Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Nie jestem przeciwnikiem korporacji, ale złego agresywnego zarządzania

Rozmawiała Joanna Skrzypiec dla money.pl / Wirtualna Polska, listopad 2015

Joanna Skrzypiec, money.pl: Gdy umawialiśmy się na tę rozmowę powiedział pan: spotkajmy się w mojej cukierni na Placu Wilsona. Kilka dni później na pana profilu na Facebooku przeczytałam, że od trzech lat rodzina Blikle nie ma żadnego wpływu na dokonujące się w firmie przekształcenia. „Nie bez powodu najstarsze firmy na świecie, to właśnie firmy rodzinne” – to pana słowa. Ma pan poczucie, że z własną firmą rodzinną nie do końca jednak wyszło jak trzeba, nie udało się?

Prof. Andrzej Blikle, prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych:  Oczywiście, coś się nie udało, ale wolałbym o tym nie mówić. Jest już sporo informacji na ten temat w mediach.

Czy obserwując teraz z boku, jak firma jest zarządzana, obmyśla pan własne, hipotetyczne strategie, myśli jak można by lepiej ją poprowadzić, ma pan swoje wyobrażenie i wizje?

Mam, jasne, że mam i o tych wizjach zresztą napisałem książkę. Ja się starałem tak firmą zarządzać, jak to opisuję i wychodziłem na swoje. Teraz firma jest zarządzana, właściwie w każdym aspekcie, wbrew temu o czym ja piszę. Można się zgadzać ze mną lub nie, ale ten sposób zarządzania to jest antyteza mej książki.

Czy mając te doświadczenia nadal pan uważa, że firmy rodzinne mogą się oprzeć kryzysom?

Zacznijmy od tego, co to jest firma rodzinna, bo najczęściej uważa się, że firma rodzinna to taki jakiś gospodarczy plankton — mały garaż, w którym trzy osoby pracują. Nieprawda. Powiem pani, że więcej niż połowa firm notowanych na giełdzie w Paryżu to są firmy rodzinne, to samo dotyczy giełdy we Frankfurcie, myślę, że na wielu giełdach także jest podobnie.  W Warszawie też, tyle że na małym parkiecie. W rozwiniętych gospodarkach firm rodzinnych jest więcej niż tych nierodzinnych i one radzą sobie z kryzysami lepiej. To jest związane z tym, że budowane są na fundamencie wartości godnościowych, honorowych. W związku z tym właściciele firmy rodzinnej nie zamkną jej dlatego, że akurat źle idzie, nie przerzucą się na inną branżę, gdzie lepsza jest koniunktura. To jest jak ojcowizna, tego się nie porzuca, nie sprzedaje. Jak ziemia nie rodzi to się na niej pracuje siedem dni w tygodniu, osiemnaście godzin dziennie, trzy lata bez urlopu, albo i więcej. W rezultacie firmy rodzinne przeżywają kryzysy w większym procencie, niż te nierodzinne. Tak mówią badania szwajcarskie robione w Unii Europejskiej parę lat temu.
Przeżywają, bo właściciel nie odpuszcza

I ponieważ firma jest czymś więcej, niż tylko wartością ekonomiczną. Czymś znacznie więcej.

Czy w takim razie jest sens zatrudniać do rodzinnej formy zewnętrznego menadżera?

Ja zarządzałam przez dwadzieścia lat firmą i w okresie, gdy zarząd był najliczniejszy, zasiadało w nim siedem osób, w tym cztery poza rodziny. To byli menadżerowie z zewnątrz. Zawsze powtarzam, że są dwa modele prowadzenia firmy rodzinnej, dwie szkoły — podam przykłady z krańców skali. Na jednym krańcu jest model nazywany przeze mnie latynoskim, bo właśnie w Ameryce Łacińskiej najwięcej jest takich firm rodzinnych. Tam się wychodzi z założenia, że rodzina po to założyła firmę, aby mieć miejsca pracy dla członków rodziny i nie ma w tym absolutnie nic złego. To nie jest nepotyzm jak się zatrudnia swe dzieci i swoich kuzynów we własnej firmie. Tyle że to jest mało praktyczne. Bo jak się przyjmuje tego typu zasadę, to wtedy ciężko jest pozyskać do firmy ambitnych menadżerów. Podobna historia dotyczy firmy Solaris. Pan Olszewski, bardzo zdolny inżynier, pracował niegdyś w firmie niemieckiej, w której awansował dość szybko. Ale w pewnym momencie usłyszał: dalej już nie awansujesz, koniec, bo dalej już tylko rodzina. I on wtedy powiedział: to zrobię wam konkurencję. I mamy autobusy Solaris. To mistrzostwo świata, bo w ciągu dwudziestu paru lat weszli na europejskie rynki z miejskimi autobusami. Autobusów miejskich nie sprzedaje się po dwa, trzy, tylko miasto kupuje wszystkie autobusy albo jednej firmy, albo drugiej. Bardzo trudno dostać się na rynek, oni to zrobili. No więc właśnie ta niemiecka firma o latynoskim modelu straciła bardzo dobrego inżyniera.

A drugi kraniec skali?

To model skandynawski. Tam bardzo często w konstytucji firmy powiedziane jest, ile osób z rodziny może pracować. Jeżeli to jest pięć osób to szósta już nie może pracować. Któraś z tych pięciu musi odejść, umrzeć — wtedy się przyjmuje. To jest model znacznie bezpieczniejszy. Ja napisałem w dokumencie, którego nie nazwałem konstytucją, choć nią faktycznie był — nazwałem go: ogólne zasady organizacji zarządzania w naszej firmie — że nie ma żadnej określonej liczby stanowisk dla członków rodziny i każdy może się o pracę ubiegać, ale musi spełniać dokładnie te same kryteria, co człowiek z miasta. No i tak się starałem zarządzać.

„Zarządzanie finansami firmy powinny powinno opierać się na zaufaniu, a nie na kontrakcie” – to kolejne pana słowa. Nie ma pan po latach poczucia, że to wyidealizowane podejście?

Nie, nie mam, bo już ponad sto firm — korporacji, nie firm garażowych — zarządza właśnie w ten sposób. I na tym wygrywają. Temu tematowi jest poświęcona książka „Beyond budgeting”. Jej główna teza jest taka, że gdy prognoza budżetowa staje się kontraktem do zrealizowania przez zarząd i niższe szczeble, to ludzie przestają dbać o firmę i stosują różne manewry by osiągnąć tzw. „targety”, a z nimi premie. Ja to nazywam „grą wojenną” pomiędzy pracownikami i firmą, bo w tej grze nie liczą się straty przeciwnika (czytaj: firmy). Piszę o tym również w mojej „Doktrynie jakości”.

Panu często przyklejana jest wręcz etykietka wroga korporacyjnego zarządzania.

Ja nie jestem przeciwnikiem korporacji, ale złego agresywnego zarządzania opartego na motywatorach materialnych. To się zdarza w firmach każdej wielkości. Nie tylko w korporacjach. Natomiast korporacyjny styl często kojarzy się z takim właśnie zarządzaniem. Gdy rozmawiam z ludźmi odnoszę wrażenie, że zagraniczne korporacje w Polsce zarządzają pracownikami w sposób przypominający bardziej obóz pracy, niż drużynę ochotników. W innych krajach tak nie zarządzają.

Jak byśmy spojrzeli na ostatnie lata – osiem ostatnich lat, jakie to były realia dla polskiego biznesu?

Patrząc z makroekonomicznego punktu widzenia to były lata najwyższego i najszybszego rozwoju Polski, na pewno w ciągu ostatniego dwudziestopięciolecia. To były najlepsze lata patrząc na różnego rodzaju wskaźniki. Mieliśmy nie tylko najszybszy wzrost PKB w całej Unii, ale też duży wyższy od pozostałych krajów.

Politykę podatkową poprzedniego rządu krytykował pan

To była taka sama polityka jak poprzedniego rządu, i jeszcze wcześniejszego. Ja właściwie od czasów ustawy Wilczka-Rakowskiego nie widzę szczególnych zmian w polityce gospodarczej. Oczywiście jest prawdą, że poziom podatku CIT został obniżony z 38 procent do — w tej chwili — 18, tyle że ilekroć obniżano stopę podatku CIT, tylekroć wydłużano listę kosztów, które nie są kosztami uzyskania przychodu. W związku z tym podnosiła się wartość podstawy, do której stosowało się tę stopę podatków. I to jest moim zdaniem taka hipokryzja wszystkich kolejnych rządów od czasu kiedy wprowadzono podatek CIT. Przecież CIT oznacza: corporate income tax czyli podatek od zysku, a ta stopa podatku CIT jest stosowana nie do zysku, a do zysku powiększonego o te wszystkie koszty. Ja sobie zrobiłem analizę, ile procentowo wynosił płacony przeze mnie rzeczywiście podatek CIT w stosunku do księgowego zysku brutto. I wtedy, kiedy on spadał z 38 do 18 to u mnie najniższej było 28, a najwyżej 67, właśnie poprzez te wszystkie koszty, które nie są kosztami. To bardzo utrudnia prowadzenie firmy. Ja stoję na stanowisku, które już od wielu lat jest stanowiskiem Centrum im. Adama Smitha, że należy podatek CIT zastąpić podatkiem od sprzedaży. To też rozwiązałoby od razu sprawę uciekania w raje podatkowe, podatki byłyby płacone w kraju, niezwykle by to uprościło badanie rzetelności firmy, księgowość po stronie firmy, bo każdy koszt byłby wydatkiem. W tej chwili mamy koszty, które nie są wydatkiem, wydatki, które nie są kosztem, mamy też koszty, które nie są kosztem. To wszystko bardzo utrudnia podejmowanie decyzji.

A jak pan analizuje obietnice gospodarcze Prawa i Sprawiedliwości, czyli już za chwilę nowego rządu, to jakie są pana odczucia?

Paradoksalnie, ponieważ PiS będzie rządził sam, to sam będzie ponosił odpowiedzialność za własne decyzje. I w zasadzie nie będzie mógł powiedzieć: chcieliśmy spełnić nasze obietnice, ale opozycja się nie zgodziła. No i teraz PiS ma do wyboru dwie drogi: albo te obietnice zrealizuje i wtedy mamy problem ekonomiczny, gospodarczy, albo nie zrealizuje i wówczas ma problem polityczny. Prawdopodobnie ten suwak będzie gdzieś w środku, pewnie się okaże, że stan gospodarki jest znacznie gorszy, Polska jest w większej ruinie, niż uważano, więc z tego trzeba się wycofać, a tamto można zrobić. Generalnie patrząc na obietnice to ja jestem nie za ulgami i dopłatami, a za gospodarczą wolnością stymulującą gospodarkę. Ten stosunkowo niski poziom gospodarczej wolności w Polsce - na czterdziestym którymś miejscu w Indeksie Frazera – mógłby być podniesiony bez szczególnych nakładów inwestycyjnych, tylko potrzebne są polityczne decyzje. Tutaj zawsze przywołuję się przykład Gruzji, która kilka lat temu była na miejscu około siedemdziesiątym, teraz jest bodajże na dwudziestym drugim i wyprzedziła wiele krajów europejskich. To przecież nie jest bogaty kraj, a zrobili to wyłącznie przy pomocy reform, co oczywiście niosło ze sobą ryzyko polityczne. Gdybyś jakaś ekipa w Polsce się na to zdecydowała to mogłaby odnieść sukces i to stosunkowo szybko.

Zapewne jest potrzebny w tym celu jakiś sensowny dialog pomiędzy biznesem, a politykami. W pana odczuciu dotychczasowy rząd można było nazwać partnerem przedsiębiorców? Partnerem chętnym do rozmów?

W ustępującej ekipie widziałam duże zainteresowanie ze strony prezydenta Komorowskiego firmami rodzinnymi, on słuchał naszego głosu, odbywały się też debaty prezydenckie, na których wiele ważnych myśli zostało wygłoszonych. Byłem też w Krajowej Radzie Przedsiębiorczości przy premierze Piechocińskim i tam żeśmy również opiniowali projekty ustaw ważne dla gospodarki, miałem wrażenie, że nasz głos brany był pod uwagę.

Od czego, pana zdaniem, nowy rząd powinien zacząć zmiany w gospodarce?

Myślę, że politycy powinni zajrzeć do tej analizy, którą Instytut Frazera publikuje raz na rok, tam jest dokładnie opisana sytuacja Polski, wiadomo, co trzeba poprawić. Między innymi skuteczność działania sądów gospodarczych, szybkość ich działania. Jeżeli się czeka na rozstrzygnięcie trzy lata to firmy po prostu często bankrutują i potem już nie ma co zbierać, mimo że mogły mieć rację.

