Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Słońce świeci po prostu, a nie w nagrodę, albo za karę...

Wywiad ukazał się na witrynie www.szarmanckiessaki.pl. Rozmawiała Urszula Ryciak

z prof. Andrzejem Blikle, matematykiem, wykładowcą akademickim, ekspertem od zarządzania i mistrzem cukiernictwa rozmawiamy o różnicy między marchewką a słońcem, o szczęściu ulotnym i trwałym oraz o poczuciu godności w relacjach zawodowych.

Zacznę od lukru... Pamiętam z dzieciństwa taki epizod, jak moja babcia czytała w Expressie relację z przyjazdu jakiejś gwiazdy i nagle zakrzyknęła do dziadka: „No popatrz, jakiż to trzeba mieć polot, żeby francuskiej artystce na entrée zaserwować pączki. Gdyby nie komuna  to ten pan Blikle byłby królem od eleganckiej konsumpcji od Paryża po Petersburg“.

To była Juliett Greco.

Światowym ekspertom od marketingu kilka dekad temu pewnie jeszcze się nie śniło, że za pomocą tak innowacyjnych metod lokowania produktu ze zwykłego wyrobu cukierniczego, czyli pączka można wykreować symbol elegancji w stolicy dużego kraju. Skąd Pana ojciec miał takie pomysły?

Mój ojciec zdawał sobie sprawę, że skoro reklama w PRL nie była możliwa, to trzeba prowokować wydarzenia medialne i robił to znakomicie. Kiedy przyjeżdżała jakaś gwiazda, ojciec wysyłał dużą ilość pączków dla niej i dla ekipy, a do tego niekiedy i 50 róż. Wtedy ukazywała się notatka  w prasie. Zawsze też wysyłał pączki dla jury na Konkurs Chopinowski (co zresztą czynimy do tej pory). I w ten sposób z pączka udało się zrobić coś wyjątkowego.

A jak pan sądzi na podstawie lat obserwacji gości kawiarni, ale i nie tylko, w jakiej kondycji jest dziś uprzejmość? Co według pana zmieniło się w obyczajach?

Zauważam kilka nurtów. Jeden pozytywny manifestuje się w ten sposób, że w wielu sytuacjach, w których ludzie byli kiedyś nieuprzejmi dziś są uprzejmi. Np. sprzedawcy. Kiedyś oganiali się od klienta, dziś potrafią być naprawdę mili i profesjonalni. Podobnie jest z urzędnikami. Natomiast negatywną zmianą która zaszła w ciągu dwóch ostatnich dekad jest wulgaryzacja języka. Oczywiście zawsze używało się wulgaryzmów, ale kiedyś robiło się to dla podkreślenia emocji, albo żeby jakąś wypowiedź szczególnie ubarwić. Dziś natomiast dwudziesto-, trzydziesto-, a nawet czterdziestolatkowie używają wulgaryzmów na co dzień, nawet być może nie zdając sobie sprawy, że są to wulgaryzmy. Oni posługują się nimi jak retardyzmem, który służy do tego, by ktoś, kto nie potrafi płynnie mówić, miał czas na zebranie myśli. Kiedyś to było „mocium panie“ lub „panie tego“, a dziś jest „kurwa“.

Kryzys daje światu wiele możliwości, m.in. chwilę na namysł. Pan mówiąc o kryzysie użył takiego sformułowania, że to czas, kiedy firmy pozbywają się niepotrzebnych kosztów, a rynek  niepotrzebnych firm. Jakie według pana kryzys ma zalety, jakie może obudzić wartości, które drzemały w latach obfitości?

Bywa, że kryzys pobudza ludzi do agresywnych działań, bo muszą jakoś przeżyć, tak było np. w latach trzydziestych ubiegłego wieku. Dzisiejszy kryzys ma u podstaw załamanie się systemów etycznych, co doprowadziło do piramidy chciwości. Najszybsze pieniądze zarabia się, jak wiadomo, na spekulacjach giełdowych i paragiełdowych. Jak napisał prof. W. Orłowski w swojej książce „Świat do przeróbki“, w roku 2007 łączna wartość dostępnych na rynku aktywów finansowych przekraczała światowe PKB aż trzynaście razy! To spekulacyjna bańka pustego pieniądza, która krąży dopóki nie pęknie. Ostatni kryzys uczy nas, że stara prawda, o której mówił Adam Smith, jest niepodważalna: bogactwo narodów buduje się wyłącznie pracą i to taką, która tworzy jakieś rzeczywiste pożytki. 

