją starych mebli albo hodowlą gołębi. W podejściu „turkusowym” myślimy odwrotnie: Jeżeli coś jest twoim celem ostatecznym, to dlaczego nie miałoby być celem na teraz? Już dziś postaraj się o dobre życie, któremu praca nadaje sens, choć oczywiście nie tylko ona ma mieć tę funkcję. Jeżeli masz poczucie, że robisz coś, co jest potrzebne, nikogo nie oszukujesz, nie krzywdzisz, a przy tym się rozwijasz, możesz być z siebie dumnym – to masz dobre życie.

W 2012 roku pana rodzina utraciła wpływ na zarządzanie firmą Blikle, a pan pozostał jej mniejszościowym udziałowcem.

Miałem poczucie sukcesu przez 20 lat prowadzenia firmy. Cieszę się, że teraz mogę zajmować się dydaktyką i nauką, ale nie jestem szczęśliwy z powodu tego, co się stało z firmą: mój syn nią już nie zarządza, a rodzina nie ma na nią wpływu. W życiu miałem różne porażki, które obracały się na moją korzyść: nie przyjęli mnie na elektronikę i dzięki temu poszedłem na matematykę; nie dostałem kredytu na rozwój firmy, na którym mi zależało, dzięki czemu uchroniłem się przed „wrogim przejęciem”. Ale utrata mojej rodzinnej firmy to klęska, która na żaden sukces się nie przełożyła. Porażka zbyt bolesna, by więcej o niej mówić. 

Co pan, zapalony górski wędrowiec, widzi, wchodząc dziś na szczyt jakiejś góry?

Kolejną górę. Chodząc po Tatrach, a potem po Pieninach, zaobserwowałem zupełnie różne krajobrazy. W Pieninach wchodzę na górę i jestem na niej. W Tatrach wchodzę – i okazuje się, że przede mną jest kolejna, wyższa, tylko stok mi ją do tej pory zasłaniał.

W życiu też tak mam: wchodzę na górę i widzę następną. Gdybym nie mógł dalej iść, czułbym się bardzo źle. No bo wtedy to już tylko schodzić...

Co powiedziałby pan innym ludziom z tej góry?

Powiedziałbym, że musimy uczyć się pozytywnej komunikacji, tj. nie prowokującej do obrony, ale do współpracy. Bo gdy ktoś czuje się atakowany, może odpowiedzieć agresją. Można zacząć od rodziny, znajomych, kolegów w pracy: używajmy komunikatu „ja” zamiast „ty”. Komunikatem „ty” wyrażam moją opinię o kimś, komunikatem „ja” opisuję moje uczucia i emocje związane z czyimś zachowaniem. Zapytaj tego drugiego, czego potrzebuje, by to, co robi, mógł zrobić lepiej lub inaczej. Jakaś zachęta? Rada? Narzędzie? A może chciałby się czegoś nauczyć? To skuteczne, bo nie budzi oporu, potrzeby obrony, nie upokarza. Powszechne obniżenie poziomu agresji w komunikacji bardzo by nam się wszystkim przydało. Ale też nie stawiajmy się ponad naszym rozmówcą. Nie przychodźmy jako mentor, ale jako partner i przyjaciel.

Po kilkudziesięciu latach pracy przychodzi emerytura. Co z tymi, którzy nadal chcą być aktywni, ale już poza zawodem?

Powinni się do tego wcześniej przygotować. Mieć plan, co będą chcieli na emeryturze robić. Można działać społecznie, jest wiele organizacji, które potrzebują ochotników do pracy. Ja działam w trzydziestu. 

Jakieś ulubione?

Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych. W 2008 roku byłem jego członkiem współzałożycielem i przez osiem lat prezesem zarządu. Budowałem je z moimi koleżankami i kolegami. Byłem również członkiem założycielem i prezesem Polskiego Towarzystwa Informatycznego. W 1981 roku założyliśmy je na fali przemian. Wcześniej nie pozwalano informatykom się zrzeszać. Władze PRL-u uważały, że możemy być zagrożeniem dla reżimu. Bliskie jest mi również Polskie Towarzystwo Matematyczne – pierwsza organizacja, do której się zapisałem, nie licząc PTTK.

Co starszym ludziom daje praca społeczna? 

