Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Na kawie z Joanną Rubin

Wywiad ukazał się w książce "Twarze polskiego biznesu" autorstwa Joanny Rubin

Szkice wykonała Ewa „Ewasome” Górecka

Książkę można nabyć w sklepie MT Biznes

Dużo zmienił Pan w sobie, w swoim stylu zarządzania od czasu, gdy zaczynał Pan kierować rodzinną firmą A. Blikle?

Zdecydowanie. Bardzo się zmieniłem. W ciągu ostatnich 20 lat rozmawiałem z ciekawymi ludźmi, między innymi z psychologami – również biznesu. Pamiętam pewną dyskusję z psycholożką, to było jeszcze zanim zacząłem zajmować się TQM-em (Total Quality Management). Opowiadałem jej wtedy, że jestem taki zestresowany, spięty, zmęczony, że ciągle nie mogę przestać myśleć o firmie. Mówiłem, że każdego dnia obawiam się o przyszłość i mam takie poczucie, że niby zarządzam, ale tak naprawdę nie do końca to potrafię. I ona zapytała mnie, dlaczego właściwie się tym wszystkim tak przejmuję. „Bo muszę być najlepszy!” – odpowiedziałem. „Dlaczego?” – padło kolejne pytanie. I wtedy mnie olśniło. Jak to dlaczego? To trzeba w ogóle tłumaczyć? Zacząłem się bardzo nad tym zastanawiać: czy w życiu trzeba się zamordować po to, aby być najlepszym?

Dlaczego właściwie chciał być Pan najlepszy?

Tak zostałem wychowany, ukształtowany. Chciałem wtedy mieć najlepszą firmę, być najlepszym menedżerem, mieć wyraźny sukces. Dobrze, że ma się takie ambicje, ale one nie powinny przysłonić całego życia.

Dzisiaj ma Pan więcej luzu w myśleniu o zarządzaniu, o sobie?

Tak, mam taką nadzieję. (śmiech)

Czego się więc Pan nauczył na swojej drodze biznesowej?

Jak się zająłem rodzinną firmą A. Blikle, to miałem 50 lat. Byłem już po 30 latach pracy naukowej, gdzie szefowałem zespołowi naukowemu. Byłem dyrektorem naukowym Instytutu Polskiej Akademii Nauki. Ale to oczywiście zupełnie inne organizacje, niekomercyjne. I było to w okresie PRL-u. Po 1990 roku zająłem się moją rodzinną firmą i musiałem się wszystkiego uczyć, od początku. Najpierw zarządzałem intuicyjnie. Czytałem książki, ale one były niezwykle nudne. I ktoś mi podpowiedział o fajnych studiach MBA we Francuskim Instytucie Zarządzania w Warszawie. Były one zorganizowane w taki sposób, że chodziło się na pięciodniowe kursy, a między nimi można było mieć dowolną przerwę. Wziąłem wszystkie sześć kursów pięciodniowych – trzy z finansów oraz z PR-u, HR-u i marketingu. To była wiedza pożyteczna, ale dość tradycyjna – głównie jeśli chodzi o zarządzanie zespołem, co dziś nazywamy HR. Nie lubię zresztą mówić o zasobach ludzkich, bo ludzie to podmiot, a nie przedmiot. Zasoby mamy finansowe, informacyjne, materialne. Dlatego HR tłumaczę jako human relations, a nie human resources.

W latach 1990–1994 uczyłem się więc na MBA. W 1996 roku z kolei poznałem Jima Murreya, brytyjskiego wybitnego trenera firm, który był zapraszany przez polski rząd i prowadził tutaj szkolenia dla szefów dużych resortowych organizacji. Uczył ich kompleksowego zarządzania jakością, czyli Total Quality Management. To właśnie wtedy się dowiedziałem, że w ogóle istnieje taki kierunek. Zafascynował mnie. A jeszcze Jim zostawił mi pierwszą, bardzo dobrą książkę Briana Joinera Zarządzanie czwartej generacji (ang. Fourth Generation Management), którą przeczytałem jednym tchem. I powiedziałem sobie, że tak to ja chcę zarządzać.

