Jak ja to widzę

Utworzono: środa, 31 styczeń 2018 06:50

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 16:20

Odsłony: 12967

Skrót tego artykułu został opublikowany w „Polityce” nr 5/2018 z dnia 30 stycznia 2018 r. W wersji, którą wysłałem do „Polityki” jest dostępny na niniejszej witrynie pod adresem: Jak ja to widzę (skrót).

W Polityce nr 3 z 2018 roku ukazał się artykuł pani redaktor Joanny Solskiej pt. „Blikle już nie pączkuje”. W pełni szanując prawo każdej osoby do własnego zdania, chciałbym i ja z tego prawa skorzystać i przedstawić mój punkt widzenia na historię firmy A.Blikle w latach 1990-2010. W tych bowiem latach pełniłem w niej rolę prezesa zarządu i głównego udziałowca. Chciałbym też w jakiejś mierze uzasadnić niektóre z moich decyzji, które w artykule J.S. zostały poddane ocenie.

Wyjaśnienie okoliczności, jakie miały miejsce w latach 2011-2017 pozostawiam osobom, które w tym czasie zarządzały firmą A.Blikle.

W czasie mojej kadencji firma urosła z jednej cukierni na Nowym Świecie, pracowni na 90 m2 i 42 pracowników, do 15 lokali w Warszawie, a w tym trzech kawiarnio-restauracji i dwóch sklepów delikatesowych, nowoczesnej pracowni cukierniczej o powierzchni 1800 m2 i około 250 pracowników. Do tego należy doliczyć 8 placówek franczyzowych poza Warszawą.

Cały ten rozwój — poza ostatnią pracownią — kosztował nas równowartość około 1 mln USD, co było dużo zważywszy, że w roku 1990 zaczynaliśmy z majątkiem firmy oszacowanym na ca. 60 tys USD. Wszystkie inwestycje były finansowane wypracowaną gotówką, kredytami i sprzedażą 20 proc. udziałów pierwszemu wspólnikowi spoza rodziny. Do roku 2006 te kredyty zostały w całości spłacone.  


Dynamika sprzedaży firmy została przedstawiona na powyższym wykresie, na którym pominąłem lata 1990-1994 sprzed denominacji złotówki. Zyski nie były co prawda wysokie, a czasami nie było ich w ogóle, bo cały czas wszystkie dochody najpierw reinwestowaliśmy w rozwój firmy, a później spłacaliśmy z nich kredyty. Do końca roku 2010 firma generowała jednak około 1 mln zł gotówki rocznie, która szła na spłatę kredytów i niewielkie inwestycje.

Na koniec mojej kadencji w dniu 25 października 2010 roku podczas konferencji prasowej zorganizowanej przez międzynarodową agencję marketingową  Young and Rubicon Consulting odebraliśmy Wyróżnienie Specjalne: A.Blikle — Kwitnąca Marka Rodzinna. To wyróżnienie było wynikiem badania, które objęło obecne na polskim rynku 1294 marki z 95 kategorii. Badanie przeprowadziła firma BAV Consulting według metodologii BrandAsset™ Valuator oceniającej marki według czterech cech zwanych filarami:

1. wyróżnialność — czym marka różni się od innych, co jest w niej unikalnego, czy konsumenci są skłonni płacić więcej za produkt tej marki,
2. zapotrzebowanie — w jaki sposób marka odpowiada na potrzeby konsumentów,
3. szacunek — w jakim stopniu marka spełnia swe obietnice wobec klientów, jaki jest poziom zaufania konsumentów do marki i jej reputacja,
4. wiedza — jak konsument rozumie markę i jak z niej korzysta.

Pan Marek Staniszewski, wiceprezes firmy, która przeprowadziła badanie, napisał do nas: Bardzo miło mi poinformować, że marka A. Blikle znajduje się w znakomitej kondycji zgodnie z najnowszymi danymi BrandAsset Valuator 2010:

1. wyróżnialność —   62,19 percentyla
2. zapotrzebowanie — 33,53 percentyla
3. szacunek —51,96 percentyla
4. wiedza — 8,93 percentyla

Układ filarów i proporcje (A > B, C > D) wskazuje na “zdrowy profil”. Już na tej podstawie można stwierdzić, że oryginalna obietnica marki A. Blikle spotyka się z uznaniem i ma szansę przyciągać kolejnych klientów. Bardzo dobrze wygląda filar „szacunek” — marka bardzo wysoko oceniana jest pod względem jakości.

Generalnie marka posiada duży potencjał dla realizacji. Filar „wiedza” — najniższy, jest i tak... zaskakująco wysoki biorąc pod uwagę realną dostępność produktów i cukierni. Najwidoczniej wielu potencjalnych klientów pomimo tego, że nie ma na co dzień styczności z marką, spotyka się z nią w mediach lub poprzez pozytywne opinie.

Dowiedzieliśmy się też, że nasza marka jest: znana, przynajmniej ze słyszenia 44 procentom ankietowanej populacji. W badaniu zastosowano próbę losową (próba adresowa losowana z operatu PESEL), reprezentatywną dla populacji mieszkańców Polski w wieku 18 – 69 lat. Ponieważ tak zawężona populacja generalna liczy nieco ponad 27 mln osób, znajomość marki A.Blikle estymowana na populację generalną daje liczbę niemal 12 mln mieszkańców Polski znających markę, przy maksymalnym błędzie wynoszącym 3,5 procenta.