W kryzysie wszyscy obsesyjnie mówią o podbijaniu wydajności, większym wysiłkiem, przy mniejszych kosztach, a pan tymczasem ośmiela się twierdzić, że zysk nie musi być kluczowy, że to właściciel firmy decyduje, co jest dla niego kluczowe. To odważny pogląd w chwili gdy światowa ekonomia trzęsie się w posadach. Brzmi pięknie, lecz szaleńczo... Co za tym stoi?

Za tym stoi obserwacja świata, moje dwudziestoletnie doświadczenie w prowadzeniu własnej firmy, a także obserwacja wielu innych firm. Ja nie przeciwstawiam się temu, by zysk uznać za główny cel firmy, chcę tylko powiedzieć, że to nie jest prawo ekonomii w takim sensie, w jakim prawem fizyki jest prawo ciążenia. A niestety często tak się właśnie uważa. Z tym się nie zgadzam i twierdzę, że firma jest po to, po co została stworzona przez właścicieli. Może istnieć dla zysku, może też dla innych wartości. Natomiast zysk, który nie musi być celem, jest zawsze koniecznością. Bez zysku firma umiera, tak jak człowiek umiera bez jedzenia, ale dla kogo jedzenie staje się celem w życiu, zwykle żyje krócej. Z firmami jest podobnie. Te, które stawiają sobie za cel nie zysk, lecz tworzenie pożytków, w rezultacie w dłuższym okresie osiągają lepszy zysk. A te, które żyją dla zysku, umierają młodo.

Komuś kto zakłada firmę sugerowałby Pan na samym ustalenie  na początku wartości, którą będzie oferować ludziom, a dopiero potem myślenie o reszcie?

Niepodważalną prawdą jest fakt, że każdy człowiek chce być szczęśliwy. Kiedy zakładamy firmę zastanówmy się więc, co zrobić, żeby ta firma była dla nas źródłem szczęścia. Ludzie dość często wyobrażają sobie, że gdy będą mieli dużo pieniędzy, staną się od razu szczęśliwi, a przecież wiadomo, że tak nie jest.

Są dwa rodzaje szczęścia. Szczęście hedonistyczne i gratyfikacyjne. Gdy piję dobrą kawę, jadę dobrym samochodem, mieszkam w dobrym hotelu, przeżywam szczęście hedonistyczne. Nie ma w nim niczego złego, tyle że ten rodzaj szczęścia jest ulotny i podlega zjawisku nasycenie. Gdy wypiję kawę, na następną nie mam już ochoty. Dobrym samochodem cieszę się przez jakiś czas, a później staje się od dla mnie codziennością.

Drugi rodzaj szczęścia, które Sokrates nazywa eudajmonistycznym, a prof. J. Czapliński gratyfikacyjnym, to szczęście, które ma swoje źródło w przekonaniu, że zrobiliśmy coś dobrego. To szczęście jest długotrwałe. Okazuje się, że gdy człowiek zrobi coś dobrego, przeżywa tak silną radość i  poczucie godności i wartości własnej, że chce to doświadczenie powtórzyć.

W szczęściu hedonistycznym dość łatwo pojawia się nasycenie. A w szczęściu sokratejskim jednak tak nie jest...

No właśnie. A wracając do firmy, jest ważne, by dostarczała nam obu rodzajów szczęścia. Szczególnie ważne jest szczęście  gratyfikacyjne, które daje nam poczucie, że jesteśmy komuś potrzebni, że dokonuje się nasz rozwój i że zachowujemy się godnie.

Amerykański instytut Gallupa przeprowadził badania, na podstawie, których ustalono, że sukces firmy zależy od zadowolenia pracowników. To zadowolenie było mierzone odpowiedziami na  dwanaście pytań, a jedno z nich brzmi: Czy znalazłeś w swojej pracy prawdziwego przyjaciela? Wydawać by się mogło, że założenia kultury korporacyjnej stoją w pewnej sprzeczności z budowaniem przyjaźni, która wymaga współpracy, bazują przecież na rywalizacji. Co tak naprawdę mierzy więc to tajemnicze pytanie? Potencjał zaufania w firmie?