Wyzwania firmy rodzinnej

Wywiad ukazał się na witrynie onet.pl 20 kwietnia 2015 r. Pytania stawiał Marcin Sierant

Jakie największe wyzwanie stoi przed rodziną, która współcześnie prowadzi wspólny biznes?

Wyzwania stojące przed firmami rodzinnymi dzielą się na dwie grupy: stojące przed firmami jako takimi — tymi nie będę się zajmował — oraz dotyczące jedynie firm rodzinnych. Wśród tych ostatnich do największego należy niewątpliwie doprowadzenie firmy do sukcesji, czyli do przekazania jej w ręce kolejnego pokolenia. Jak trudny jest to problem niech świadczy fakt, że jedynie 30 proc. europejskich firm rodzinnych ma dziś gotową strategię sukcesyjną. W Polsce jest jeszcze gorzej. A dlaczego jest to tak trudne zadanie? Tu znów mamy dwa główne powody. Po pierwsze, aby firma „dożyła” do sukcesji, musi być obecna na rynku przed długość aktywności zawodowej jednego pokolenia, a więc 30 – 40 lat. Tymczasem średnia długość życia firmy a świecie, to jedynie 30 lat. Po drugie, aby doszło do sukcesji musi być do tego merytorycznie i emocjonalnie przygotowany sukcesor, oraz emocjonalnie — senior.

Problem przygotowania młodego pokolenia do przejęcia firmy jest dość oczywisty, ale to tylko jedna strona medalu. Druga, to przygotowanie pokolenia starszego. Bo bywa tak — a w rzeczywistości nie jest to rzadki przypadek — że młode pokolenie czuje się zdolne do przejęcia sterów, ale starsze ma w tej sprawie inne zdanie. Może uważać, że albo młodzi w ogóle nie nadają się do prowadzenia firmy, albo też — to jest przypadek częstszy — nadają się, ale „jeszcze nie teraz”. I to jest kolejna rafa podwodna, bo oczywiście ci starsi mogą nie mieć racji, ale też mogą ją mieć. Pokolenie wstępujące, jeżeli pracuje w firmie lub jest w inny sposób w nią zaangażowane, często ma inną wizję firmy niż rodzice. To naturalne, ale starszym jakże trudno rozstać się z ich własną wizją. Przecież realizowali ją przez całe dorosłe życie. A teraz wszystko to ma się zmienić?

Jak w dobie agresywnego marketingu nastawionego przede wszystkim na prosprzedaż, firma z długoletnią tradycją ma zachować wyznawane wartości, być wierna zbudowanemu wizerunkowi, a jednocześnie spełniać wymagania i potrzeby współczesnego konsumenta oraz rynku?

Agresywny marketing lubią przede wszystkim działy marketingu. Klienci już znacznie mniej. Niedawno skarżyła mi się pewna pani prezes, że przy tak niskim budżecie na marketing, jaki ma, nie potrafi „wytłumaczyć klientowi”, dlaczego miałby kupować jej produkt. Jak zrozumiałem, bez tłumaczenia produkt nie znajdywał nabywców, ale pani prezes nie pomyślała, że może nie był tego wart.

Współczesny konsument, podobnie jak i ten dawny, wymaga i potrzebuje dobrego produktu. To akurat nie zmieniło się od lat. Co prawda, nadal daje się oszukiwać marketingowymi zabiegami — choć coraz więcej to kosztuje — ale dobry produkt docenia niezmiennie. A jeżeli z tym produktem pozytywnie kojarzy mu się wizerunek firmy, to nie chce ani zmiany produktu, ani majstrowania przy wizerunku. A do firmy przychodzi w trzecim pokoleniu właśnie dlatego, że ma zaufanie do wartości wyznawanych przez tę firmę. Nie trzeba ich zmieniać i co więcej — zmieniać ich nie należy. Ich zmiana to najczęściej porażka. Widziałem nie jeden taki przypadek.

To nie prawda też, że „dziś nie stać nas na uczciwe działanie”. Etyka jest wiedzą praktyczną, bo buduje zaufanie, a te obniżają koszty transakcyjne. Najbardziej nieetyczne działania firm (vide Enron i Lehman Brothers ) pojawiły się w okresie największej prosperity i to one doprowadziły gospodarkę światową do zapaści. Natomiast firmy etyczne wygrywają na rynku i na giełdach. Przykładów dostarcza choćby giełdowy indeks Paula Hermana — Humann Impact and Profit.

Skąd więc bierze się przekonanie, że etyka w biznesie się nie opłaca? Oczywiście z niewiedzy. Na szczęście niektórym ta wiedza nie jest potrzebna bo etyka stanowi elementem ich wewnętrznego kodeksu postępowania. Ale tam gdzie za firmą nie stoi nazwisko, gdzie grono właścicieli jest bezimienne, a zarządy trwają od budżetu do budżetu, gdzie o notowaniach firmy na giełdzie decydują algorytmy komputerowe widzące jedynie wzrosty i spadki zyskowności, tam warto wiedzieć, że etyka się opłaca i warto też rozumieć dlaczego. A jak dobrze rozumiał to legendarny i wcale nie altruistyczny Henry Ford, świadczy ta jego wypowiedź:

Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania ich — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań.

Na jakich wartościach/paradygmatach powinna opierać się firma rodzinna i jak powinna być zarządzana, aby przez wiele pokoleń sprawnie przekazywać swój biznes i utrzymać działalność na stałym poziomie?

Kto podejmuje się zarządzać firmą rodzinną musi wiedzieć i pamiętać, że spotka w niej trzy poziomy wartości, których nie można bezkarnie naruszać, bo karą za to jest nieodwracalne pogrążenie firmy.

Pierwszy poziom, to wartości biznesowe. W typowej korporacji, a szczególnie w korporacjach giełdowych, takimi wartościami są zysk i jego wzrost. I to najczęściej w krótkim okresie 2 – 3 lat, bo tyle trwa kadencja zarządu, który musi zarobić za swoje bonusy. W firmie rodzinnej najważniejszą wartością biznesową jest stabilne trwanie na rynku przez okres jednego pokolenia. Właściciele firmy rodzinnej nie chcą szybkich zysków za wszelką cenę, a już na pewno nie za cenę istnienia firmy.

Drugi poziom, to wartości kulturowe. Wiele firm rodzinnych, co szczególnie widać w firmach wielopokoleniowych, jest przywiązanych do swojego kulturowego wizerunku. Mogą go zmieniać w określonych granicach, dostosowywać do wymagań epoki, nie są jednak gotowe przemalować  w jedną noc marki na różowo w zielone koguty, żeby było „wesoło i prosprzedażowo” (słyszałem takie właśnie argumenty). Zresztą klienci tych firm też najczęściej nie akceptują deprecjacji marki i po prostu odchodzą, a firma umiera.

Trzeci i najważniejszy poziom to wartości godnościowe. Tu menedżer nie powinien oczekiwać żadnych kompromisów, gdyż honor firmy, to honor rodziny. Oczywiście w firmach rodzinnych (jak i w rodzinach) też może być różnie, jednakże w ogromnej ich większości — a z pewnością wśród tych, z którymi spotykam się w ostatnich latach — nie ma zgody na nieuczciwe działania wobec klienta, pracownika i kontrahenta, czy też wobec państwa i społeczeństwa. Nawet zagrożona upadkiem firma rodzinna często nie decyduje się na rezygnację z wartości. Mówiąc nieco patetycznie — woli śmierć od hańby.

Zresztą tę śmierć przynosi często właśnie hańba. Jak pokazały badania przeprowadzone niedawno przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, bankructwa silnie korelują z dysfunkcją wartości (za tę informację dziękuję pani profesor Elżbiecie Mączyńskiej). W tym miejscu warto przypomnieć słowa Winstona Churchila wygłoszone w 1938 roku w Brytyjskim Parlamencie, a odnoszące się do polityki Ententy wobec hitlerowskich Niemiec: Wybrali hańbę, aby uniknąć wojny. W rezultacie mieli i hańbę i wojnę.

W Polsce działa aż 1,5 mln (nie uwzględniając gospodarstw rolnych) firm z rodzinnymi tradycjami. To ok. 78 proc. wszystkich aktywnych przedsiębiorstw funkcjonujących nad Wisłą. Sporo, biorąc pod uwagę, że w średnia UE wynosi ok. 60 proc. Potencjał jest duży, ale wciąż jedną z największych przeszkód do dynamicznego rozwoju są przestarzałe przepisy. Co musiałoby się zmienić, aby w końcu zainwestowano w rodzimy kapitał, a nie tylko dawano liczne przywileje zagranicznym podmiotom?

Często słyszy się opinię, że rozwiązaniem problemu bezrobocia mogą być inwestycje dużych zagranicznych korporacji. To jednak nieprawda. Inwestycje zagraniczne są dla Polski bardzo ważne, bo wiążą naszą gospodarkę z gospodarką światową, a także wnoszą nowe technologie. Jednakże 4,5 tys. dużych firm (bo tyle ich jest) nie stworzy w Polsce 2 mln miejsc pracy. Ale 1,5 mln firm rodzinnych może to zrobić. Potrzebuje tylko warunków do rozwoju. I nie chodzi tu o żadne ulgi dla firm rodzinnych, ale o podniesienie poziomu wolności gospodarczej dla wszystkich firm, wolności mierzonej choćby indeksem Instytutu Frasera w Vancouverze (patrz Swobody, czy wolność gospodarcza?). To jest właśnie zadanie dla polityków. Resztę zrobimy my — polscy rodzinni przedsiębiorcy.

Ale jest też zadanie dla samorządowców, którzy często nie zdają sobie sprawy z faktu, że powstanie jednego hipermarketu na terenie ich gminy, hipermarketu który stworzy kilkadziesiąt nowych miejsc pracy, spowoduje utratę pracy przez kilkakrotnie większą liczbę ludzi. Spadną też wpływy z podatków do kasy gminy, bo wielcy potrafią ich unikać, a małych do płacenia zabraknie.

Firma cukiernicza prowadzona przez Pana rodzinę ma za sobą ponad 140-letnią tradycję. W czym, oprócz silnej osobowości Jerzego Bliklego, który zwykł mawiać „jak zabiorą to siła wyższa, ale sam nie oddam”, tkwi tajemnica rodzinnego sukcesu?

Jest takie powiedzenie — pewnie nie do końca usprawiedliwione — że pierwsze pokolenie krowę pasie, drugie doi, a trzecie zjada na befsztyki. U nas wszystkie pięć pokoleń musiało krowę paść, bo przeżyliśmy dwie wojny światowe i długi okres komunizmu. Gdy zająłem się firmą w roku 1990 składała się z jednej cukierni i zatrudniała 40 pracowników. Nie miała też żadnego majątku trwałego, ale miała znak i reputację. To były dwa najważniejsze aktywa, jakie odziedziczyłem po trzech pokoleniach moich przodków. W ciągu pierwszych 10 lat mojej przygody z przedsiębiorczością zainwestowałem ponad milion pożyczonych dolarów i wszystko spłaciłem. Później wziąłem nowe kredyty i zainwestowałem ponad dwa miliony Euro. Synowi przekazałem firmę z 15 placówkami handlowymi w Warszawie i 8 w pozawarszawskiej sieci franczyzy. Zatrudnialiśmy 250 osób, a nasze obroty zwiększyły się w czasie mojej kadencji kilkunastokrotnie. Ale nadal nie była to krowa do dojenia, bo trzeba było spłacać kredyty.

O poczuciu sensu w pracy

Wywiad (w nieco skróconej wersji) ukazał się w Dużym Formacie Gazety Wyborczej w dniu 3 czerwca 2015 pod tytułem "Grałem nagrodami".
Z Andrzejem Blikle rozmawiał Łukasz Długowski

Najpierw godność, potem zysk. Ekonomiści pana wyśmieją.

Ekonomiści nie powinni się na temat wypowiadać. Oni się znają na ekonomii, ale najczęściej nie na zarządzaniu i psychologii.

Idealista, powiedzą.

Idealizmem utarło się nazywać zasady, które są co prawda słuszne i zbawienne, ale niepraktyczne. A to, co ja staram się promować, to są zasady praktyczne, tylko trudne do wprowadzenia. A dla niektórych też i do zrozumienia.

Co stara się pan promować?

Że praca jest nam potrzebna, bo nadaje sens życiu. A jeżeli tak się nie dzieje, jeżeli dostarcza nam jedynie korzyści materialnych, to nasze życie jest marne.

Dlaczego mówi pan o sensie, a nie o zysku, utrzymaniu się, zarabianiu?

