Dlaczego warto pójść Tropem Jakości

Utworzono: niedziela, 03 sierpień 2014 17:42

Poprawiono: piątek, 03 maj 2019 15:57

Odsłony: 17342

TQM versus Tropem Jakości

Metoda TQM w jej „twardej” postaci, a także pokrewne jej szczupłe zarządzanie czy też sześć sigma, są znane od lat z górą sześćdziesięciu i wszędzie, gdzie zostały prawidłowo zastosowane, przynoszą wymierne sukcesy rynkowe. Dowodów tego stwierdzenia dostarczają zarówno laureaci licznych nagród jakości jak i fakt, że TQM w wersji opracowanej przez firmę Toyota zostało dziś przyjęte przez większość motoryzacyjnych firm świata.

Niestety, mimo oczywistych korzyści, jakie przynosi firmom wdrożenie TQM, metoda nie jest dziś zbyt powszechna. Przyczyna tego stanu rzeczy leży w fakcie, że skuteczne wdrożenie TQM nie może ograniczać się do wdrożenia technik i procedur, a więc tego, co najłatwiejsze. Aby techniki i procedury TQM przyniosły wymierne korzyści, muszą być stosowane przez ludzi w pełni zaangażowanych w proces doskonalenia firmy i to zaangażowanych nie dzięki systemowi premii i nagród, ale autentycznie, a więc emocjonalnie. Osiągnięcie tego stanu nie jest niestety proste, gdyż w większości firm wymaga dokonania przemiany społecznej, której nie daje się, tak jak procedur, zadekretować administracyjnie. Udaje się to niekiedy liderom o cechach charyzmatycznych lub działających w kontekście głębokich przemian, jednakże takie okoliczności nie zdarzają zbyt często. Dodatkowo, w większości wdrożeń TQM kierownictwo firmy zbyt wcześnie zaczyna domagać się „wymiernych korzyści finansowych”, co powoduje, że TQM staje się kolejną korporacyjną nowomową, a owe wymierne korzyści osiągane są przez powszechnie znane metody sięgania po premie, które w „Doktrynie jakości” są określane mianem gier wojennych.

Metoda Tropem Jakości jest próbą zaradzenia tej sytuacji przez połączenie wiedzy z obszaru psychologii biznesu z wiedzą o zarządzaniu jakością. Chcemy uczyć firmy, jak budować autentyczne zaangażowanie pracowników, by wykorzystywać je do systemowego i trwałego wdrażania metod jakościowych. Chcemy dawać firmom wiedzę i narzędzia pozwalające z zarządzania jakością stworzyć podstawę ich kultury korporacyjnej. Chcemy przekonywać, że te firmy osiągają największe zyski, które stawiają sobie cele pozornie od zysku odległe. Dziś największą i jednocześnie najzyskowniejszą motoryzacyjną firmą świata jest Toyota, która swoją misję określa następująco:

• Toyota będzie przewodzić na drodze ku przyszłości motoryzacji, wzbogacając życie ludzi na całym świecie, zapewniając najbezpieczniejsze i najbardziej odpowiedzialne sposoby przemieszczania się.
• Przez nasze zaangażowanie w jakość, ciągłe innowacje i szacunek dla planety chcemy przekraczać oczekiwania ludzi i być za to nagradzani uśmiechem.
• Osiągniemy ambitne cele dzięki talentom i pasji ludzi, którzy wierzą, że zawsze można zrobić coś lepiej.

Jaką wagę przywiązuje się w firmie do tak rozumianej misji, może świadczyć pochodząca z 2010 roku wypowiedź Akio Toyody:

Zdałem sobie sprawę, że czasami nasi ludzie mieszali cele i środki. Celem Toyoty jest służyć społeczeństwu poprzez produkcję samochodów. Środkiem do osiągnięcia tego celu jest zwiększanie sprzedaży, abyśmy mieli zasoby do kolejnych inwestycji. Lecz jeżeli sprzedaż i zysk przesłoni ten nadrzędny cel, zejdziemy na manowce.