Sens życia. Jeśli nie chodzisz już do pracy, która ci ten sens dawała lub – być może – niszczyła go, to teraz, na emeryturze, możesz się wreszcie zająć tym, co lubisz. Wiele osób w starszym wieku, szczególnie w biznesie, służy swoją wiedzą, bezpłatnie doradzając firmom. To zajęcie proponuję przedsiębiorcom rodzinnym, którzy przekazali już swoje firmy sukcesorom.

Co sprzyja aktywności po siedemdziesiątce?

Utrzymywanie kondycji fizycznej. Chodzę na siłownię, staram się ćwiczyć dwa, trzy razy w tygodniu. Uprawiam też narciarstwo zjazdowe, skialpinizm, wioślarstwo na łodziach olimpijskich klasy skiff, windsurfing. Nie wyobrażam sobie wakacji na leżaku – jeżdżę na rowerze, surfuję, pływam łódką. Zawsze tak miałem.

Forma fizyczna jest bardzo ważna również dla umysłu. Pracuję teraz nad trudną książką i po trzech godzinach czuję się jak człowiek, który kolejnego worka już nie podniesie. Idę wtedy na siłownię i się regeneruję.

Aktywności sprzyja też doświadczenie zawodowe. Napisałem wiele prac matematycznych, doradzałem wielu firmom. Doświadczenie wielu klęsk też pomaga, bo wiem, że po każdej z nich można się podnieść.

Coś przeszkadza?

Wzrok mi się trochę psuje. Ale nie jestem pilotem szybowca, więc mnie to z gry nie wyklucza. Poza tym nie widzę szczególnych ograniczeń.

Jak ja to widzę (skrót)

Utworzono: środa, 31 styczeń 2018 07:15

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 16:19

Odsłony: 7966

Ten tekst z niewielkimi skrótami ukazał się w tygodniku "Polityka" nr 5.2018 z 30 stycznia 2018. Moja pełna wypowiedź jest dostępna na niniejszej witrynie pod Jak ja to widzę.

W związku z artykułem red. J. Solskiej „Blikle już nie pączkuje” chciałbym uściślić fakty, dotyczące mojej kadencji 1990-2010. O okresie późniejszym niech mówią moi następcy.

W moim czasie firma urosła z cukierni na Nowym Świecie do 15 lokali w Warszawie oraz 8 placówek franczyzowych poza nią. Ten rozwój kosztował 1 mln $, a wszystkie zaciągnięte na niego kredyty zostały spłacone do 2006 r.

Sprzedaży rosła (poza 2002 i 2003) by na koniec wyrównać do ca. 25 mln zł. Do 2010 r. generowaliśmy około 1 mln zł gotówki rocznie na spłatę kredytów i niewielkie inwestycje. Zyski więc były niewielkie lub nie było ich wcale, jednak firma nie była zagrożona.

W r. 2010 r. agencja Young and Rubicon przyznała nam „Wyróżnienie Specjalne: A.Blikle — Kwitnąca Marka Rodzinna”. Jej wiceprezes M. Staniszewski napisał: … marka A. Blikle znajduje się w znakomitej kondycji zgodnie z najnowszymi danymi BrandAsset Valuator 2010. Bardzo dobrze wygląda filar „szacunek” — marka bardzo wysoko oceniana jest pod względem jakości.

W latach 1990-2007 trzykrotnie zmieniliśmy pracownię produkcyjną, by nadążyć za rosnącym popytem i normami UE.
Niektórzy z moich wspólników uważali, że ostatnia pracownia była zaplanowana „ponad stan”. Nie chciałem jednak redukować zespołu cukierników, a pozostawiając go musiałem o 100 proc. zwiększyć powierzchnię by spełnić standardy UE. Chciałem też zostawić synowi firmę , która dawałaby szansę na rozwój.

Od r. 1991 budowaliśmy sieć franczyzy. Nie mając doświadczenia popełnialiśmy błędy, ale franczyza dawała nam 20% sprzedaży, był to więc ważny filar naszej zyskowności.

Niektórzy zarzucali mi, że było zbyt wielu dyrektorów. Nie uważam tego za błąd. Z tym wspaniałym zespołem budowaliśmy nowoczesną organizację. Tak rozumiałem partycypację.

Dziś niektórych z moich decyzji pewnie bym nie podjął, np. nie rozwijałbym tak sieci warszawskiej, bo nasze cukiernie zaczęły odbierać sobie klientów. No cóż — mądry Polak po szkodzie.