Bo to najkrótsza droga do tego, aby być z życia zadowolonym, aby być szczęśliwym. Nawet ci, którzy uważają, że szczęście można kupić, chcą być szczęśliwi. Mało jest skąpców molierowskich, którzy mają pieniądze po to, żeby trzymać je w kufrze. Szczęśliwym częściej jest ten, kto ma poczucie sensu a nie ten, kto ma pieniądze. Ludzie bogaci, ale bez poczucia sensu swojego życia, nie są szczęśliwi.

Ale jakby zapytać ludzi po co jest praca, większość pewnie odpowie: żeby zarabiać pieniądze. Szczęście organizują sobie poza pracą.

I to są właśnie ludzie nieszczęśliwi. Jeżeli idą do pracy wyłącznie po pieniądze, to idą z musu, a kto przez 40 godzin tygodniowo działa pod przymusem, nie może być szczęśliwy.

Ale jednak taki model obowiązuje.

Ja bym nie powiedział, że obowiązuje. Znam setki rodzinnych przedsiębiorców, dużych i małych, którzy pracują z poczuciem, że tworzą dobrobyt Polaków i przyszłe miejsca pracy dla swoich dzieci. W korporacjach giełdowych już nie zawsze tak jest, ale też nie we wszystkich.

Kolejny idealizm: „etyka jest wiedzą praktyczną.”

Immanuel Kant już to dosyć dawno powiedział, a przed nim jeszcze parę osób. Tak czy inaczej: etyczne zachowania obniżają koszty transakcyjne.

Koszty transakcyjne dla ignoranta to?

Koszty zawarcia i zrealizowania transakcji. Jeżeli nie mam zaufania do kontrahenta, muszę wydać pieniądze na adwokatów, kontrakty, zabezpieczenia, akredytywy. A jak kontrahent mnie oszuka, to stracę i to jest kolejny koszt tej transakcji. W Nowym Jorku jest grupa żydowskich handlarzy diamentów, którzy mają do siebie takie zaufanie, że jak jeden przynosi do drugiego diamenty do oszlifowania, to daje mu woreczek i mówi: „Tutaj jest 100 karatów”. Nie podpisują żadnej umowy, nie przeliczają tego nawet, po prostu mają do siebie zaufanie. Więc tak, etyka jest wiedzą praktyczną. Ponadto, badania pokazują, że firmy, które zachowują się przyzwoicie wobec swoich interesariuszy — kontrahentów, pracowników, klientów, społeczeństwa i środowiska — zarabiają więcej pieniędzy.

Więcej?

Tak. I jest na to wiele dowodów. Na przykład indeks „dobroci” firmy „Human Impact and Profit” stworzony przez Paula Hermana i opisany w książce „Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych” wskazuje, że firmy dbające w zrównoważony sposób o wszystkich interesariuszy zarabiają więcej i wygrywają na giełdzie.  Są też badania Instytutu Gallupa, które pierwotnie służyły ustaleniu jakich pracodawców lubią pracownicy. Badania trwały 25 lat, przeprowadzono ponad milion wywiadów i wyodrębniono 12 cech dobrego pracodawcy zapisanych w postaci pytań, na które odpowiadają pracownicy. Odpowiedź TAK, to punkt dla pracodawcy. Z podziałem na cztery grupy są one następujące:

Co mnie to daje?
1.    Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
2.    Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?
Co ja z siebie daję?
3.    Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
4.    Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?
5.    Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?
6.    Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
Czy mam poczucie przynależności?
7.    Czy w pracy liczy się moje zdanie?
8.    Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
9.    Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej?
10.    Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?
Jak możemy się wspólnie rozwijać?
11.    Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?
12.    Czy w ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Potem okazało się, że dobrzy pracodawcy w tym sensie mają trwały sukces rynkowy. Mówiąc dokładniej, jeżeli pracownicy danej firmy odpowiadają na wszystkie pytania „tak”, to firma jest skazana na długotrwały sukces rynkowy. „Długotrwały” oznacza trwający tak długo, jak długo pracownicy odpowiadają „tak”. Etyka i przyzwoite zachowanie po prostu się opłacają. Patrz artykuł: Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie

Znaczy, że celem firmy jest uszczęśliwiać pracowników?

Nie! Celu firmy nie określa żadne prawo ekonomii, bo jest to sprawa suwerennego wyboru właścicieli. Niestety wielu ekonomistów powtarza za Miltonem Friedmanem, że celem firmy jest maksymalizacja zysku. Traktują to jak prawo przyrody, jednak zysk to nie grawitacja. Celem firmy nie zawsze musi być maksymalizacja zysków, natomiast zysk zawsze jest koniecznością (grawitacją), niech pan to napisze, żeby ktoś nie mówił, że Blikle uważa zysk za nieważny. Ale konieczność a cel, to dwie różne rzeczy.

Jaka jest różnica?

Różnica jest taka, że aby żyć, trzeba jeść. To jest konieczność. Ale kto żyje tylko po to, żeby jeść, żyje zwykle krócej. Można przychodzić codziennie do Bliklego na pięć gałek lodów, na śniadanie jeść dużo boczku, a na wieczór pić dużo wódeczki. Ja tego nie krytykuję. Nie krytykuję też przedsiębiorców, którzy obrali sobie maksymalizację zysku jako cel. Ja tylko im mówię, trochę jako lekarz: będziecie żyli krócej.

Człowiek bez poczucia sensu umiera?

Na pewno trudniej bez niego żyć. Etyka¸ sens, honor — trudno jest bez nich żyć i dlatego są też jednymi z niewielu wartości, za które ludzie są gotowi umrzeć.

Czy my, klienci chętniej kupujemy od honorowych firm?

Paul Herman mierzy to w Stanach Zjednoczonych i mówi, że tak. Średnio 65 proc. Amerykanów woli kupić produkt od firmy, o której wiedzą, że dba o dobro społeczne.

Czy Blikle jest taką firmą?

Nie chcę się wypowiadać, jaką firmą jest teraz, bo od czterech lat nią nie zarządzam, a od dwóch nie zarządza nikt z rodziny. Nie wiem też czy taką firmą żeśmy byli, wiem tylko, że chcieliśmy taką być. I to był dla mnie jeden z celów właśnie.

Być honorową firmą?

Przyzwoitą, uczciwą, dotrzymującą słowa, a także działającą społecznie. Myśmy dwa-trzy razy tygodniowo sponsorowali różne wydarzenia artystyczne naszymi produktami. Pieniędzmi nie, bo byliśmy na to za małą firmą. Nigdy nie zalegaliśmy też z należnościami dla dostawców.

Dlaczego zależało panu na honorze, dobrym imieniu, a nie na szybkim zysku i wylegiwaniu się na Kajmanach?

Bo nazwisko jest w nazwie firmy, więc nie można go zhańbić, bo chciałem mieć poczucie sensu z tego, co robię, a też i dlatego, że renoma firmy, to jedna z ważniejszych jej wartości. Ojcu pozwoliła odbudować firmę po wojnie, a mnie — rozwinąć ją po roku 1989. Rodzice przed Powstaniem Warszawskim, wszystkie tzw. walory zanieśli do banku, bo tak jest najbezpieczniej przecież. Wszystko stracili.

Urodził się pan przed czy już w trakcie wojny?

Rodziłem się 24 września 1939 roku, kiedy Warszawa jeszcze się broniła. Moja mama prowadziła firmę, a obrońcom Warszawy wydawała tanie posiłki. Chleb, zupę jakąś, kto miał to płacił, kto nie miał to nie płacił. Na dzień przed moim urodzeniem, 23 września był nalot dywanowy. Przez osiem godzin, setki bombowców bombardowały miasto, zniszczyły m.in. filtry, elektrownię i gazownię, nie było prądu, wody i gazu. Pod tymi bombami na Nowy Świat przybiegli lekarz z akuszerką. Mama rodziła na biurku mojego ojca, a dziadek pełnił na dachu straż przeciw bombom zapalającym. Z tych bomb wylewała się nafta z fosforem, to się bardzo szybko zapalało, więc na dachu stało paru mężczyzn z miotłami i zmiatali te bomby na dół. A na parterze były sterty piasku i ekipa, która zasypywała bomby piaskiem.

Gdzie wtedy był ojciec?

Walczył przy wschodniej granicy, zgłosił się na ochotnika i zgodnie z prośbą głównego wodza, pojechał własnym samochodem, Tatrą. Rosjanie ją sobie potem wzięli. Zanim przyszli dowódca powiedział żołnierzom, że są zwolnieni z przysięgi i mogą zdjąć mundury. Ojciec miał ubranie cywilne w samochodzie, przebrał się i ubrudził sobie ręce przepalonym olejem silnikowym, bo wiedział już, że Rosjanie na wejściu rozkazują ruki — pakażi ruki. Wie pan dlaczego?

Nie.

To był sposób, jeszcze z Rewolucji Październikowej, rozpoznawania, kto jest robotnik, a kto nie. Białoruczki (białe rączki) kończyły z kulą w głowie. Ojciec powiedział, że był kierowcą oficera i przeżył. Koledzy, którzy nie zdjęli mundurów, skończyli w Katyniu.  Potem ojciec przez dwa tygodnie, głównie nocami, szedł do Warszawy. Gdy przeszedł przez Most Poniatowskiego, jeszcze zanim skręcił w Nowy Świat, spotkał znajomego, który powiedział mu, że dom zburzony i cała rodzina zginęła. Okazało się jednak, że dom stoi, i że ma syna.

Co się działo z firmą w trakcie wojny?

W czasie okupacji firma istniała i nawet się rozwijała. Aby stworzyć miejsca pracy dla bezrobotnych aktorów i dziennikarzy rodzice otworzyli ogrodową kawiarnię, którą nazwali „Latona”. Przy jej tworzeniu znaleźli też pracę architekci (Bohdan Pniewski i Maciej Nowicki), rzeźbiarze (Józef Klukowski) i firmy budowlane. Jednak po powstaniu — jak już mówiłem — zostaliśmy bez środków do życia. Ojciec pracował u piekarza w podwarszawskich Gołąbkach jako szeregowy robotnik. Jego całodziennym wynagrodzeniem były dwa bochenki chleba, jeden dla nas, jeden na wymianę. Po tzw. „wyzwoleniu” przez Armię Czerwoną ojciec pojechał do Warszawy i spod gruzów naszej cukierni wydobył dwie beczki ciasta piernikowego i dwie marmolady. To był kapitał zakładowy przyszłej firmy. Wszystko co nam zostało z osobistego majątku.

Robiliście z tego pączki?

Nie, no skąd pączki? To było ciasto piernikowe, coś w rodzaju zaczynu, z którego robi się piernik. Mama takie pierniki popiekła, marmoladę, która była scukrzona przesmażyła i powlewała do weków. Tata skombinował wózek z długim dyszlem, naładowaliśmy na ten wózek pierników, słoików i proszek do prania, który tata gdzieś kupił. I w Konstancinie — gdzie mieszkaliśmy w czasie wojny — jeździliśmy od domu do domu i wymieniali to na różne rzeczy. Pieniądze były wtedy rzadkością, a poza tym trudno było cokolwiek kupić, więc lepiej było wziąć cztery świece i pół kilo cukru. Pięć lat wtedy miałem.

Zaczynaliście od zera po 75 latach istnienia firmy

Tak,  i to, że zaraz po wojnie mogliśmy dostać kredyt, zawdzięczaliśmy naszej renomie. Jak do banku przyszedł pan Blikle, wiadomo było, że można mu pożyczyć pieniądze — znaczy zaufać — nawet jeśli nie ma żadnych zabezpieczeń. Żadnej nieruchomości, biżuterii, pieniędzy — niczego. Ojciec oczywiście potem zabezpieczył kredyt na maszynach, które kupił. I to znowu nas ratowało przez okres stalinowski przed upaństwowieniem, bo jak przychodziła kontrola zmierzająca do upaństwowienia, to ojciec mówił: „bierzcie! Ale to nie moje, to banku, będziecie kredyt spłacać”.

Jak władza traktowała Bliklego?

Do 1956 roku, czyli do gomułkowskiej odwilży, było bardzo trudno, ojciec był dwa razy aresztowany za przestępstwa gospodarcze.

Jakie?

Raz chodziło o zakup mąki czy maku w sklepie detalicznym i wykorzystanie tego do produkcji, a drugi raz zakup 15 jajek w sklepie obok cukierni, bo ojcu zabrakło do ciasta. Przestępstwo polegało na tym, że skoro Blikle kupił jajka do produkcji, to ludność Warszawy miała o 15 jajek mniej. Poza tym przecież kupił jajka, by na nich zarobić, czyli na spekulację.

