Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

O zarządzaniu bez budżetu i nie tylko

Miesięcznik finansowy "Bank", grudzień 2016 r, rozmawiał Bohdan Szafrański

Jak to się stało, że zainteresował się Pan Profesor nowymi koncepcjami zarządzania i czym jest zarządzanie bez budżetu?

Mija prawie dwadzieścia lat od chwili, gdy całkowicie zmieniłem mój styl zarządzania z tradycyjnego na związany z zarządzaniem kompleksową jakością TQM (ang. Total Quality Management). To mnie zainspirowało. Musiałem jednak nauczyć TOM-u nie tylko siebie, ale i moich pracowników. Wyszedłem więc z założenia, że skoro jestem z zawodu nauczycielem akademickim, to powinienem wykorzystać umiejętność uczenia. Jeździłem na konferencje organizowane w wielkiej Brytanii przez Towarzystwo im. Edwardsa Deminga, przy których odbywały się targi książki poświęcone zagadnieniom związanym z TQM. Wtedy dostęp do takiej literatury nie był łatwy, a księgarni Amazon jeszcze nie było. Na początku przekazywałem wiedzę moim pracownikom, ale dość szybko przybrało to formę otwartych spotkań, które organizuję co miesiąc od dwudziestu lat jako Konwersatorium TQM. W ramach zgłębiania TQM spotkałem się też z ideą zarządzania bez budżetu. Określenie jest dość niefortunne, bo można odnieść wrażenie, jakbyśmy w ogóle nie zarządzali finansami. Tymczasem jest to tylko inna formuła zarządzania, w której nadal tworzy się prognozę wpływów i wydatków, tyle że ona nie staje się kontraktem. O takim zarządzaniu pomyślały już ponad dziesięć lat temu duże organizacje, które założyły stowarzyszenie Beyond Budgeting Round Table (BBRT). W tym gronie są też banki. Najwcześniej przyjął ten styl Svenska Handelsbanken AB, ale w BBRT jest też na przykład Barclays i kilkadziesiąt innych dużych organizacji.

Na czym polega ten system i jakie są jego zalety? Dlaczego nie potrafimy dobrze zaplanować przyszłości?

Główna idea jest taka, że prognoza nie staje się kontraktem, a więc nie służy do rozliczania, ale do podejmowania decyzji w podążaniu nieustannie zmieniającym się rynkiem. Takie traktowanie prognozy nazywam budżetem nawigacyjnym, w odróżnieniu od budżetu kontraktowego, który jest kontraktem do wykonania. Dziś rynek zmienia się znacznie szybciej niż dwadzieścia lat temu, więc prognoza jest co najwyżej grubym przybliżeniem przyszłości. Im dalej w nią sięgamy, tym jest mniej pewna. Dlaczego więc z prognozy czynimy kontrakt? A no dlatego, że nie mamy zaufania do naszych pracowników. A skoro im nie ufamy, to musimy ich kontrolować i zaganiać do pracy kijem i marchewką. I do tego właśnie służą tradycyjnie rozumiane budżety. W zależności od osiągnięcia „targetów”, premie są wypłacane lub też nie. Już od czterech dziesięcioleci wiadomo, że taki system jest nie tylko nieskuteczny, ale wręcz przeciwskuteczny. Przynosi skutki przeciwne do zakładanych, bo zachęca ludzi do podejmowania działań niekorzystnych dla firmy. Zaczyna się od kosztów ponoszonych na tworzenie budżetu. Na przykład w IBM w 1973 roku układanie rocznego budżetu trwało półtora roku, a zajmowało się tym trzy tysiące osób. W tym samym czasie Ford wydawał na utworzenie rocznego budżetu ponad miliard (!) dolarów. Jednak wada budżetów kontraktowych to przede wszystkim fakt, który zauważył Jack Welch pisząc: Tworzenie budżetu to ćwiczenie w minimalizowaniu. Zawsze próbujesz otrzymać od ludzi jak najmniej, bo każdy negocjuje najniższe liczby. Skoro moja premia zależy od osiągnięcia zadanych celów sprzedażowych, to nie będę ich stawiał zbyt ambitnie. Zauważono też, że przy negocjowaniu budżetów kontraktowych ludzie nierzadko żądają więcej środków, niż w potrzebują. Postępują tak, bo wiedzą, że jeśli im zabraknie, to więcej nie dostaną i jeszcze usłyszą, że źle planowali. Dlatego, jeżeli oceniam, że potrzebuję 80, to muszę mieć 100, a żeby mieć 100, muszę wystąpić o 150, bo 1/3 zawsze mi obetną. A obetną, bo oni wiedzą, że ja wiem, że mi obetną. I gra się toczy, a wszyscy udają, że tego nie widzą. Mówię o tym już od kilku lat między innymi na studiach MBA, a moi słuchacze — często dyrektorzy i prezesi dużych firm — tylko potwierdzająco kiwają głowami. Negocjując budżet nie podzielę się też z firmą wiadomością o nadchodzącej dobrej koniunkturze, bo zaraz podnieśliby mi cele.

