Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Biznes przyszłości w kolorze turkusu

Magazyn R&D, nr 2, grudzień 2016 r.

Kryzys ekonomiczny na świecie, zawód systemem kapitalistycznym, w którym wartości rynkowe zajmują miejsce wartości społecznych, ciemna strona globalizacji, doprowadzająca do kurczenia się przestrzeni społecznej, zapoczątkowały nowy ruch, zmierzający do przywrócenia w świecie gloryfikującym zysk, równowagi. Ekonomiści, politycy, myśliciele, ale przede wszystkim rzesze ludzi, zwykłych pracowników, tych, którzy nie rządzą światem, ale go utrzymują, budują i muszą w nim żyć, zaczęło rewolucję, która głosi powrót do wartości i do biznesu z „ludzką twarzą”. O nowym trendzie w społeczno-ekonomicznym rozmawiamy z Prof. Andrzejem Blikle.

Izabela Marczak: Coraz więcej osób w Polsce i na świecie zaczęło zwracać uwagę na zagrożenia jakie niosą z sobą kapitalizm i globalizacja. To nie są zwolennicy komunizmu, to ludzie rozczarowani tym, do czego doprowadziły lata działania systemu nastawionego na zysk. Chcą innego modelu zarządzania, innego traktowania w miejscu pracy, są zmęczeni wyścigiem szczurów, mówią coraz głośniej…

Prof. Andrzej Blikle: Wbrew pozorom ich pomysł nie jest nowy. Dostał nową nazwę, ale był głoszony przez filozofów już ponad 2000 lat temu. Od dawna wiedziano, że ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej. W drugiej połowie XX w. E. Deming, P. Dücker, P. Senge i kilku innych autorów mówiło o idei zarządzania bez hierarchii. Frederic Laloux, dolał oliwy do ognia, gdy w swojej książce „Reinventing Organizations” (pol. „Pracować inaczej”, Studio Emka) pokazał, że tradycyjny piramidalny model zarządzania organizacją jest na tyle przestarzały, że najwyższy czas z niego zrezygnować. Co więcej, opisał firmy, które powstały i rozwijają się w oparciu o ten nowy model zbudowany na zaufaniu, odpowiedzialności i partnerstwie. Laloux nazywa je organizacjami turkusowymi (bo to nie tylko firmy), w odróżnieniu od opartych na modelu korporacyjnym, któremu nadał kolor pomarańczowy.

Utopia?
Wielu tak uważało i nadal uważa, rzecz w tym, że to się dzieje, więc straciło cechy utopijności rozumianej jako mrzonka niemożliwa do zrealizowania. Laloux opisuje firmy, w których brak kierowników, a w ich miejsce są promotorzy idei, trenerzy, mentorzy i moderatorzy, a więc ludzie, którzy wspierają innych w rozwoju. Decyzję w takiej firmie może podjąć w zasadzie każdy pracownik, jednakże pod warunkiem, że weźmie za nią odpowiedzialność. Co to w praktyce oznacza? Oznacza, że kto decydując się coś zrobić, wie jak tego dokonać i jak wyjaśnić innym, dlaczego dokonał takiego wyboru. Będzie też potrafił dobrać zespół współpracowników do realizacji zadania, a gdy przedsięwzięcie się nie uda, postara się usunąć nie tylko skutki porażki, ale też jej źródła.

I jak to funkcjonuje?
Decyzje podejmowane w turkusowych firmach są statystycznie rzecz biorąc trafniejsze, bo podejmujący je ludzie biorą za nie odpowiedzialność. Nie podejmują ich więc pochopnie, a przed podjęciem konsultują z osobami, do których uczciwości i kompetencji mają zaufanie. To uwalnia ich kreatywność i dodaje skrzydeł. A uskrzydleni ludzie góry przenoszą i nie trzeba ich przy tym ani pilnować, ani też zaganiać kijem i marchewką.

Jak to możliwe?
Jak już powiedziałem, człowiek wolny pracuje lepiej. Oczywiście, wolność wymaga wysokiego poziomu zaufania, a zaufanie — odpowiedzialności. Jeśli zaufanie i odpowiedzialność są obecne, firma oparta na niehierarchicznym systemie zarządzania funkcjonuje doskonale. Znam już kilka takich działających w Polsce firm, które doskonale sobie radzą.