Zarabianie było spekulacją?

No jasne. Wartość dodana, to było to, o czym Marks pisał z obrzydzeniem. Robotnik to wypracowuje, a kapitalista sobie zabiera.

Jak was traktowali?

Często, bardzo agresywnie nas kontrolowali. Zwykle kiedy wchodzili do cukierni, to druga ekipa wchodziła do naszego mieszkania. Wyrywali ze ściany kable telefoniczne, urządzali tzw. „kocioł” (każdy może wejść, ale wyjść nie może nikt) i zaczynali szukać haków. Taka kontrola trwała od 12 godzin do dwóch dni. Kontrolerzy się zmieniali, a ojciec był cały czas sam i strasznie dużo wtedy palił. Z jednej takiej kontroli został wyniesiony na noszach ze stanem przedzawałowym. To był 1966, albo 1967 rok.

I pod butem przetrwaliście do lat 90-tych?

W latach 60. władza chciała się chwalić, że mamy socjalizm z ludzką twarzą. Że co prawda kapitalizm — nie, ale rzemieślnicy — jak najbardziej. I wtedy Blikle był im potrzebny. Po tej ostatniej kontroli firma była na dwa tygodnie zamknięta. Gdy ojciec wyszedł ze szpitala, poszedł do Komitetu Drobnej Wytwórczości i zagrał va banque: „Rezygnuję panie przewodniczący”. A zawsze mi mówił: „Sam nie oddam, jak wezmą siłą, to trudno, ale sam nie oddam”. Przewodniczący się zmartwił i powiedział: „Panie Blikle, no wie pan! Taka firma z tradycjami? Dlaczego w ogóle pan doszedł do takiej decyzji?” Na co mój ojciec: „Powiem panu, ale prywatnie. Już nie jestem w stanie dłużej dawać łapówek pana urzędnikom”. Przewodniczący się nie obraził, tylko zapytał co mogliby zrobić? I tata zaproponował, żeby zamiast stałych kontroli, mógł się umówić z Urzędem Skarbowym na kwotę podatku, którą ma do zapłaceniu w danym roku. Można powiedzieć, że razem wymyślili ryczałt podatkowy, który potem miało całe rzemiosło.

Potrafił też zagrać władzy na nosie, reklamować się, chociaż było to zakazane.

On to nazywał reklamą, ale dzisiaj byśmy powiedzieli PR, bo to było budowanie wizerunku marki, a nie wizerunku produktu. Pomysł polegał na tym, żeby tworzyć wydarzenia, które będą opisywać media. W późnych latach 50. ojciec wysyłał tace pączków dla jury konkursu chopinowskiego. Jak jurorzy udzielali wywiadów, np. Witold Małcużyński, Artur Rubinstein to fotografowali się z tymi pączkami. Jak do Warszawy na koncert przyjechała Juliette Greco, ojciec wysłał 100 róż i 100 pączków. No i znowu Warszawa szumiała, że Blikle ma romans, bo po co by te róże przysłał? A on wtedy wykupił cztery kwiaciarnie, żeby tych 100 róż zebrać.

A dlaczego pan został matematykiem, a nie cukiernikiem?

Matematyka mnie strasznie pociągała. Przez 30 lat zajmowałem się pracą naukową. To był bardzo szczęśliwy okres w moim życiu, miałem właśnie to poczucie sensu.

Jak się wtedy żyło matematykowi?

Byłem w bardzo uprzywilejowanej sytuacji, bo zajmowałem się matematycznym podstawami informatyki, w związku z czym pod koniec lat 70. zacząłem wyjeżdżać za granicę. Informatycy byli wtedy bardzo dobrze opłacani, a czarnorynkowe przeliczenie dolara było takie, że 100 dolarów to był full wypas budżet dla całej rodziny na miesiąc.

Jako dyrektor naukowy Instytutu Podstaw Informatyki PAN zarabiał pan 22 dolary.

A jak jechałem wykładać do Danii, to 4 tys. dolarów miesięcznie i to bez podatku!

To dlaczego zdecydował się pan na zrobienie papierów czeladnika i mistrza?

Ojciec mnie o to prosił. Żaden z nas nie wyobrażał sobie, że dożyje do niepodległości — ojciec zmarł w 1981 r. — a przecież do tego czasu ktoś musiał prowadzić firmę. W PRL-u było tak, że aby móc prowadzić warsztat rzemieślniczy trzeba było mieć papiery, przynajmniej czeladnicze. Zaraz po habilitacji zrobiłem czeladnika, a po profesurze ? mistrza.

W  1989 r.  po krótkim audycie stwierdził pan, że albo firmę należy zamknąć, albo, żeby uratować ją przed upadkiem, konkretnie w nią zainwestować.

Na Nowym Świecie, obok mnie otworzył się salon Diora, który był konkurencją w tym sensie, że to był elegancki sklep. Wtedy to był przełom. Gdy wszedłem do swojego sklepu i zobaczyłem zniszczoną zasłonę wiszącą w drzwiach w charakterze wiatrołapu, ściany wyłożone bejcowaną dyktą pomalowane lakierem do kajaków, pomyślałem sobie, że trzeba to wszystko zmienić, bo w takim stanie firma nie przetrwa. Nie mieliśmy żadnych pieniędzy, więc na rozwój — remont i kupno nowych maszyn — trzeba było wziąć kredyt.

Znowu pomogło nazwisko?

Przyjaciel. Prowadził wtedy firmę polonijną i powiedział: „Ja ci pożyczę, wpadnij do mnie do biura”. To był bardzo zamożny człowiek, ale biuro miał wtedy bardzo skromne, na przedmieściu, w domku jednorodzinnym. Zgłosiłem się tam. Główny księgowy powiedział, że szefa nie ma, ale zostawił coś dla mnie. I podał mi reklamówkę pełną gotówki. Jakieś 300-400 ówczesnych milionów. Zakłopotany mówię: „Ale to w gotówce?” A on: „Tak, a jak pan myślał?” „Myślałem, że na konto w banku”. Pytam czy przeliczyć, pokwitować?
„Eee tam”. Rok później przyjąłem do firmy wspólnika i oddałem pożyczkę.

Ma pan super karierę naukowca i przenosi się do cukierni. Po co?

Czułem się odpowiedzialny za to, by nie zmarnować dorobku, na który złożyły się trzy pokolenia swoją ciężką pracą. Mój ojciec zdrowiem przypłacił walkę o to, żeby firma przetrwała. I co, mam machnąć ręką i zamknąć firmę?

Ale te cztery tysiące dolarów w Danii...

Chciałem żeby firma trwała, żeby przeżyła mnie, syna i wnuka. To było poczucie odpowiedzialności. Ale nie zmuszałem się do tego. Uważałem, że to niezwykle fascynująca przygoda. Teraz to może tak nie brzmi, ale w latach 90., prowadzić znaną i dużą firmę z 40 pracownikami, to było coś. Poza tym po 30 latach poczułem, że już wyszliśmy z najciekawszego okresu pionierskiego w matematyce.

Jak wyglądało wtedy zarządzanie?

Pierwsze sześć lat po bożemu: kij i marchewka. Nie lubiłem tego, ale wierzyłem, że mądrzejsi to wymyślili, więc trzeba stosować.

Na czym to polegało?

Dobrze płacić i twardo wymagać. Jak ktoś się nie sprawdza, wylewać. Jak się sprawdza, to dać lizaka w dziób, a jak się pogorszy, to kijem go. To była filozofia, która wychodziła z założenia, że ludzi motywuje tylko pieniądz.

No i jak motywował?

No tak, że miałem pijaństwa,  kradzieże i problemy.

I co pan z tym pijaństwem zrobił?

Zatrudniałem ludzi do pilnowania.

I jak?

Wtedy to dopiero pili i kradli. Wprowadziliśmy akurat nocną zmianę, bo sprzedawało się wszystko, co się dało wyprodukować. A nocna zmiana piła i kradła, bo szefostwo spało. Zatrudniliśmy faceta, który miał ich pilnować, no i ten dopiero po wódkę chodził! Co pewien czas zbierałem grupę pracowników i ich rugałem. Bardzo tego nie lubiłem, oni zresztą też. Trwało to ze sześć lat.

Jak doszło do zmiany?

Na wykłady przyjechał do Polski Jim Murray brytyjski trener biznesu. Odbyłem z nim dwugodzinną rozmowę, podczas której zaczął mi otwierać oczy i podarował książkę o zarządzaniu godnościowym (Brian Joiner, Fourth Generation Management — Zarządzanie czwartej generacji). Po jej przeczytaniu natychmiast postanowiłem tak zarządzać. Z tej książki zrobiłem wykłady dla pracowników. Kupiłem rzutnik na folię i w piwnicy, pod cukiernią na Nowym Świecie zacząłem wykładać.

Pierwsza wprowadzona zmiana?

Pierwsza zmiana była taka, żeśmy w ogóle zaczęli rozmawiać z pracownikami. Pytać co im w pracy przeszkadza. Co można by zmienić, by ułatwić im pracę.

Wcześniej takich rozmów nie było?

Wcześniej były rozmowy dyscyplinujące, albo rodzicielskie w stylu: „Co tam w rodzinie, jak dzieci?” A tutaj chodziło o identyfikację barier, które utrudniają pracę. Częstym błędem firm wchodzących na ścieżkę zarządzania jakością jest stawianie pracownikom pytania: „co moglibyście poprawić w swojej pracy”. Takie pytanie natychmiast wywołuje obronę, bo jest odbierane jak oskarżenie. I oczywiście o jakiejkolwiek współpracy nie ma już mowy. A gdy się pytam: „co ci przeszkadza? Powiedz a razem tę przeszkodę usuniemy” to ludzie zaczynają się angażować, ufać, mieć poczucie sprawczości. A przy tym usunięcie barier to najszybsza i najtańsza droga do podniesienia jakości i wydajności pracy. Przez ostatnie 17 lat ćwiczyłem to w kilkudziesięciu firmach.

Drugi krok?

Bardzo szybko, bo w 1997 r. zdecydowałem się zlikwidować systemy premiowe i prowizyjne.

Jak pracownicy zareagowali na to, że odbiera im pan premię?

Ja im nie odebrałem, ja im dałem z góry.

Z góry?

Likwidacja premii to nie jest odebranie premii. To jest uśrednienie premii i dodanie do wynagrodzenia: do tej pory miałeś 1000 zł podstawy i 500 zł premii, a teraz będziesz miał 1500 zł stałej pensji.

Musieli być szczęśliwi, że nie muszą się wysilać, a pan im daje tę samą kasę.

Najmniej szczęśliwi i w rozkroku byli kierownicy, mówili: „Ale szefie, jak nie mam premii, to co mam zrobić, jak mi Kazik źle pracuje? Do tej pory mu premię zabierałem, a teraz co mam zrobić?” Trzeba było się nauczyć jak reagować w sytuacjach, w których dawniej zabierano premie. Zasada jest taka, że jeżeli ktoś źle pracuje, trzeba znaleźć przyczynę. Nie szukaj winnego, by go ukarać, ale przyczynę, by ją usunąć. Niestety, nie jest to tak proste, jak prosto brzmi, bo nawet sami źle pracujący nie zawsze znają te przyczyny. Albo je znają, ale nie chcą się do tego przyznać, bo się boją. Według badań w 95  proc. przypadków pracownicy pracują źle z winy firmy, a nie własnej.

Czego się boją?

Ludzie się boją mówić o tym, że im coś w pracy przeszkadza. Bo „my nie chcemy takich co im przeszkadza. Ty jesteś tu od roboty, a nie od tego żeby ci coś przeszkadzało. 30 lat nikomu nie przeszkadzało. Wymyśla!”

Dlaczego zdecydował się pan zrezygnować z premii?

Z książki „Karanie nagrodami” Alfi Kohna (w oryginale „Punished by Rewards), amerykańskiego psychologa społecznego, dowiedziałem się że one nie tylko nie motywuj, ale wręcz bardzo silnie demotywują. Potwierdził to też Jim Murray, który szkolił m.in. kadrę menadżerską fabryk Rolls Royce’a i British Steel Industry, więc uznałem, że skoro ma takich klientów, to wie, co mówi.

Ja bym pewnie lepiej pracował, gdybym dostał tysiąc ekstra.