Te badania instytut Gallupa prowadził przez 25 lat i okazało się, że jeśli pracownicy na wszystkie dwanaście pytań odpowiadają TAK, to firma jest statystycznie „skazana na sukces“. A pytanie o przyjaciela, mierzy jakość relacji międzyludzkich w firmie. Fakt, że znalazłeś przyjaciela w miejscu pracy pokazuje, że udało ci się zbudować trwałą pozytywną relację. Relację opartą na partnerstwie, wspomaganiu się i zaufaniu. Na tym w dużej mierze zasadza się efektywność działania firmy.

No właśnie, zatrzymajmy się przy efektywności. Obserwując trendy dzisiejszego świata, można powiedzieć, że jesteśmy na wielkiej huśtawce i wychylamy się w tę stronę, gdzie czeka na nas nagroda. W mediach społecznościowych, które są takim epicentrum tworzenia trendów, a jednocześnie barometrem naszych tendencji i nastrojów, wciąż jesteśmy atakowani propozycjami typu: jeśli klikniesz, że lubisz to, to wygrasz owo. W firmach królują systemy prowizji i nagród, nawet dzieci są sterowane za pomocą komunikatów: jak zrobisz to, to dostaniesz owamto. Wszystko wokół opiera się na zasadzie — coś za coś, a pan tymczasem mówi NIE! W miejsce archetypu kija i marchewki, który jest wyrazem negatywnego myślenia o człowieku, pan propaguje archetyp słońca i deszczu. Cóż to za awangardowy pomysł?

Dziś już wiadomo, że nagrody i kary nie tylko nie są motywujące, ale wręcz demotywują do działania. Wiadomo też, że każda (zapowiedziana) nagroda, wiąże się nieodzownie z (zapowiedzianą) karą w postaci nie otrzymania tej nagrody.

Czyli motywacją jest lęk przed utratą nagrody, a nie chęć zrobienia czegoś...

Nie. Lęk demotywuje w równym stopnie jak nagroda. Człowiek, który jest zaganiany do pracy kijem i marchewką, nawet jeżeli pierwotnie wykonywał tę pracę z ochotą, zaczyna ją wykonywać wyłącznie z myślą o konsekwencjach w postaci kija i marchewki. Na dodatek, żeby kij i marchewka działały muszą być eskalowane, bo organizm uodparnia się na każdy bodziec. Kary i nagrody muszą więc rosnąć, a gdzieś przecież jest sufit i wtedy stajemy się bezsilni. Ja z takiego systemu zrezygnowałem w roku 1997.

Po naszej firmowej rewolucji, do której przygotowywaliśmy się przez sześć miesięcy, wśród moich kierowników pojawiło się pytanie, czy skoro pracownika nie można ukarać, to wszystko mu wolno, a skoro nie można nagrodzić, to nie można też wyrazić uznania? Żeby odpowiedzieć na to pytanie wymyśliłem archetyp słońca i deszczu jako alternatywę dla archetypu marchewki i kija. Marchewka i kij, to zapowiedziane przez kogoś (silniejszego od nas) miłe lub niemiłe działania wymierzane odpowiednio w nagrodę lub za karę. Natomiast słońce i deszcz symbolizują miłe lub niemiłe konsekwencje jakiegoś stanu rzeczy. Miło nam, gdy świeci słońce, ale ono nie świeci w nagrodę, lub aby nas do czegoś zachęcić. Na przykład, jeżeli klienci kupują nasze produkty, to dlatego, że je lubią, a nie dlatego, aby nas zmotywować do lepszej pracy. Ich reakcja, choć przewidywalna, w niczym nie narusza naszej godności, mimo że dzięki niej zarabiamy więcej pieniędzy.

Natomiast z marchewką jest inaczej. Proszę sobie wyobrazić taki dialog – Szef: Jestem gotów wydać na pana 2.000 zł, ale w pensji podstawowej zapłacę 1000 zł, a reszta to będzie premia uznaniowa. Muszę tak postąpić, bo, gdyby miał pan z góry zagwarantowane 2.000 zł, to by pan nie pracował. Pracownik: Dlaczego bym nie pracował? Przecież podpisuję umowę o pracę. Szef: Bo ludzie — a pan jest jednym z nich — są z natury leniwi i nieuczciwi. Gdy tylko mogą, najchętniej by nic nie robili. Pracownik: Pan szefie też? Szef: No ja to nie, ale ludzie tak.
Proponowanie komuś układu z marchewką i kijem jest więc w gruncie rzeczy wyrazem pogardy i braku zaufania.