Co się Panu najbardziej podobało w TQM?

Że był fascynujący i humanistyczny. Mnie bardzo nie odpowiadał styl dyscyplinowania, karania ludzi. Nie lubię kija i marchewki, choć kiedyś myślałem, że to jedyny sposób. Że tak właśnie trzeba. Nadal większość firm jest tak zarządzanych, chociaż nie wszystkie.

Zaczął Pan od edukacji – swojej i pracowników, bo wykładał Pan im to, czego sam się Pan nauczył. Jak to właściwie wyglądało?

Wykłady zacząłem prowadzić już wtedy, gdy byłem na MBA. Kursy MBA były drogie i pomyślałem, że zamiast wysyłać na nie pracowników, to ja sam będę ich szkolić. A przy tym będę się uczył, bo żeby taki wykład przygotować, to trzeba zrozumieć bardzo dobrze temat. Miałem wtedy pierwszy laptop i robiłem sobie na bieżąco notatki. Dzięki temu wszystkie zagadnienia mogłem powtórzyć ludziom w firmie.

Spotykaliśmy się w piwnicy cukierni na Nowym Świecie w Warszawie, w pomieszczeniu, gdzie w ciągu dnia była deserownia. Uczyliśmy się w tym ciasnym i dusznym magazynku, gdzie okno było na poziomie chodnika, z którego jeszcze piaskiem wiało.

Czego dokładnie się uczyliście?

Między innymi tego, że człowiek z natury rzeczy jest pracowity i uczciwy, a nie leniwy i nieuczciwy. Trzeba go więc wspierać w tym, co robi. Nie pilnować, bo wtedy zadziała samospełniająca się przepowiednia. Jak się uważa, że pracownicy są leniwymi oszustami, to oni z przekory nawet będą się tak naprawdę zachowywać. Chodziło o takie otwarte relacje. Zdecydowałem, że w taki sposób chcę budować swoją firmę. Zdawałem też sobie sprawę, że to bardzo ryzykowne, dziwne. Szczególnie 25 lat temu. Ale odpowiedzialność za ten wybór przyjąłem całkowicie na siebie i powiedziałem o tym pracownikom. Co ciekawe, mój zespół naukowy budowałem w taki właśnie sposób, choć nie wiedziałem, że nazywa się to TQM.

Jak pracownicy cukierni zareagowali na Pana nowy styl zarządzania?

Opinie były różne, rzecz jasna. Zacząłem robić warsztaty (szczególnie dla sprzedawców, cukierników), na których pytałem, co im przeszkadza w pracy. Chodziło o identyfikację barier, które później mieliśmy razem usuwać. Słowo klucz to „razem”, bo to nie ja dla nich miałem usuwać przeszkody. A poczucie wspólnoty budowało zaangażowanie. Wtedy też wychodzi wiele pomysłów, jak usprawnić firmę. I są to pomysły ludzi, którzy ją znają, tworzą na co dzień. Bezcenne.

I każdy szef może prowadzić taki warsztat, np. identyfikacja barier?

Nie rekomenduję takich działań, bo może się to skończyć koncertem życzeń. Takie sytuacje mogą mieć miejsce wtedy, gdy ktoś czyta o TQM, przejmuje się bardzo tym, że ludziom trzeba pomagać, wspierać ich. I przedstawia ten proces swoim pracownikom w sposób uproszczony.

Czyli jak?

Tak, że pracownicy myślą, że mają dać listę życzeń szefowi, a on będzie wszystko załatwiać. Wtedy taki szef może się poczuć bezradny, a pracownicy oszukani. Identyfikacja barier nie może być koncertem życzeń.