To nieprawda. Premie wypierają wszystkie naturalne motywacje do działania, w tym najsilniejszą z nich, czyli motywację godnościową. Ludzie przestają pracować z pasji, a zaczynają dla pieniędzy. Po drugie, pracownik chce, żeby ta nagroda była coraz większa, co jest normalne, bo każdy organizm znieczula się na powtarzający się bodziec. Żeby uzyskać te same reakcje bodziec musi być coraz silniejszy. Poza tym robi się z tego zarządzanie strachem. Nadzieja na otrzymanie premii bardzo szybko zamienia się w obawę, że premii nie będzie. Człowiek się przyzwyczaja do tego, co dobre, premie zostają wliczone do budżetu domowego, i jak ich nie ma, pojawia się problem.  I jest trzecia rzecz, z której wtedy nie zdawałem sobie sprawy: każdy system premiowy czy prowizyjny to jest gra, którą firma zawsze przegra.

W co?

W wygranie premii. Firma proponuje pracownikowi grę, bo wierzy, że jak on będzie grał o premię, to firma na tym zyska. Pracownik chce premię, więc będzie tak pracował, żeby ją dostać. W rozumieniu firmy: będzie pracował lepiej, więcej sprzedawał, minimalizował koszty, różne takie rzeczy. Ale najczęściej jest tak, że ludzie sobie mówią: „To nie ja wymyśliłem tę grę tylko firma, w związku z czym mam moralne prawo tak grać, żeby wygrać.” A jeżeli na dodatek firmy nie lubią, to przestają w jakikolwiek sposób dbać o jej interes.

Wszystkie środki dozwolone?

Ludzie często stają wobec dylematu: korzyść materialna czy wartość godnościowa. Jeżeli wybieramy korzyść z naruszeniem godności, musimy sobie znaleźć tzw. usprawiedliwienie społeczne. Znaleźć grupę, która powie: „W tym szczególnym przypadku można tak się zachować. Kradzież jest czynem niegodnym, ale te dwa firmowe długopisy, mogę sobie wziąć”. No i to są właśnie te gry wojenne, które toczą się w ogromnej większości firm. Według badań Euler Hermes 92 proc. firm, deklaruje, że ich pracownicy regularnie je okradają. Pracownicy znaleźli sobie usprawiedliwienie społeczne dla niegodziwości. I robią to ludzie z gruntu uczciwi, nie złodzieje, nie kombinatorzy.

Kradzież długopisów jest rekompensatą?

Jest usprawiedliwiana uzasadnioną rekompensatą za złe traktowanie nas przez firmę, np. za stawianie nam celów niemożliwych do osiągnięcia. U mnie pracownicy kradli surowiec: cukier, czekoladę, mąkę, rodzynki. Oczywiście nie wszyscy, ale przez pierwszych sześć lat to był mój podstawowy problem. Wprowadzałem więc różne systemy kontroli. Każdy wychodząc z pracy musiał pokazać teczkę czy niczego nie wynosi. Później się okazało, że wynosili w czasie pracy, bo wtedy nikt ich nie sprawdzał. HR-owiec z pewnej huty szkła opowiadał mi, jak to u nich funkcjonowało: huta produkowała butelki, miała dosyć stare maszyny, więc mieli ok. 50 proc. butelek drugiego gatunku, krzywe były, miały skazy. Sprzedawali je, powiedzmy za pół ceny. Dyrekcja doszła do wniosku, że za dużo jest tego drugiego gatunku, więc wyznaczono premię za zmniejszenie frakcji krzywych butelek. Od razu ich ilość zmniejszyła się 10-krotnie, a majstrowie, robotnicy i zarząd dostali premie. Cieszyli się przez rok, do momentu, gdy pojawił się klient zainteresowany tańszymi butelkami. Chciał parę tirów tygodniowo. Dyrekcja zaczęła myśleć jak wrócić do robienia gorszych butelek. Zawołali majstra, postawili pół litra, drugie pół litra i majster mówi, że nie widzi żadnego problemu, bo oni osiągnęli ten wzrost tłukąc krzywe butelki. Teraz wystarczy, że przestaną tłuc. Tłukli, bo potłuczone nie wpływały na premię, a krzywe tak.

Skoro premie i zarządzanie strachem są nieskuteczne, to dlaczego są tak popularne?

Po pierwsze dla tego, że nie wymagają od menagera żadnych umiejętności — są oparte na sile. Drugi powód jest taki, że na krótką metę to działa, a trzeci, że ludzie nie wiedzą, że to na dłuższą metę nie działa. Jeżeli nie działa, to mówią, że system został źle wymyślony, albo mamy szczególnie nieuczciwych ludzi.

Jeżeli nie kij i marchewka, to co?

Proponuję powiedzieć: „słuchajcie, chcemy podnieść sprzedaż, zastanówmy się razem jak to możemy zrobić, powiedźcie nam, co do tego jest wam potrzebne, a na koniec roku, jak fajnie pójdzie, to się ze wszystkimi podzielimy tym sukcesem”. Wtedy ludzie nie będą kombinować, będą działać dla szeroko pojętego dobra firmy, dla indywidualnego dobra materialnego i dla budowania poczucia godności własnej. Zaczną ze sobą współpracować, a nie współzawodniczyć. Pamiętajmy też, że każde współzawodnictwo niszczy współpracę, współzawodnictwo korzystne dla firmy nie istnieje.

Współzawodnictwo to podstawa naszej kultury.

Podstawa, sięgająca jeszcze tradycji olimpiad greckich, ale niszcząca. Konfucjańska tradycja jest inna: nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu. Postęp jest zawsze możliwy, możesz go osiągnąć i się z niego cieszyć. Możesz być całe życie szczęśliwy, że realizujesz postęp, albo całe życie nieszczęśliwy, że nie jesteś perfekcyjny.

I w tym sensie współzawodnictwo niszczy?

Niszczy przed wszystkim dlatego, że niszczy współpracę. Blokuje też przepływ informacji i idei. Ludzie, którzy współzawodniczą nie wymieniają się wiedzą i doświadczeniem. Czemu mieliby to robić? Skoro chcę wygrać, to nie będę pomagać drugiemu? Poza tym, żeby wygrać nie trzeba być bardzo dobrym, wystarczy być lepszym od  innych.

Jaka jest różnica?

Jeśli ktoś jest najlepszy to znaczy, że wszyscy inni są gorsi. Mogę być bardzo zły, a mimo to najlepszy. Łatwiej jest też postarać się, żeby inni byli gorsi, niż żebym ja był lepszy. Ludzie się podgryzają, świnie sobie podkładają. To się nazywa wyścig szczurów. Bo szczury nie ścigają się tak jak psy, ani zające: kto szybszy. Mądre, doświadczone szczury zaczynają na końcu, żeby nikogo nie mieć za sobą, doganiają tego, co jest przed nimi i gryzą go w tylne łapy. Eliminują go, a potem następnego i następnego. W takim wyścigu zawsze przegrywa firma. Bo zamiast motywować ludzi, by byli coraz lepsi, motywuje ich do zabiegów, by inni byli coraz gorsi. Nie tylko nie wspierają się wzajemnie, ale się wzajemnie niszczą.

W cukierniach Bliklego była taka sytuacja?

Ja nigdy nie organizowałem współzawodnictwa. Kiedyś klientka przyszła do naszej najmniejszej cukierni na Miodowej, był już wieczór, chciała kupić pączki. Pączków nie było, ale ekspedientka jej powiedziała, że skoro mieszka na Ursynowie, to tam też mamy cukiernię, może tam są. Zadzwoniła, sprawdziła, rzeczywiście były te pączki. Klientka pojechała, kupiła je i napisała do mnie kartkę: „Jak pan to zrobił, że ta ekspedientka wysłała mnie do swojej konkurencji? Niby to jedna firma, ale przecież one ze sobą współzawodniczą”. No właśnie nie współzawodniczyły i dlatego ekspedientka ją wysłała.

Nie lepiej byłoby, żeby ekspedientka wcisnęła jej zamiast pączków struclę i kawę u siebie?

Zawsze starałem się uczyć moich sprzedawców, że ich głównym zadaniem jest spowodować, żeby klient wrócił do firmy, czyli zadziałać w interesie klienta. Nawet kosztem tego, że się nie sprzeda. Ta sprzedawczyni tak się zachowała i w efekcie klientka na pewno opowiedziała o tym znajomym, zrobiła nam reklamę i do nas wracała. Dlatego mówię, że etyka jest wiedzą praktyczną. Że etyka się opłaca.

Podobno nie karze pan pracowników za błędy.

To byłby dopiero błąd! Po pierwsze, błąd to nie wina, więc z etycznego punktu widzenia, nie powinno się za to karać. Karze się za wykroczenie, za złamanie prawa. Natomiast drugi powód jest ważniejszy: jeżeli będziemy karać za błędy, to skończy się na tym, że błędy będą ukrywane. Ludzie będą się bali o nich mówić. A nam powinno zależeć, by znajdować i eliminować źródła powstawania błędów. Każdy błąd powinien być okazją do nauczenia się czegoś.

Jeżeli nie karać, to co? Wynagradzać?

Oczekiwać odpowiedzialności.

Czyli jednak karać.

Nie! Zgodnie z powszechnym rozumieniem odpowiedzialny za coś to ten, który będzie bity, jak będzie źle, np. pół premii mu zabiorą. Proszę zwrócić uwagę co się dzieje jak nawali jakiś resort, wychodzi premier  i mówi: osoby odpowiedzialne poniosą konsekwencje! I najczęściej zwalnia się ministra. Tak było np. jak kiedyś powiesił się więzień w więzieniu i wtedy poleciał minister sprawiedliwości.

Co by pan zrobił w tym wypadku?

Ja słowo „odpowiedzialność” rozumiem jako zdolność do udzielenia odpowiedzi, co zrobić, by błąd nie został powtórzony. Minister odpowiedzialny za błąd powinien w pierwszym rzędzie wytropić i usunąć jego przyczynę. Bo jak się tego ministra zwolni, to następny już nie jest „odpowiedzialny”. Wymieni czterech dyrektorów, dyrektorzy wymienią 14 kierowników, ale problem pozostanie. Przyczyna  najprawdopodobniej nie tylko nie zostanie usunięta, ale nawet nie zostanie odkryta.

To wszystko brzmi pięknie, ale nawet dla mnie zbyt idealistycznie. Tu trzeba całe społeczeństwo zmienić, a nie firmy.

To się już dzieje. W Japonii 30 proc. zatrudnionych w korporacjach jest zarządzanych zgodnie z zasadami zarządzania jakością (TQM). A w firmach małych, to jest blisko sto procent. To jest już masa krytyczna, która może zmieniać rzeczywistość. I mówimy tutaj tylko o dużych firmach takich jak Toyota, Honda, Sony, Mitsubishi, ale małych nikt nie zliczył. Z tego też, co mi mówią ludzie, którzy współpracują z firmami niemieckimi, tam już w zasadzie odeszło się od wynagrodzeń premiowych i prowizji.

Moja firma, która w 1990 r. miała pracownię o wielkości 90 metrów, skończyła w roku 2010 z pracownią o powierzchni 1800 metrów. Razem z żoną i synem zaczęliśmy z jedną cukiernią, a skończyli z 15. Mogłem więcej, ale nie chciałem. W ciągu dziesięciu lat zainwestowałem i zwróciłem pożyczkodawcom milion dolarów przy początkowej wartości aktywów na poziomie 60 tys. Mistrz cukierniczy zarabiał u mnie połowę tego, co ja jako prezes. W Polsce 78 proc. firm, to firmy rodzinne, większość z nich, nieświadomie zarządza w sposób godnościowy. Dla pana to jest idealizm?

Myśli pan, że kelnerka, która podawała nam wino jest tu szczęśliwa? Czuje się godnie traktowana i opłacana?

Nie chcę się wypowiadać, bo tak jak mówiłem od czterech lat nie zarządzam firmą. Jest inny zarząd, który nie podziela moich poglądów.

Przez 20 lat wprowadzał pan to motywowanie godnościowe i nowy zarząd tego nie kontynuuje?

Ja bym powiedział: nie podziela moich koncepcji.

Co to znaczy?

To znaczy, że nie podziela, i tyle.

To znaczy, że to było nieskuteczne, że zysk był za mały?

Nie chcę o tym mówić.  Tak naprawdę nie mogę o tym mówić.

Myśli pan, że pracownicy za panem tęsknią?

Tych, z którymi pracowałem, w większości już tu nie ma. Część jest, ale nie pytałem. Nie wypada mi o to pytać... prawdę mówiąc, nie czuję się z tym dobrze. Z pewnością nie.

 

Jakość jest spełnieniem oczekiwań klienta

Wywiad ukazał się w kwietniu 2015 roku w magazynie "przedsiębiorcy@eu". Rozmawiała Izabella Jarska

Pobierz oryginał wywiadu w PDF.