Edwards Deming w Japonii

Mniej więcej od 1980 roku na międzynarodowych listach najbardziej niezawodnych samochodów osobowych czołowe miejsca zajmują samochody japońskie. Od tego też czasu coraz więcej japońskich samochodów i motocykli jeździ po szosach Europy i obu Ameryk. Japońskie aparaty fotograficzne, kalkulatory, telewizory, magnetowidy, aparatura muzyczna wypierają z rynku tych kontynentów rodzime produkty. Określenie „wyrób japoński” oznacza najwyższą jakość.

Latem 1950 roku zawitał do Japonii amerykański specjalista od zagadnień zarządzania Edwards Deming (1900-1993). Przyjechał on w grupie ekspertów, którzy w ramach pomocy udzielanej Japonii przez Stany Zjednoczone po II wojnie światowej mieli za zadanie pomóc Japończykom w budowie konkurencyjnego przemysłu . Deming miał swój udział w zwycięstwie Ameryki nad niemieckim faszyzmem, gdyż to w dużej mierze on doprowadził do rozwoju przemysłów stoczniowego i optycznego na skalę niezbędną do prowadzenia przez USA wojny na odległym kontynencie europejskim. Do tych przemysłów, a także do przemysłu zbrojeniowego, wprowadził opracowane przez siebie zasady zarządzania jakością, te właśnie, którym jest poświęcona Moja książka "Doktryna jakości". To dzięki niemu i wprowadzeniu przez niego metod statystycznego sterowania procesami zaopatrujące amerykańską armię w Europie statki, tzw. „liberty ships”, przestały tonąć bez wyraźnej przyczyny, co zdarzało się na początku wojny.

Niestety zaraz po wojnie amerykański przemysł przestał się interesować metodami Deminga. Doskonalenie jakości nie było mu potrzebne, gdyż i bez tego nie miał na świecie żadnej liczącej się konkurencji. Deming pojechał więc do Japonii, rozumiał bowiem, że ten zniszczony i pognębiony przez przegraną kraj jak żaden inny potrzebuje wsparcia w budowaniu konkurencyjnej gospodarki

Mało kto dziś pamięta, że na początku lat 50. japońskie produkty przemysłowe były uznawane za tandetę. Japończycy nie śmieli marzyć o wejściu na rynki amerykańskie i europejskie. Kraj był zniszczony wojną, a społeczeństwo emocjonalnie zdruzgotane przegraną. Co zatem tak radykalnie zamieniło Japonię z kraju trzeciego świata w kraj, którego przemysł szanują dziś największe potęgi gospodarcze?

Swoje pierwsze spotkanie z szefami japońskiego przemysłu Deming rozpoczął od takich mniej więcej słów: „Przyjechałem uczyć was nowoczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwami. Nie będę jednak pokazywał wam tych metod zarządzania, które stosuje się dziś w mojej ojczyźnie, bowiem amerykańskie przedsiębiorstwa są zarządzane źle. Ja was nauczę zarządzać dobrze i przewiduję, że jeżeli pójdziecie wskazaną przeze mnie drogą, to za około ćwierć wieku wyprzedzicie w rozwoju gospodarczym Stany Zjednoczone”.

Przepowiednie Deminga sprawdziły się z dużą dokładnością. W drugiej połowie lat 70. japońskie samochody, sprzęt elektroniczny i optyczny zaczęły zdobywać rynki europejski i amerykański. Dla Amerykanów był to prawdziwy szok, nigdy bowiem nie doświadczyli konkurencji zagranicznych samochodów , kalkulatorów, sprzętu Hi-Fi oraz aparatów fotograficznych na własnym rynku. Okazało się też, że USA, które od lat zajmowały pierwsze miejsce w rankingu produktu narodowego brutto na osobę, spadły na pozycję siódmą, a pierwszą zajęła Japonia.