Na przykład?
Marco z Gliwic. Działają na rynku 2000 r. i od początku postanowili być firmą, którą dziś nazywamy turkusową. Założyło ją czterech przyjaciół, po tym jak jeden z nich stracił pracę w drukarni etykiet. Powiedzieli sobie, że chcą wspólnie stworzyć takie miejsce pracy, w którym będą szczęśliwi. Mają listę zasad opartych na głębokim poczuciu odpowiedzialności za pracowników, społeczeństwo i planetę Ziemię. Wśród tych zasad znajdują się uczciwość, rzetelność, życzliwość dla ludzi, szacunek do klienta, kreatywność, własny rozwój, ochrona środowiska itp. Od lat trzymają się ich i na tej podstawie dobierają kolejnych współpracowników. Rekrutują ich nie pod względem kompetencji, bo te — jak twierdzą — zawsze można uzupełnić, ale pod względem wartości. Zatrudniają dziś ponad 80 osób i w ciągu 16 lat tylko raz popełnili błąd zatrudniając osobę, która okazała się nieuczciwa. Kiedy to wyszło na jaw wszyscy pracownicy postanowili się z nią pożegnać. Poza tym radzą sobie doskonale. Wiele osób chciałoby u nich pracować, uważając Marco za firmę marzeń. Mają piękną siedzibę, rozbudowują swoje laboratoria R&D, mają 20 proc. zyskowność. Zapewniają też swoim pracownikom masę bonusów, które w innych firmach są traktowane jako nagrody a u nich należą się wszystkim. Namawiają pracowników, by dbali o swoje rodziny i zwracają im pieniądze za bilety gdy idą z nimi na basen, do teatru, do kina. Nawet nie chcą oglądać tych biletów, wystarczy oświadczenie na koniec miesiąca. Opłacają pracownikom studia podyplomowe, jak ktoś chce się uczyć języka, sprowadzają lektora i pozwalają korzystać z niego w czasie godzin pracy, mają pokój zabaw dla dzieci i kosze jabłek na każdym stole, bo firma przypomina pracownikom, by dbali o zdrowy styl życia.

To zbyt piękne…
A jednak całkowicie realne. Problem w tym, że wielu ludzi, którzy planują osiągnąć sukces, uważa, że najpierw muszą zarobić dużo pieniędzy, by później kupić sobie za nie dobre życie. Firmy turkusowe odwracają tę kolejność: „zadbajmy o dobre życie już dziś, a sukces i pieniądze przyjdą w konsekwencji”. Co to znaczy dobre życie w kontekście zawodowym? To życie, któremu moja praca nadaje sens, w której nikogo nie krzywdzę, nie oszukuję, ale rozwijam się, tworzę i współtworzę z innymi. Praca, która daje mi poczucie dumy z tego co robię i jak to robię.

„Dobro rodzi dobro” mówić takie rzeczy w środowisku biznesowym, przyzwyczajonym do siły, sprytu, rywalizacji, to jak strzelić sobie w kolano. Bez łatki socjalisty, naiwniaka czy osoby nawiedzonej się nie obejdzie.
To prawda, wciąż jest wielu sceptyków, ale i coraz więcej takich, którzy mówią: „ja w to wierzę”, „chcę tak działać”. I działają. Jak człowiek zaczyna pracować z sensem, poruszać się w świecie wartości społecznych, to wychodzi poza różne schematy, otwiera się na kreatywne działanie poza swoimi utartymi obowiązkami, chce robić więcej dobrych, potrzebnych światu rzeczy. Podam chociażby przykład małej firmy metalurgicznej z Krakowa, założonej przez absolwenta AGH. Firma występuje w turkusowych barwach, więc oprócz swojej zarobkowej działalności, duży nacisk kładzie na działania społeczne. Jakiś czas temu właściciele zdecydowali się podjąć równolegle nową działalność, by pomoc dzieciom z biednych rodzin, sierocińców i hospicjów. Nie chcieli jednak, by to sprowadzało się do dawania pieniędzy. Pragnęli, by ich pomoc miała charakter głębszy. Wymyślili więc projekt, polegający na tym, że dzieci projektują ubranka, w których same chciałby chodzić. Rysują swoje pomysły na kartkach, a ubranka szyją później ich bezrobotne mamy. Ta odzież jest sprzedawana, a z zarobionych pieniądze wypłacane są wynagrodzenia szyjących kobiet. Nadwyżka jest przeznaczana na rozwój firmy. W ten sposób firma aktywizuje coraz szerszą społeczność, a dzieci od małego uczą się, że praca może być radosnym przeżyciem. Dobroć zaczyna tu wykraczać poza firmę. Do tej krakowskiej firmy noszącej nazwę NotJustShop.pl zwracają się dziś korporacje z prośbą o zaproponowanie strategii CSR.