Jak rozumiem jakość? Pojmuję ją jako spełnienie oczekiwań klienta. Co oznacza, że jakość nie jest cechą produktu samą w sobie, ale zależy od tego czego oczekuje jego odbiorca. A te oczekiwania wynikają z tego co konsument wie o danym wyrobie — mówi Andrzej Blikle, z wykształcenia informatyk, profesor nauk matematycznych, członek Rady Języka Polskiego, pracownik naukowy, specjalista w zakresie matematycznych podstaw informatyki, wykładowca akademicki oraz mistrz cukierniczy.

Czy nauki ścisłe związane z Pana wykształceniem - matematycznym i informatycznym - były przydatne w zarządzaniu firmą Blikle?

Tak, były przydatne, ponieważ porządkują sposób myślenia, a przede wszystkim dają nawyk do precyzyjnego formułowania zadań, pytań i projektów…  Matematycy nazywają to kulturą matematyczną. Oczywiście w sensie technicznym to czego się uczułem podczas studiów, gdy idzie o matematykę, było mi w firmie przydatne znacznie mniej. Ale już wiedza informatyczna przydała mi się w praktyce, ponieważ podczas dwudziestu lat, kiedy zarządzałem firmą, zrobiłem dwa programy bazodanowe, których nie udawało mi się kupić na rynku . Dzięki temu byłem też w stanie mój program szybko i tanio modyfikować pod oczekiwania moich pracowników.

Blikle jest jedną z nielicznych polskich firm, które przetrwały okres PRL-u i istniały nawet wtedy jako marka. Jak udało się ją przeprowadzić  przez tamten, niełatwy dla prywatnych przedsiębiorstw, czas?

W tamtych czasach mówiło się, że Polska była najweselszym barakiem w socjalistycznym obozie. W naszym kraju, inaczej niż w pozostałych państwach RWPG, istniał sektor prywatny. Nazywano go rzemieślniczym i obejmował małe firmy liczące do 40 pracowników. Nie był instytucjonalnie zakazany jak w Czechosłowacji czy w Rumunii lub na Węgrzech, gdzie praktycznie  nie istniały prywatne firmy. Drugim ważnym powodem dla którego marka Blikle przetrwała tamten czas było zaangażowanie mojego ojca i jego poczucie, że dla niego nie ma życia poza tą firmą. Liczyło się także to, że chciał przekazać w przyszłości tę schedę kolejnemu pokoleniu. Miał wielki poczucie odpowiedzialności wobec tych pokoleń które budowały firmę przed nim, ale i wobec tych, które nadejdą. To jego zaangażowanie wyraziło się dobitnie w tym, co mi kiedyś powiedział: „Wielu moich kolegów samych rezygnuje, bo nie wytrzymują presji emocjonalnej, jaką stwarzają kontrole, aresztowania i nieustanne zagrożenie przepadkiem majątku. Ja sobie powiedziałem: sam nie zrezygnuję. Chyba, że zabiorą mi firmę siłą. Sam jej nie oddam”. I rzeczywiście walczył o tę naszą firmę.

No i na koniec — mój ojciec prowadził szeroki PR, który nazywał reklamą. Oczywiście w tamtych czasach reklama sensu stricte nie istniała, ale można było różnymi sposobami powodować wydarzenia medialne. Na przykład takie, że kiedy Juliette Greco przyjechała do Polski ojciec ofiarował jej 50 róż i 100 pączków o czym później francuska gwiazda powiedziała w wywiadzie dla „Przekroju”. Podczas konkursów chopinowskich codziennie dostarczał kilka tac pączków na stoły jury i oczywiście Małcużyński i Rubinstein, którzy w nim zasiadali później o tym publicznie opowiadali. Dzięki temu marka Blikle była obecna w prasie. I później w 1956 roku, kiedy nastąpiła tzw. „odwilż”, przestaliśmy być  — prywatni przedsiębiorcy — instytucjonalnym wrogiem klasowym i władza zaczęła się nieco chwalić niektórymi niepaństwowymi firmami. Blikle był też znany zagranicą, np., we Francji, więc upaństwowienie naszej marki odbiłoby się jakimś echem międzynarodowym i to na pewno również nam sprzyjało.

Blikle ma w swojej ofercie wiele znakomitych wyrobów, ale to pączki są waszym produktem sztandarowym. Dlaczego tak się stało?

Pączki stały się produktem sztandarowym marki Blikle nie tyle z naszego wyboru co z wyboru klientów. Może dlatego, że pączek jest specyficznym wyrobem, który wbrew pozorom jest bardzo trudnym produktem… Wydawałoby się, że jest to zwykła słodka bułka, jednak dobry pączek nie jest łatwy do zrobienia. Można go porównać do pizzy, która powstała jako potrawa ludzi ubogich i zdaje się być prostym produktem. A przecież są pizzerie tanie i byle jakie, ale są także takie, w których trzeba wcześniej zamówić stolik, żeby się do nich dostać. My podnieśliśmy pączki do rangi produktu luksusowego. Są one kilkakrotnie droższe niż u naszej konkurencji, ale mimo to wciąż mają wielu nabywców. I nadal jest to u nas produkt numer 1, chociaż w czasie gdy zarządzałem firmą bardzo się starałem aby rozwinąć sprzedaż także  innych wyrobów. Nie poprzez zmniejszenie sprzedaży pączków ale przez zwiększenie sprzedaży pozostałych produktów, a tym samym obniżenie udziału tego pierwszego w całkowitej sprzedaży. Uważałem bowiem, że nie jest bezpiecznie uzależniać firmę od jednego tylko wyrobu.

Jest pan autorem książki „Doktryna jakości” — jak pan rozumie słowo ”jakość” w odniesieniu do zarządzania firmą?

Książka powstała z notatek, które robiłem przygotowując się do wykładów prowadzonych dla moich pracowników, na temat metody zarządzania jakością. Ponieważ jestem nauczycielem akademickim postanowiłem, że sam będę prowadził te wykłady, ucząc się przy tej okazji, bo najefektywniej człowiek uczy się przekazując wiedzę innym. Było to w 1997 roku i od tego czasu nie wiedząc jeszcze o tym pisałem moją książkę. Jednak w 2006 roku zacząłem tę książkę udostępniać  w Internecie. Nie miałem wtedy jeszcze własnej witryny, ale rozsyłałem książkę w PDF, pozwalając innym na rozpowszechnianie jej bezpłatnie. Potem w 2008 roku założyłem własną stronę internetową i tam książka jest dostępna w PDF do tej pory. W wersji drukowanej pojawiła się nakładem wydawnictwa Helion, w zeszłym roku w kwietniu. I — co jest ewenementem — wydawnictwo zgodziło się, aby książka nadal była dostępna bezpłatnie w PDF na mojej witrynie. Bardzo to sobie cenię i myślę, że dzięki temu ta publikacja sprzedaje się lepiej, niż gdyby nie można było po nią sięgnąć w wersji elektronicznej, żeby sobie ją przejrzeć i po tym zdecydować czy chce się ja kupić także w formie drukowanej. „Doktryna jakości” sprzedaje się bardzo dobrze i cały czas jest na liście 20 bestsellerów wydawnictwa Helion.

A jak rozumiem jakość? Pojmuję ją jako spełnienie oczekiwań klienta. Co oznacza, że jakość nie jest cechą produktu samą w sobie, ale zależy od tego czego oczekuje jego odbiorca. A te oczekiwania wynikają z tego co konsument wie o danym wyrobie. Można je kształtować za pomocą rozsądnego i uczciwego marketingu, w ramach którego odbiorca otrzymuje informacje, jakie są cechy danego wyrobu. Czasami można podnieść jakość produktu uczciwie mówiąc klientowi jakie są nie tylko jego zalety, ale także wady. Ponieważ jakość w pewnym stopniu mierzy się także liczbą wad danego wyrobu. A wadą jest każda cecha, której konsument ma prawo się nie spodziewać. Jeśli pani zamówi cappuccino, to ma pani prawo nie spodziewać się, że ono będzie zimne. Odwrotnie z kawa mrożoną — klient ma prawo nie spodziewać się, że będzie miała temperaturę plusowa, bo prawidłowo powinna mieć bliską 0 st C. Zatem jeśli klientowi uczciwie powiemy, jakie są cechy naszego produktu, to on go będzie prawidłowo oceniał. Moim ulubionym przykładem produktu, który miał niską wartość, ale wysoką jakość, był samochód marki trabant. Nie widziałem użytkownika tego samochodu, który by czuł się nim zawiedziony. Mówiąc kolokwialnie „wiedziały gały co brały”. Każdy wiedział czego może się po trabancie spodziewać i nikt potem nie był rozczarowany. Podsumowując — jakość to stopień spełnienia oczekiwań klienta, który po produkcie oczekuje wszystkich cech, o których wie i braku wad których się nie spodziewa.

A jak się weryfikuje te oczekiwania w praktyce?

Są na to różne metody. Czasami mogą to być ankiety i stosowaliśmy taki sposób badania oczekiwań klientów. Na przykład pytaliśmy czy dany wyrób ma być bardziej słodki czy mniej, czy pączki powinny być z lukrem czy z pudrem itp. Źródłem wiedzy są także nasi sprzedawcy, którzy mają bezpośredni kontakt z konsumentami i po prostu słyszą to co ludzie mówią. Później te oczekiwania klientów trzeba przełożyć na język zrozumiały dla osób na poszczególnych stanowiskach pracy. Nasi sprzedawcy słysząc od klientów, co w produktach cenią, a czego nie cenią, później przekazują tę wiedzę cukiernikom. Czyli napiszą powiedzmy: że pączek powinien mieć taka a taka wagę, taką a taką średnice i kolor a lukier powinien być błyszczący, ale elastyczny i niepopękany. To się fachowo nazywa „pyłosuchy”, czyli jeśli się lukier posypie talkiem, to można ten talk zdmuchnąć, ale jednocześnie dotykając lukru palcami powinno się poczuć jego lepkość. I taki opis pączka trafia na poszczególne stanowiska pracy. Ale na przykład na stanowisku lukrowania nie można powiedzieć, że lukier ma być pyłosuchy, bo tam on jest w płynnej postaci. Zatem, aby pracownik wiedział, co ma zrobić, musi mieć to napisane w postaci składu recepturowego lukru oraz wskazania jego temperatury i jeszcze paru innych parametrów. W ten sposób to, co klient mówi do sprzedawcy tłumaczy się na języki zrozumiałe na poszczególnych stanowiskach pracy.

Rodzina Blikle już nie zarządza firmą, o czym widząc jej nazwę nie wszyscy wiedzą.  Zachowaliście państwo udziały i członkostwo w radzie nadzorczej, ale ktoś inny prowadzi firmę. Jak to teraz wygląda? O ile to oczywiście nie jest to tajemnica handlowa?

Nie byłoby mi zręcznie o tym mówić, więc ocenę pozostawiam naszym klientom.

TQM w służbie cywilnej

Dla www.sluzbacywilna.info.pl rozmawiała Agnieszka Kaniecka

11 kwietnia 2015

AK: Powszechnie naucza się, że w przypadku firm komercyjnych głównym celem prowadzonej działalności jest maksymalizacja zysku. Pan podchodzi do tego nieco inaczej, bo wskazuje Pan, że ważniejsze jest aby klient powracał. To trochę zmniejsza przepaść między firmami komercyjnymi a administracją publiczną (administracja nie jest przecież nastawiona na zysk) i powoduje, że biznesowe narzędzia zarządzania które Pan proponuje są bardziej uniwersalne i można byłoby je bardziej skutecznie niż obecne implementować w administracji.

AB: Pogląd, że maksymalizacja zysku stanowi cel każdej firmy, wiąże się historycznie z epoką wczesnego kapitalizmu, choć już i wtedy wielu przedsiębiorców uważało, że co najmniej tak ważna jak zysk może być renoma firmy i uczciwość wobec klienta. Między innymi tak zawsze uważali, i to jeszcze w XIX wieku, kolejni właściciele firm E.Wedel, a także Henry Ford co jednoznacznie wyraził w swoich słynnych zasadach; patrz Cztery zasady Henry Forda.

W rzeczywistości to, czy zysk jest, czy też nie jest, lub czy powinien być głównym celem każdej organizacji gospodarczej, jest sprawą całkowicie arbitralnego wyboru właścicieli (akcjonariuszy) firmy, a nie uniwersalnym prawem ekonomii. Spójrzmy, co się dzieje z przychodami każdej firmy. Otóż są one w całości rozchodowywane na pokrycie różnego rodzaju wynagrodzeń. W każdym cyklu gospodarczym typowa firma musi bowiem wynagrodzić:

  1. dostawców surowców, produktów, energii i usług,
  2. dostawców pracy (pracowników),
  3. skarb państwa i organizacje pochodne (ZUS itp.),
  4. dostawców krótkoterminowych kapitałów obcych (np. banki),
  5. dostawców długoterminowych kapitałów własnych (właścicieli).