Prasa amerykańska rozpoczęła więc gorączkowe poszukiwania źródeł japońskiego sukcesu. Wywiady z szefami największych japońskich firm wyraźnie wskazywały na Edwardsa Deminga. W tym czasie powrócił on do Stanów Zjednoczonych, gdzie wykładał na jednym z uniwersytetów. Dziennikarze NBC odnaleźli go w jego biurze, które zresztą znajdowało się w suterenie, co świadczyło o tym, że cieszył się on w swoim kraju niezbyt wysokim uznaniem. W kilka dni później, 24 czerwca 1980 roku, NBC wyemitowało słynny dwudziestominutowy wykład Deminga zatytułowany If Japan can... why can’t we? („Jeżeli Japonia może... dlaczego my nie możemy?). W odpowiedzi nadeszło tysiące próśb o nagrania audycji i spotkania. Deming z dnia na dzień stał się gwiazdą. Rozpoczęła się współpraca z wielkimi korporacjami. Bardzo interesującą relację z jego współpracy z Ford Motor Co. zawiera pamiętnik jednego z prezesów tej firmy, Donalda Petersena. W tamtym też okresie Deming organizował słynne czterodniowe kursy TQM, na które przyjeżdżały setki słuchaczy. Dwóch z nich wydało później książkę (William Latzko, David Saunders) zawierającą notatki z tych wykładów i będącą kopalnią anegdot i przykładów wziętych z życia. Stamtąd też pochodzi następująca anegdota, obrazowo wyjaśniająca różnice w pojmowaniu problemu jakości w Stanach i w Japonii tamtych lat.

Cztery wadliwe sztuki Pewien amerykański producent komputerów nie był zadowolony z jednego ze swoich amerykańskich dostawców. Postanowił więc spróbować współpracy z Japończykami. W zamówieniu napisał, że oczekuje, aby na każde 10 000 produktów nie było więcej niż średnio 4 wadliwe, co było zgodne ze stosowaną wówczas w USA wojskową normą 105D. Japończycy zamówienie przyjęli i w jakiś czas po tym nadeszła dostawa urządzeń, a wraz z nią list, w którym napisano: „My, Japończycy, mamy trudności ze zrozumieniem północnoamerykańskiego sposobu prowadzenia interesów. Cztery wadliwe części na 10 000 zostały dostarczone osobno. Mamy nadzieję, że to Panów zadowala”.

Dziś coraz więcej firm na całym świecie wprowadza japońsko-amerykańską metodę Deminga do swojej codziennej praktyki. Obok firm produkcyjnych, które były pionierami tej metody, mamy wśród nich coraz więcej firm usługowych, takich jak choćby banki, szpitale i szkoły, mamy administrację publiczną i samorządową, wreszcie, w niektórych krajach — policję i armię. Oto kilka przykładów ze świata: Toyota, Honda, Sony, Philips, General Motors, Ford, Royal Duch/Shell, Komatsu Hannover Insurance, brytyjska izba skarbowa, amerykańska marynarka wojenna i amerykańska administracja publiczna. W ostatnich latach Fiat oficjalnie przyjął we wszystkich swoich zakładach na świecie tzw. drogę Toyoty do jakości. W Polsce też można wskazać kilka przykładów: Zelmer, Polmo Łomianki, niektóre licea i gimnazja, niektóre urzędy administracji samorządowej, policja. Oczywiście zarówno na świecie, jak i w kraju jest znacznie więcej firm i innego rodzaju instytucji (np. szkół średnich i wyższych), które poszły tą drogą. Na razie są w mniejszości, ale ich znaczenie i pozycja rosną.

Nagrody jakości na świecie i w Polsce

Od pierwszej nagrody jakości ufundowanej przez Deminga w Japonii chyba na początku dekady lat 1960. powstała amerykańska Nagroda im. Malcoma Baldridge’a, Europejska Nagroda Jakości i Polska Nagroda Jakości, wszystkie mierzące poziom wdrożenia TQM. Pojawienie się i trwanie tych nagród, a także sukcesy odnoszone przez ich laureatów, świadczą o pozytywnej roli, jaką TQM w tradycyjnej wersji odgrywa w rozwoju firm.

Droga Toyoty do jakości

Toyota jest dziś największą i jednocześnie najrentowniejszą wśród motoryzacyjnych firm świata. Tę pozycję zawdzięcza konsekwentnemu trzymaniu się zasad TQM we własnej autorskiej wersji znanej jako The Toyota Way i opisanej w wielu książkach, m. in. w Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis, Droga Toyoty do lean leadership, MT Biznes 2012. O Toyota Way można również przeczytać w Wikipedii. Większość motoryzacyjnych firm świata wprowadziło tę metodę jako obowiązującą u siebie. Do tej grupy należy też Fiat, którego aktualny prezes Sergio Marchionne wprowadził do firmy drogę Toyoty do jakości  niespełna 10 lat temu, gdy obejmował stanowisko.