Dużo jest takich firm w Polsce?
W porównaniu z firmami pomarańczowymi, to wciąż ułamek promila, najważniejsze jednak, że jest ich coraz więcej. Oceniam to po wielkim zainteresowaniu szkoleniami i wykładami, jakie przeprowadzam w Polsce na ten temat. Ciekawe jest także to, że polskie turkusowe firmy, które poznałem (poza jedną), nie miały żadnego wzorca, nie kontaktowały się ze sobą, a mimo to są dziś do siebie podobne. Każda z nich powstała z idei, by stworzyć miejsce pracy, gdzie będziemy szczęśliwi. Można stąd wyciągnąć wniosek, że model turkusowy jest w nas głęboko zakorzeniony.

Do tej pory firmy, o których mówiliśmy są raczej małymi, ewentualnie średnimi organizacjami, ale czy zmiana barwy jest możliwa w korporacji?
Możliwa jest, choć to proces kosztowny i długotrwały. Przy dużej firmie można to zrobić angażując grupę zespół doświadczonych psychologów biznesu, ale to wymaga pewnych nakładów finansowych. Można jednak zmiany wprowadzać wolniej i taniej, zaczynając od tworzenia grup pilotażowych, za sukcesem których pójdą następni. W swojej książce Laloux podaje też przykłady korporacji, które działają bez struktury kierowniczej. Jest tam firma z branży energetycznej zatrudniająca 40 tys. pracowników, druga z branży IT z 10 tys. pracowników na pokładzie czy też największa na świecie firma przetwórstwa pomidorów z 2,5 tys. załogą.

Od czego należy zacząć taką zmianę?
Od zbudowania dobrej komunikacji, która podnosi poziom asertywności, zaufania i  odpowiedzialności. Może być potrzebny coaching indywidualny i grupowy pracowników. Najpierw uczymy ludzi rozmawiać ze sobą o rzeczach codziennych, potem trudniejszych, ostatecznie doprowadzając do tego, by nie obawiali się mówić o wszystkim, co dotyczy ich pracy. W ten sposób tworzymy dla nich bezpieczną przestrzeń dialogu. To trudne, ale wykonalne. Od 20 lat prowadzę w firmach warsztat, który jest ważnym narzędziem dokonywania zmian w organizacji. Podczas niego pracownicy identyfikują tzw. trampoliny i bariery. Pierwsze oznaczają wszystko to, co chcemy w firmie wzmacniać, co naszym zdaniem jest dobre. Drugie, to lista przeszkód, na które napotykamy w codziennej pracy. Podczas ustalania listy barier, nie pytamy ludzi, co mogliby w swojej pracy poprawić, bo to odbierają od jak zarzut, że źle pracują. Pytamy o bariery od razu zapowiadając, że będziemy je wspólnie usuwać. Podczas takiego warsztatu kilkunastoosobowa grupa generuje od 40 do 60 barier, a ta lista staje się podstawą do rozpoczęcia prac nad doskonaleniem firmy. Bowiem każde usunięcie bariery, to podniesienie jakości i wydajności pracy, a także obniżenie kosztów.

Na swoich wykładach poświęconych turkusowym organizacjom zachęca Pan też do odejścia od wszelkiego rodzaju systemów motywacyjnych w firmach. To dopiero budzi zdziwienie.
Cała rzecz w tym, aby motywacja była godnościowa, a nie oparta na korzyściach, jak to się powszechnie przyjęło. Korzyści powinny być elementem wyposażenia stanowiska pracy, a nie nagrodą. Pisze o tym Marek Kosewski wyróżniając cztery grupy potrzeb, które powinny być zaspokajane w pracy. Są to potrzeby materialne, ambicje, potrzeby społeczne oraz godnościowe. Zaspokojenie każdej z takich potrzeb, to pewnego rodzaju nagroda za działanie. Moim zdaniem tylko nagrody godnościowe mogą być skutecznymi motywatorami, bo tylko one są eskalowalne. Pozostałe, które nierzadko są traktowane jak nagrody, są nieskuteczne, bo nie mogą być bez końca podnoszone, więc zawsze kiedyś tracą skuteczność. Z tego właśnie powodu proponuję nie traktować ich jako elementów systemu motywacyjnego, lecz jak warunki konieczne do wykonywania pracy. Natomiast jedynym skutecznym mechanizmem motywacyjnym są nagrody godnościowe, bo  „wypłacamy” je sobie sami i możemy je eskalować realizując coraz ambitniejsze zadania.

Sądzi Pan, że turkusowe organizacje są organizacjami przyszłości?
Wierzę, że to nasza przyszłość, bo organizacje turkusowe wygrywają z pozostałymi. Dziś coraz więcej firm odchodzi od tradycyjnych systemów zarządzania. Na przykład firmy niemieckie powszechnie rezygnują z wynagrodzeń premiowo-prowizyjnych. W duchu darwinowskiej teorii ewolucji można przypuszczać, że turkusowe firmy będą wypierać nieturkusowe, bo są od nich znacznie skuteczniejsze.

Wybrane wywiady