Wynagrodzenie dostawców kapitałów własnych, czyli właścicieli, to właśnie zysk. Zysk jest więc jednym z kosztów prowadzenia firmy! Jednym – trzeba dodać — wśród wielu. Czy zatem maksymalizacja zysku jest wyłącznym celem, jaki zawsze powinni stawiać przed zarządem właściciele? Z pewnością nie jest to imperatyw, a to, czy zysk ma być głównym dążeniem firmy, zależy od różnych uwarunkowań, jakie dotyczą jej właścicieli.

Jeżeli właścicielem firmy jest międzynarodowy holding, który chce wyprowadzić zyski do kraju o niższych podatkach, to będzie on maksymalizował wynagrodzenia dostawców pochodzących z innej jego firmy. Jeżeli firma jest spółką pracowniczą, to właściciele mogą być zainteresowani maksymalizacją wynagrodzeń za pracę. Jeżeli firma została nabyta na giełdzie w celu szybkiego podniesienia jej wartości i sprzedania, to celem postawionym przed zarządem będzie zapewne jak najszybszy wzrost zysku. Rzecz w tym, że jeżeli będzie to warunek bezwzględny, a w dodatku zapewniający zarządowi wysoką premię, to wzrost zysku zostanie zapewne osiągnięty kosztem rabunkowej gospodarki wewnątrz firmy — brak inwestycji w odnowę bazy materialnej i nowych produktów, pogorszenie jakości, złe wynagrodzenia i warunki pracy pracowników, a także tzw. kreatywna księgowość. Tak właśnie się stało w przypadku szeroko opisywanej przez światową prasę amerykańskiej firmy Enron. Tak prowadzona firma może osiągnąć spektakularny wzrost zysku w krótkim czasie, by po jej nabyciu przez nowego właściciela gwałtownie stracić swoją wartość. Innym patologicznym celem stawianym przed zarządem może też być obniżenie wartości firmy przez minimalizację zysku, po to by ktoś mógł ją tanio kupić.

Opisane tu różnorodne cele właścicieli firmy nie są rzadkością, ale nie są też regułą. Istnieją bowiem firmy, dla których priorytetem jest wieloletnia obecność na rynku i przynoszenie pożytków wszystkim swoim interesariuszom, a więc wszystkim pięciu grupom dostawców plus społeczeństwu. Cele takie stawiają sobie m.in. wielopokoleniowe firmy rodzinne, a także firmy, których znaczące pakiety akcji należą do funduszy powierniczych i emerytalnych, a godziwy zysk w długim okresie jest znacznie ważniejszy od wysokich zysków w krótkim czasie.

Coraz więcej menedżerów rozumie też, że długowieczność firmy i realizowanie przez nią użytecznych społecznie celów jest bardzo ważnym elementem budującym wizerunek przedsiębiorstwa w oczach nie tylko klientów, ale też pracowników i akcjonariuszy. Firmy realizujące taką właśnie misję w dłuższej perspektywie czasu są bardziej konkurencyjne od swoich krótko błyszczących sióstr meteorów. Wiele takich firm zostało opisanych w książce Moral Capitalizm autorstwa Stevena Younga, dostępnej również w wersji polskojęzycznej w przekładzie Wiktora Kisiela: Etyczny Kapitalizm — jak na powrót połączyć prywatny interes z dobrem publicznym.

Oczywiście długowieczność firmy, a także jej wewnętrzna stabilność, nie jest możliwa bez stałego zaspokajania potrzeb wszystkich interesariuszy — w tym właścicieli. Tam więc, gdzie zysk nie jest celem, nie przestaje być koniecznością, bez realizacji której firma nie może trwać. Jest taką samą koniecznością, jak płacenie wynagrodzeń pracownikom, należności dostawcom, podatków państwu. Pod tym względem organizm gospodarczy można porównać do organizmu biologicznego, który aby żyć, musi w zrównoważony sposób jeść, pić, oddychać i ruszać się. Zaburzenie proporcji pomiędzy tymi czynnościami skraca czas życia organizmu. Kto je, aby żyć, może żyć długo i szczęśliwie. Kto żyje, aby jeść  — żyje krócej. Nie jest to ani złe, ani dobre. To tylko sprawa wyboru.

Natomiast moje zalecenie dla sprzedawców — twoim głównym zadaniem jest sprawienie, aby klient wrócił — nie jest związane z moimi poglądami na rolę zysku. Ono jedynie wskazuje, że odpowiedzialnie zarządzana firma będzie przedkładać zysk długoterminowy niż chwilowy.

Coraz częściej mówi się o zarządzaniu wiedzą w służbie cywilnej. Jak Pan rozumie to pojęcie? Bardzo mi się podoba ten cytat z Pana książki: Jest jeszcze jeden niezwykle szkodliwy dla firmy skutek współzawodnictwa: pracownicy nie dzielą się wiedzą i doświadczeniem. Każdy pracuje dla siebie, wszyscy inni to konkurenci do nagrody. Taka postawa uniemożliwia realizację modelu przedsiębiorstwa zarządzającego wiedzą.

Zarządzanie wiedzą jest metodą uniwersalną dającą się stosować w jednakowym stopniu zarówno w firmach, jak i w administracji państwowej i samorządowej, w wojsku, policji służbie zdrowia, oświacie itd. Najogólniej mówiąc chodzi o to, aby dostępną w organizacji wiedzę — a więc zarówno wiedzę skodyfikowaną w dokumentach, jak manifestującą się w tym, co pracownicy wiedzą i umieją — wykorzystywać i pomnażać w sposób systemowy. Dostępne w organizacji obszary wiedzy, które zwykle nazywamy procesami, należy w pierwszym rzędzie opisać, a następnie powierzyć opiece wybranych pracowników, tzw. właścicieli procesów. W firmie typowe obszary wiedzy to sprzedaż, dystrybucja, finanse, marketing, kadry, narzędzia informatyczne itp. W urzędzie skarbowym to będą obszary wiedzy związane z poszczególnymi działami prawa, ale też relacje z podatnikiem, edukacja podatnika, tworzenie dokumentów, zarządzanie bazami dokumentów papierowych i cyfrowych, narzędzia informatyczne itp. Do obowiązków właścicieli procesów należy pozyskiwanie dla organizacji wiedzy z danego obszaru, a następnie udostępnianie jej (np. przez szkolenia, tworzenie instrukcji, regulaminów, informatycznych baz wiedzy itp.) na wszystkich stanowiskach pracy, na których jest potrzebna.

Aby zarządzanie wiedzą było w firmie skuteczne, pracownicy muszą chcieć i umieć się swoją wiedzą wymieniać. Z tych dwóch warunków „umieć” jest stosunkowo łatwy do zrealizowania — zwykle wystarczy szkolenie. To natomiast co jest naprawdę trudne, co niekiedy wymaga głębokiej przemiany społecznej w organizacji, to „chcieć”. Ludzie, którzy współzawodniczą ze sobą, wiedzą z pewnością nie będą się wymieniać, bo to oznaczałoby zmniejszanie swojej szansy na wygraną. Co więc można zrobić? Tylko jedno — trzeba zrezygnować z wszelkiego współzawodnictwa. Bo każde współzawodnictwo niszczy współpracę. Każde jest tej współpracy przeciwieństwem!

Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, a w tym każdej jednostki będącej członkiem zespołu, jest współpraca. Współczesny psycholog amerykański Alfie Kohn poświęcił zagadnieniu szkodliwości współzawodnictwa poświęcił całą swoją książkę No Contest (Bez współzawodnictwa). Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażanie idei współpracy we współzawodniczącej społeczności. Jest to bez wątpienia jedno z najtrudniejszych wyzwań każdego lidera. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier — zarówno własnych, jak i swoich podopiecznych.

Tymczasem już w pierwszej połowie XX wieku Henry Ford, którego trudno posądzać o brak zmysłu praktycznego, wśród swoich czterech zasad zarządzania umieścił rezygnację ze współzawodnictwa, którą opisał w sposób następujący:

Ktokolwiek jest w czymś najlepszy, powinien być właśnie tym, który to będzie robił. Przestępstwem jest odbieranie drugiemu jego roli — przestępstwem, gdyż wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyjeś szanse, rządzimy siłą, a nie rozumem.

Słyszę niekiedy argument, że „moi pracownicy lubią współzawodnictwo, bo wtedy coś się dzieje”. To prawda. W firmie, w której panuje rutyna, a praca jest monotonna i nie dostarcza pozytywnych wyzwań, współzawodnictwo uwalnia adrenalinę. Stąd jednak wcale nie wynika, że podnosi ono skuteczność działania zespołu. Przecież nie wszystko, co bywa lubiane, przynosi pożytek. Przykładów wokół nas jest aż nadto. Jeżeli jednak pracownicy firmy w tak desperacki sposób poszukują podniet, które uczynią ich pracę odrobinę ciekawszą, to trzeba się nad tym głęboko zastanowić. Bo wypalenie w pracy to najpoważniejszy wróg jakości, wydajności i innowacyjności. To śmiertelna choroba firmy. Szkoda, że tak mało organizacji zdaje sobie z tego sprawę.

Staropolska recepta na barszcz zaczyna się od słów: „Weź cały ocet, jaki masz w domu, i wylej go do stawu”. Menedżer, który pragnie kształtować w swoim zespole stosunki życzliwości, otwartości i współpracy, powinien rozpocząć od usunięcia z niego źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści. Te uczucia kreuje w dużej mierze porównywanie między sobą pracowników i zespołów, a więc współzawodnictwo.

Czy dobrze rozumiem, że wiedza organizacji to suma wiedzy jej członków? W jaki sposób można skatalogować, a potem udostępniać tę jednostkową wiedzę innym?

To jest właśnie zadanie menedżerów wiedzy, czyli właścicieli procesów. I oczywiście katalogowanie, to tylko narzędzie techniczne. Potrzebne, ale samo w sobie rezultatów nie przyniesie, jeżeli ludzie nie będą skłonni wymieniać się wiedzą i doświadczeniem.

Sądząc natomiast z tego cytatu: Buduj przywództwo. Celem nadzoru powinno być niesienie pomocy ludziom i maszynom w lepszym wykonywaniu przez nich pracy. Należy zrewidować dotychczasowe metody nadzoru zarówno kierownictwa, jak i pracowników pierwszej linii. Pana zdaniem nadzór nie może polegać tylko i wyłącznie na wykonywaniu funkcji ekonoma, a raczej wspierać pracowników w jak najlepszym wykonywaniu zadań. Ma Pan określony czy zbudowany profil takiego przywódcy? I czy w ogóle można mówić o jakimś uniwersalnym typie osobowości który opisywałby przywódcę idealnego?

Cytowane przez Panią słowa wypowiedział Edwards Deming, zresztą mój duchowy nauczyciel w obszarze TQM. Dziś jednak idziemy w tych poglądach nieco dalej. Podobnie jak Emmanuel Gobillot autor książki Przywództwo przez integrację, uważamy, że najważniejsza przywódcza rola lidera to dostarczanie energii zespołowi, a dokładniej wspieranie i motywowanie ludzi. Ludzi, którym chce się chcieć, którzy pracują z potrzeby serca i poczucia godności własnej i których wspiera się w ich rozwoju, nie trzeba ani pilnować, ani nadzorować. Oni góry przeniosą.

To wszystko nie oznacza jednak, że nie prowadzimy monitorowania stanu wykonania prac. Monitoring jest potrzebny i szefostwu i wykonawcom, aby obie strony znały stan rzeczy i mogły na bieżąco reagować, gdy pojawia się zagrożenie. Tyle że reagowanie nie polega na pomniejszaniu premii, ale na uzgadnianiu z wykonawcami, jak można im pomóc, gdy sprawy mają się źle. Tym się właśnie różni monitoring od nadzoru. Nadzór jest wynikiem braku zaufania. Monitoring — wynikiem troski o wykonanie zadania i poczucia, że rolą przełożonego jest wspomagać. Monitoring służy też udzielaniu informacji zwrotnych, korygowaniu ewentualnych błędów oraz — co szczególnie ważne — docenianiu. Nam, ludziom, docenianie jest bardzo potrzebne.

A co do przywódcy idealnego, to pewnie takiego nie ma, bo w każdej sytuacji lepiej sprawdza się inny model. Zainteresowanym polecam książkę As One (Jak jeden) zresztą wydaną w j. polskim. Natomiast każdy przywódca powinien umieć nie tylko budować pozytywne, partnerskie, oparte na zaufaniu relacje z ludźmi, ale też uczyć innych tej trudniej sztuki. Inaczej będzie tylko nadzorcą.