Jeśli system jest tak dobry i skuteczny to dlaczego tak trudno do niego przekonać decydentów w firmach? Czy dzięki niemu można promować etyczne zachowania pracowników?

Opór bierze się z przekonania, że ludzie są leniwi i nieuczciwi. My oczywiście jesteśmy inni, ale ludzie… To przekonanie, z którego wielu menedżerom trudno jest zrezygnować. A z braku zaufania bierze się brak odpowiedzialności. Kto jest postrzegany jako nieuczciwy, nierzadko zacznie się tak zachowywać. Bardzo dobitnie pisze o tym Philip Zimbardo w swoim „Efekcie Lucyfera”. Jednocześnie my ludzie chcemy działać etycznie. Wartości takie jak uczciwość, rzetelność czy prawdomówność, są dla nas bardzo ważne. Zatem, gdy odchodzimy od tych wartości, to odczuwamy bardzo niemiłe uczucie zwane dysonansem godnościowym. Wtedy, by zmniejszyć sobie ten dyskomfort, szukamy usprawiedliwienia. Jeżeli firma proponuje pracownikom grę w postaci systemu premiowego, to często mówi pracownikowi: graj tak abyś wygrał, a już nasza głowa w tym, aby to było z korzyścią dla firmy.  Okazuje się jednak, że per saldo firmy na tym tracą, a pracownicy mają usprawiedliwienie — to nie ja wymyśliłem tę grę, tylko firma, mam więc moralne prawo grać tak, żeby wygrać. Na przykład, sprzedawca premiowany za wysoką sprzedaż, nie dba o koszty promocji, a jeżeli jest premiowany za zysk, to będzie oszczędzał na koniecznych wydatkach. A gdy  raz już sobie coś usprawiedliwimy, to później łatwiej o kolejne nieetyczne działania.

Jakich zmian w funkcjonowaniu światowej gospodarki możemy się spodziewać w przyszłości?

Jestem przekonany, że szybkość zmian w gospodarce będzie coraz większa i to nie tylko ilościowa, ale przede wszystkim jakościowa. Mam tu na myśli przejście od gospodarki wymiany do gospodarki współdzielenia. To się już zaczyna dziać. Na przykład, jeśli bezpłatnie udostępnię moje mieszkanie w Warszawie, to będę mógł skorzystać z czyjegoś w Londynie, więc liczba hoteli będzie spadać. Coraz też więcej twórców (w tym i ja) bezpłatnie udostępnia swoje dzieła na licencji Creative Commons. Tam gdzie w gospodarce tradycyjnej odbyłaby się sprzedaż podnoszącą PKB, w gospodarce współdzielenia  wzrostu nie będzie. Trzeba więc kondycję gospodarczą kraju oceniać inaczej, o czym pisali już i Tomáš Sedláček i Jeremy Rifkin.  Firmy też muszą dostosować się do nowego reguł albo wypadną z rynku tak jak kiedyś ręczne warsztaty tkackie zostały wyparte przez mechaniczne krosna. Więcej o zarządzaniu bez budżetu można przeczytać na: http://www.moznainaczej.com.pl/bez-budzetow-kontraktowych.

Wybrane wywiady