Tym, którzy nie chcą wchodzić w TQM w systemowy sposób, przy pomocy zewnętrzych trenerów, polecam książkę Michaela D. Abrashoffa Ty tu dowodzisz. Abrashoff był komandorem amerykańskiej marynarki wojennej. Z najgorszej jednostki, w sensie organizacyjnym, 1500 osób załogi, uczynił najlepszą jednostkę floty amerykańskiej. I o tyle wyprzedzającą inne, że przesyłano do niego kapitanów, aby się uczyli. On tam w zasadzie wprowadził TQM, choć nie jestem pewny, czy miał tego świadomość. Jego okręt brał udział mi.in. w operacji wojskowej Pustynna Burza.

Od czego Michael Abrashoff wtedy zaczął? Gdzie powędrowała jego uwaga?

Uwagę skierował na ludzi, a zaczął od rozmów z nimi. Posiłki jadał z marynarzami, a nie w swojej mesie kapitańskiej. Dzięki temu ludzie nabrali do niego zaufania, nie od razu oczywiście. Mówił im: „Jestem tu nowy, ale wy znacie doskonale okręt, dużo wiecie. Jeśli chcecie, podzielcie się tą wiedzą ze mną. Moje drzwi są zawsze otwarte”. I tak się stało. Marynarze przychodzili i mówili o innowacjach, ulepszeniach. To dało poczucie sprawstwa, wspólnoty, odpowiedzialności, ale i zaufanie. W swojej książce Abrashoff zaznacza jednak, że ta załoga wcale nie była łatwa, bo należały do niej osoby, które w armii szukały ratunku przed złym życiem. To byli po części rozbitkowie życiowi, po trudnych doświadczeniach osobistych. To niezwykłe zdobyć zaufanie takich ludzi. Dlatego gorąco polecam przeczytanie tej książki. Zresztą tak samo jak Biznes do góry nogami wywrócony Richarda Bransona. Ten typ człowieka, szefa przyciąga podobnych do siebie ludzi. W książce Branson wielokrotnie opisuje, że po prostu trafia na kogoś i razem coś postanawiają zrobić. Nie wiem oczywiście, jaki jest Richard Branson w operacyjnym działaniu, ale myślę, że jego poczucie misji, sensu tego, co robi, przekłada się na pracowników. Na ich motywację.

Jak bardzo poczucie sensu jest ważne w rozwoju zawodowym?

Bardzo. Jest najważniejsze.

Mówi się dużo o tym, że to kasa nas kręci i motywuje? (śmiech)

(śmiech) Kiedyś to się nawet mówiło, że ziemia jest płaska. Bo gołym okiem widać, że tak właśnie jest. Jeszcze widać, że Słońce krąży wokół Ziemi.
Im wyższego poziomu jest się szefem, tym ważniejsza jest psychologia społeczna i umiejętność współpracy z ludźmi, a mniej ważna jest technologia branżowa. Ktoś, kto jest szefem całej firmy, o swojej branży powinien mieć jakieś pojęcie. Ale kluczowe jest to, aby wiedział, jak budować zespół. Wiedzy branżowej, technicznej można się nauczyć z książek, wykładów. Można też zatrudnić dyrektora branżowca, choć i on powinien umieć budować zespół. Z kolei budowanie zespołu wymaga doświadczania, ćwiczenia. To tak, jak z nauką jazdy na nartach. Dobrze jest poczytać o tym, ale przede wszystkim trzeba próbować swoich sił na stoku, i to jeszcze u boku mistrza.

Dzięki maszynie parowej i elektryczności w dziewiętnastym wieku po raz pierwszy na taką skalę została zwiększona wydajność pracy. Wiek dwudziesty znowu wielokrotnie pomnożył tę wydajność dzięki energii atomowej i informatyce. Uważam, że psychologia społeczna to jest ta nauka, która w dwudziestym pierwszym wieku będzie dominującym źródłem rozwoju świata. Wykorzysta potencjał drzemiący w ludziach, który w wielu firmach jest tłumiony. A to marnowanie bogactwa – zdecydowanie. Pamiętam taki cytat z książki Frederica Laloux Pracować inaczej: „Najbardziej ekscytujące przełomy dwudziestego pierwszego wieku wydarzą się nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzającej się koncepcji, co to znaczy być człowiekiem. – John Naisbitt”

Ale tu przede wszystkim trzeba w sobie zobaczyć człowieka, zacząć od siebie. Nie od innych.