Wszyscy respondenci, którzy deklarują znajomość marki (w tym przypadku ok. 44 procent próby), oceniają ją pod względem 48 cech wizerunkowych. Wskazania respondentów są następnie, przy użyciu algorytmów, przeliczane na indeksowe wskaźniki marki w poszczególnych filarach (Wyróżnialności, Zapotrzebowania, Szacunku i Wiedzy).

W latach 1990-2007 firma trzykrotnie zmieniała siedzibę pracowni produkcyjnej, co było związane zarówno ze wzrostem produkcji, jak i z koniecznością jej unowocześniania.

W roku 1992 przeprowadziliśmy się z pracowni na zapleczu cukierni przy Nowym Świecie (ca. 90 m2) do pracowni na ul. Górskiego 4 (ca. 500 m2), by w roku 1993 przeprowadzić się do wynajętego pawilonu na Ursynowie o powierzchni około 900 m2. W mojej ocenie nie była to zła decyzja, bo w tym czasie na więcej nie było nas stać. W tym lokalu pozostaliśmy do roku 2007, kiedy przeprowadziliśmy się do nowoczesnej pracowni o powierzchni ca. 1900 m2 mieszczącej się w Konstancinie-Jeziornie. Miejsca na tę ostatnią poszukiwaliśmy bezskutecznie przez kilka lat, więc zanim nabyłem nieruchomość w Konstancinie (a nie po jej nabyciu, jak pisze JS) zdecydowałem się na kupno działki na Ursynowie-Okęciu. I rzeczywiście nie był to najlepszy zakup, działka jednak przydała się na zabezpieczenie późniejszych kredytów zaciąganych na zbudowanie naszej aktualnej pracowni.

Niektórzy z moich ówczesnych wspólników zarzucali mi, że pracownia w Konstancinie była zaplanowana ponad miarę naszych potrzeb. Nie chciałem jednak redukować budowanego przez lata zespołu cukierników, a przy takiej ich liczbie zwiększenie powierzchni o 100 proc. było konieczne dla spełnienia unijnych standardów zarówno produkcji, jak i zaplecza socjalnego. Chciałem też zostawić synowi pracownię, która dawałaby mu szansę na rozwój firmy.

Praktycznie od samego początku budowaliśmy też sieć franczyzy. Miły pracownik banku BRE, w którym zaciągałem pierwsze kredyty, sprowadził dla mnie z Londynu książkę o franczyzie po przeczytaniu której napisałem moją pierwszą umowę franczyzową. Byliśmy w tym obszarze pionierem, bo obok Pożegnania z Afryką innych polskich franczyz wówczas chyba nie było. Nie mieliśmy doświadczenia, popełnialiśmy błędy, ale franczyza cały czas dawała nam około 20 proc. sprzedaży, był to więc ważny filar naszej zyskowności. Nie sądzę, aby decyzja o budowaniu sieci franczyzy była błędem.

Od roku 1997 wdrażaliśmy mało wtedy znaną metodę zarządzania kompleksową jakością (TQM) co obejmowało też zasady zarządzania partycypacyjnego i procesowego. Ponieważ wszyscy musieliśmy się tego uczyć, przywoziłem książki z zagranicy na podstawie których robiłem dla pracowników szkolenia. I tak — sam o tym nie wiedząc — zacząłem pisać moją książkę „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”. Jej pierwsze wydanie ukazało się w roku 2014 i uzyskało I miejsce w kategorii Najlepszy poradnik ekonomiczny w konkursie Economicus 2015 organizowanym przez Dziennik Gazeta Prawna oraz Nagrodę Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Za najlepszą pracę z zakresu nauk o przedsiębiorstwie w latach 2014-2015. Dziś na półkach księgarskich jest wydanie drugie mojej książki, a pierwsze sprzedało się w blisko 5 tys. egzemplarzy.

Niektórzy z moich wspólników zarzucali mi też, że zatrudniałem zbyt wielu dyrektorów. W tym miejscu chcę z całą mocą podkreślić, że był to wspaniały zespół, z którym budowaliśmy razem nowoczesną strukturę zarządczą. Na te osoby, zawsze mogłem liczyć i się nie przeliczyłem. Mój kolega z branży, którego cytuje pani redaktor i który zatrudnił pierwszego dyrektora dopiero po osiągnięciu 70 mln przychodu, miał zapewne inne wyobrażenie o zarządzaniu. Spodziewam się jednak, że zatrudniał kierowników księgowości, kard, produkcji, sprzedaży itd., tyle że oni nie wchodzili do zarządu. U mnie też tak było na początku, ale później te wszystkie osoby do zarządu zaprosiłem. Uważałem, że każdy obszar funkcjonowania firmy powinien być w nim reprezentowany. Nie zatrudniałem jednak dyrektorów z zewnątrz — jak to się dzieje dziś — ale zapraszałem do zarządu kluczowych pracowników, którzy razem ze mną budowali firmę. Tak rozumiałem partycypację.

Patrząc z perspektywy minionych 27 lat widzę teraz, których decyzji bym nie podjął lub podjął je inaczej. Myślę na przykład, że sieć franczyzową bym jednak rozwijał, natomiast przyhamowałbym z rozwojem sieci warszawskiej, gdzie nowe sklepy w jakiejś mierze odbierały klientów sklepom już istniejącym. Postarałbym się też o lepsze wyeksponowanie faktu, że nasze produkty były wykonywane metodami rzemieślniczymi, a nie „fabrycznie”, jak niektórzy zaczęli sądzić. Więcej uwagi poświęciłbym też komunikacji o naszej ofercie restauracyjnej, w szczególności w Café Blikle na Nowym Świecie. Ale to już historia, z której lekcję mogli wyciągnąć jedynie moi następcy.