Mądry i skuteczny szef umawia się z pracownikiem na określoną kwotę miesięczną i mówi tak: „Wierzę, że będzie pan pracował najlepiej, jak pan potrafi, a ja ze swojej strony deklarują, że będę pana w tym wspierał”. A gdy pracownik odnosi w swojej pracy sukcesy, wyraża mu uznanie, pamiętając jednak, że uznanie to nie pochwała.

A czym się różni według pana uznanie od pochwały?

Pochwała to ocena człowieka, a my, ludzie, nie lubimy być oceniani, nawet pozytywnie. Wyobraźmy sobie, że mówimy naszemu szefowi tak: „Uważam, że szef się od zeszłego roku ładnie rozwinął. Widzę wyraźny postęp.“ Szef się pewnie obrazi, ale sam chętnie częstuje podległych mu pracowników podobną oceną. Pochwały najczęściej są potrzebne chwalącemu, żeby się lepiej poczuł: „Ja, dobry, mądry i sprawiedliwy szef...“.

A jak Pan sądzi, w tej naszej epoce wędrowców, w której ludzie tak często się przemieszczają, także w przestrzeni zawodowej, opuszczają swoje firmy i przenoszą się do innych, jeśli ktoś zaproponuje im lepsze warunki, nie są wierni firmom, tylko swoim ambicjom, czym w takich okolicznościach jest lojalność pracownika? Jakby ją pan zdefiniował?

Ja bym określił lojalność pracownika jako jego odporność na błędy firmy i zachęty konkurencji. Gdy jestem lojalny wobec firmy jestem gotów wybaczyć jej potknięcia, nie zmieniam pracodawcy tylko dlatego, że ktoś inny proponuje mi wyższe wynagrodzenie. Dodam też, że wbrew rozpowszechnionej opinii, lojalność pracowników, to wcale nie takie rzadkie zjawisko. Większość firm (w Polsce 99,8% wszystkich) to przedsiębiorstwa małe i średnie, często rodzinne, a tam lojalność pracownika jest zjawiskiem częstym. Znamiennym przykładem takiego pracodawcy był Jan Wedel, syn założyciela firmy E.Wedel. W latach międzywojennych był pionierem dbałości o pracowników, zbudował im przychodnię lekarską, żłobek, przedszkole itd.

A jak pan myśli, czy obecne pokolenie dwudziestolatków nazywane 3F (fun, friends, feedback), o którym mówi się, że jest bardzo roszczeniowe i nastawione na własną przyjemność, na to, żeby wszystko dostawać szybciej i łatwiej, jak ono miałoby funkcjonować w świecie według tej koncepcji pozbawionej szybkich i doraźnych nagród? W świecie bez marchewki? Często mówi się o niskich kompetencjach i niewspółmiernych żądaniach dzisiejszych dwudziestolatków, że nie są nastawieni na zaangażowanie, lecz na benefity. Ja oczywiście pozwalam tu sobie na taką socjologiczną generalizację, ale...

Już za czasów Sokratesa mówiło się, że „dzisiejsza młodzież” nie jest taką, jaką byliśmy my sami. Natomiast myślę, że ta ocena młodych ludzi wynika nie tylko z tego, że oni są roszczeniowi i chcą od razu dużo zarobić, ale i stąd, że są źle przygotowani do zawodu. Ponad dwadzieścia procent polskich firm bezskutecznie poszukuje pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami i nie może ich znaleźć. Za dyplomami nie stoją spodziewane kompetencje i to jest problemem.

A jak pan sądzi jakie cechy są dziś najbardziej pożądane w naszych relacjach z ludźmi w świecie zawodowym, w jakim obszarze mamy największy deficyt?

Myślę, że asertywność, którą można określić jako stanowczość bez przemocy i zgoda bez uległości. Technicznie taka postawa jest łatwa, ale emocjonalnie już nie koniecznie. Wymaga pokazania siebie bez lukru, takim, jakim się jest. Nie udawania, że wszystko wiemy, że się nigdy nie mylimy, nie boimy, nie przeżywamy rozterki. Trzeba też wyzbyć się przekonania, że aby przeżyć, trzeba zabijać innych.

Odsłanianie siebie jest w pewnej sprzeczności do obecnych tendencji, by kreować swój wizerunek eksponując cechy pożądane, a nie defekty swojej natury. Dziś ci, którzy są niepewni siebie, starają się raczej wytworzyć złudzenie, że jest na odwrót, co najczęściej manifestuje się arogancją. A z kolei, jeśli ktoś udaje, że wie coś, czego w rzeczywistości nie wie, to wychodzi na buraka.

Wybrane wywiady