Mówi Pan również o motywowaniu godnościowym. Na czym ono polega? I czy jest to możliwe w sytuacji gdy pracownik ma problem z zapewnieniem materialnego bytu rodzinie?  I jeszcze: czy motywowanie godnościowe nie wiąże się automatycznie z tym, że dobrego szefa po prostu nie wypada zawieść?

Działanie z motywacji godnościowej ma miejsce wtedy, gdy czujemy radość i dumę z tego co robimy. Wcale też nie jest prawdą, że człowiek w trudnej sytuacji materialnej myśli przede wszystkim o potrzebach biologicznych. Gdyby tak było nie byłoby armii partyzanckich, Powstania Warszawskiego i Kijowskiego Majdanu. Pogląd, że potrzeby człowieka układają się w tzw. piramidę Masłowa odrzucił już dość dawno sam Masłow. Zresztą wszystkie armie świata, czy te broniące swojego kraju, czy też rozbójnicze opierają się na takich wartościach jak honor munduru, honor sztandaru i wierność sprawie. Gestapo też miało swoją ideologię i poczucie godności. Złe i bandyckie, ale miało.

Motywacja godnościowa jest najsilniejsza z możliwych, co bynajmniej nie oznacza, że zawsze skłania do działań pozytywnych. Ale oczywiście może. Rolą dobrego lidera jest sprawić, aby członkowie zespołu mieli poczucie, że robią coś, z czego mogą być dumni. Pewnie nie aż tak heroicznie dumni jak bojownicy Majdanu i żołnierze Powstania — użyłem tych przykładów dla pokazania, jak silna może być motywacja godnościowa — ale dumni z tego, że tworzą coś pożytecznego, są komuś potrzebni, nikogo nie krzywdzą. Dumni ze swojej codziennie, dobrze wykonywanej i potrzebnej pracy.

Niewątpliwym mistrzem w tej sztuce okazał się Steve Jobs, który poza tym był przykładem złego lidera — źle traktował ludzi, oszukiwał partnerów, źle płacił, mimo  że sam zarabiał bardzo dużo. A jednak ludzie garnęli się do niego, bo mieli poczucie, że realizują z nim ważną misję technologiczną i kulturową. On był tak mistrzowski w budowaniu poczucia misji, że wybaczano mu jego wady. Ale tej drogi nikomu nie polecam, bo z misją może nam nie wyjść, a wady zostaną.

Zarządzanie godnościowe wymaga też budowania relacji partnerskich. Ale partnerskich, a nie kumplowskich, bo partnerstwo to branie odpowiedzialności za partnera, a kumplostwo, to przymykanie oka na jego nieuczciwości.

Pani teza, że dobrego lidera nie wypada nam zawieść, jest oczywiście prawdziwa. To też ważny godnościowy motyw działania. Ale istotą motywacji godnościowej jest przede wszystkim przeświadczenie, że nie możemy zawieść siebie. Że zawieść lojalnego partnera, to stracić nie tylko jego szacunek do nas, ale przede wszystkim nasz szacunek do nas samych.

Pisze Pan: Nic bardziej nie zniechęca do pracy i wpływa demotywująco niż absurdalne, niemożliwe do osiągnięcia cele. Cele nieodmiennie powiązane są natomiast z miernikami. Jak powinien wyglądać proces wyznaczania celów, aby jednocześnie spełniły swoje zadanie z punktu widzenia szefa, ale i zostały przyjęte jako te realne i możliwe do osiągnięcia przez załogę?

Wielu menedżerów — bo nie liderów 汩 uważa, że jak się postawi cel osiągalny, to pracownicy go osiągną, ale już niczego ponadto, a jak się postawi nieosiągalny, to dadzą z siebie maksimum wysiłku. Nic bardziej mylnego nad taki pogląd. Jeżeli my ludzie widzimy, że postawiony cel jest nieosiągalny, to czy będziemy się starali go osiągnąć? Czy będziemy usiłowali podskoczyć do sufitu, który jest na poziomie siedmiu metrów? Oczywiście, że nie. Pierwszą więc reakcją na nieosiągalny cel jest rezygnacja z jakiegokolwiek starania. Nie tylko nie staramy się osiągnąć jak najwięcej, ale nawet nie staramy się osiągnąć cokolwiek. Bo skoro i tak się nie da, to po co tracić siły. Jeżeli jednak nieosiągnięcie celu wiąże się z karą — lub z utratą nagrody, co na jedno wychodzi — to wielu skądinąd uczciwych ludzi będzie oszukiwać znajdując usprawiedliwienie w poczuciu, że skoro ktoś stawia cele nieosiągalne, to nie zasługuje na uczciwe traktowanie. W mojej książce jest bardzo wiele przykładów takich zachowań, a o związanych z nimi mechanizmach psychologicznych można przeczytać w książce Marka Kosewskiego Wartość, godność i władza oraz w książce Philipa Zimbardo Efekt Lucyfera.

Czy to oznacza, że należy stawiać tylko cele osiągalne? Też nie, jednak aby to wyjaśnić, trzeba dokonać rozróżnienia pomiędzy dwoma rodzajami celów:

  • cele strategiczne — nie wiemy, czy dadzą się osiągnąć, ale wiemy do czego dążymy; np. chcemy zwiększyć nasz udział w rynku z dwóch do trzech procent; cele strategiczne wyznaczają kierunki działania,
  • cele operacyjne — wiemy, że dadzą się osiągnąć; np. otworzyć sto nowych placówek handlowych; cele operacyjne wyznaczają zadania do wykonania.

Cele strategiczne powinny być rozsądnie ambitne. Cele operacyjne muszą być wykonalne. Muszą też gwarantować zbliżanie się do celu strategicznego, choć niekoniecznie jego osiągnięcie.

Mierniki związane z celami strategicznymi, np. udział w rynku, nazywamy miernikami sukcesu, a mierniki związane z celami operacyjnymi, np. liczba otwartych placówek — miernikami postępu. Więcej na ten temat w rozdz. 2.13 cyfrowej wersji mojej książki, a obszerna dyskusja i metodologia w książce The four disciplines of execution.

Oczywiście jedne i drugie cele należy uzgodnić — a jeszcze lepiej wspólnie opracować — z ich przyszłymi realizatorami. Nie polecam też jakiegokolwiek wiązania celów z nagrodami, bo to nieodmiennie niszczy motywację godnościową wprowadzając elementy wojennej gry o marchewkę. A tę grę firma zawsze przegra. W mojej książce są dziesiątki takich przykładów z życia wziętych.

Dlaczego ocena jednostek metodą tworzenia rankingów nie spełnia swojej roli (tzn. motywowania do lepszej jakościowo pracy)? I dlaczego współpraca przynosi lepsze efekty niż rywalizacja?

Niektórzy sądzą, że rywalizacja podnosi wydajność pracy, bo każdy stara się być jak najlepszy. Stara się, bo chce wygrać. Zastanówmy się jednak, czy aby wygrać, trzeba być bardzo dobrym. Pozornie tak, ale w rzeczywistości wcale nie. Wystarczy aby inni byli gorsi. No i parę osób wpadło już na pomysł, że może łatwiej jest postarać się, aby inni byli gorsi, niż żebym ja był lepszy. To się nazywa wyścig szczurów, bo szczury ścigają się właśnie w ten sposób, że każdy stara się wyeliminować jak najwięcej konkurentów gryząc ich w tylne łapy. Do mety przychodzą więc te, które czujnie zaczęły na końcu, aby nie mieć konkurentów za sobą. Konkluzja stąd jest taka, że są trzy poziomy efektywności pracy zespołowej (przypuśćmy, że w zespole są dwie osoby, każda o wydajności 2):

  • współzawodnictwo — przeszkadzamy sobie w pracy: 2+2 = 1
  • brak współzawodnictwa i współpracy — każdy sobie: 2+2=4
  • współpraca — wspomagamy się wzajemnie: 2+2 = 6

A w nawiązaniu do spotkania w Ministerstwie Finansów: czy i w jaki sposób Pana zdaniem można podwyższyć poziom zaufania pomiędzy przedsiębiorcami a administracją podatkową (przy czym chodzi mi również o ludzi, a nie tylko o skomplikowane przepisy)?

To oczywiście bardzo trudny strategiczny (!) cel, choć nie twierdzę, że nieosiągalny.

W roku 1989 bardzo prestiżową Europejską Nagrodę Jakości uzyskał największy brytyjski urząd skarbowy z Cumbernauld, zatrudniający ponad 1.000 pracowników, obsługujący 7 mln podatników i 26 mln rachunków. Urząd ten przyjął jako swoją misję wspomaganie podatników w takim płaceniu podatków, które najlepiej służy rozwojowi ich przedsiębiorstw. W rezultacie nie tylko uzyskał najwyższe świadectwo jakości swojej pracy, ale zbierane przez niego przychody podatkowe wzrosły. Bowiem o wpływy podatkowe należy dbać nie przez podnoszenie stóp podatków i wydłużanie listy kosztów niebędących kosztami podatkowymi (Ustawa o CIT), ale przez wspomaganie przedsiębiorstw w ich rozwoju.

A jak to przełożyć na nasze realia krajowe? W pierwszym rzędzie muszę z radością stwierdzić, że coś już się w tej sprawie zaczęło dziać. W lutym tego roku (2015) Ministerstwo Finansów ogłosiło dokument p.t. „System obsługi wsparcia podatnika”. Dla mnie to jest prawdziwy przełom w sposobie postrzegania misji urzędów skarbowych przez resort i — miejmy nadzieję — przez same urzędy. Jednak sam dokument wiosny nie czyni. On musi być teraz wdrożony, a to bardzo poważne zadanie. Sądząc po tym, ile czasu zabiera wdrożenie TQM w dużej firmie, szacuję ten czas na 3 do 5 lat. Bo zbudowanie zaufania wymaga dokonania głębokiej przemiany społecznej po obu stronach symbolicznego okienka — po stronie urzędów i po stronie podatników. Zaufania nie można zadeklarować, ani tym bardziej narzucić. Je trzeba budować po obu stronach na raz. Osobiście proponowałbym zacząć od pilotażowych spotkań pracowników urzędów i izb skarbowych z podatnikami. Jednak nie spotkań spontanicznych, tylko bardzo starannie moderowanych i to przez doświadczonych trenerów z przygotowaniem psychologicznym. To będzie bardzo trudny proces, ale stanowczo wart każdego wysiłku.

I na koniec: czy ma Pan jakiś pomysł, jakim określeniem w naszym języku można by zastąpić ten nieszczęsny zwrot „zarządzanie zasobami ludzkimi”?

Ten nieszczęsny zwrot ma swoje źródło w działaniu. Kto traktuje ludzi jak zasoby, będzie ich tak traktował, bez względu na to, jak jego działanie nazwiemy. Trzeba więc zmienić działania, a to warto zacząć od zdania sobie sprawy, że za drzwiami z napisem KADRY realizowane są — a przynajmniej powinny być realizowane — dwa kompletnie niezwiązane z sobą procesy:

  1. Zarządzanie kartotekami pracowników — do tego zadania potrzebni są sprawni formaliści potrafiący zarządzań niekiedy bardzo dużymi bazami dokumentów i równie dużymi komputerowymi bazami danych.
  2. Budowanie zespołów pracowniczych — zespołów opartych na partnerstwie, współdziałaniu i stałym podnoszeniu kompetencji; do tego zadania potrzebni są ludzie z dużą dozą wiedzy i umiejętności z obszaru tzw. inteligencji emocjonalnej.

Niestety wiele firm uważa, że obowiązki działu kadr ograniczają się do realizacji pierwszego zadania. Ci rzeczywiście zarządzają zasobami. Najczęściej też nie są przygotowani do realizowania zadania drugiego, bo do tego potrzebne są całkiem inne kompetencje. To drugie zadanie jest też znacznie ważniejsze z punktu widzenia jakości i wydajności pracy. I oczywiście również znacznie trudniejsze. Zamiast więc „zarządzać zasobami ludzkimi”, proponuję „zarządzać kartotekami” i „budować zespoły”. Gwarantuję skuteczność takiego działania, ale bynajmniej nie twierdzę, że doprowadzenie do takiego stanu rzeczy jest łatwe.

Rozwinięcia idei zawartych w wywiadzie można znaleźć w książce Andrzeja Bliklego „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu, której wersję cyfrową można bezpłatnie pobrać z witryny Moja książka "Doktryna jakości".


Wybrane wywiady

RSS