Tak, dlatego na warsztatach, które prowadzę z Grupą TROP, zaczynamy od treningów uważności, czyli od zwrócenia uwagi na siebie i innego człowieka. To jest niezwykle ważne. Pamiętam takiego mądrego księdza, który w swoim kazaniu skupił się na fragmencie dekalogu, że mamy kochać bliźniego swego jak siebie samego, czyli ani więcej, ani mniej. Dzielić się równo. Dać sobie i innym.

Choćby dlatego, że nie możemy podzielić się tym, czego sami nie mamy?

Rzecz nie w tym. Chodzi o to, by mieć tyle szacunku dla siebie, co dla innych.

Pamięta Pan moment, w którym Pan zauważył, że to zarządzanie zaczyna Panu wychodzić?

Dałem wymówienie pewnemu młodemu chłopakowi, który był bardzo zdolnym cukiernikiem. Niestety pociągał z butelki i przychodził pijany do pracy. Parę razy zwracaliśmy mu uwagę. Tłumaczyliśmy, że to, co robi, jest bardzo niebezpieczne, bo przecież w zakładzie jest mnóstwo maszyn i przez ograniczoną uwagę po prostu może się coś stać – i jemu, i innym. Nie można ryzykować. Żadne argumenty do niego nie trafiały, więc wręczyłem mu wypowiedzenie.

Ale przyszła do mnie grupa czterech lub pięciu osób, która wstawiła się za nim. Powiedzieli: „Szefie, niech pan go nie wyrzuca, bo jemu świat się zawali. Nie będzie miał gdzie pójść, bo on nie ma życia poza firmą”. Wytłumaczyłem im, że jego postawa to ogromne ryzyko dla nas. „A gdybyśmy za niego poręczyli, że nie będzie już pił?”, zapytali. Wtedy poprosiłem o potwierdzenie, czy naprawdę poręczą za tego człowieka.

I co się stało?

Odpowiedzieli, że tak. I przyjęliśmy go z powrotem. Proszę sobie wyobrazić, że on przestał pić. Ta grupa wybawców poszła do niego i powiedziała mu, że poręczyli własnym słowem za niego. I to podziałało.

Nie bał się Pan konsekwencji takiego „pracowniczego ruszenia”?

Absolutnie nie. Byłem zbudowany postawą moich pracowników. Ale od razu umówiliśmy się też, że jeśli temat alkoholu wróci, to na sto procent zamkniemy tę kwestię wypowiedzeniem. Bez żadnych negocjacji.

Co się takiego zadziało z psychologicznego punktu widzenia, że ten pracownik przestał pić?

Poczuł się dostrzeżony, ważny. Może też zadziałał tu efekt wzajemności, zobowiązania? Parę miesięcy później była podobna sytuacja w naszej firmie, ale z innym pracownikiem. Ze względu na alkohol wręczyłem mu wypowiedzenie. I znowu odwiedziła mnie grupa takich ratowników, chyba nawet ta sama. Ale już nie poręczyli, bo nie mieli zaufania do tej osoby.

A jeśli właściciele sygnują swoim nazwiskiem firmę, to bardziej zwracają uwagę na jakość, którą oferują innym? Nie chcą właśnie zawieść zaufania?

Myślę, że tak. To taki dowód na to, że ktoś swoją twarzą, honorem swoim i rodowego nazwiska ręczy za rzetelność. Wśród firm rodzinnych jest takie poczucie dumy i odpowiedzialności.

Ale praca z rodziną nie zawsze jest łatwa. Czego więc potrzebują członkowie takich firm?

Przede wszystkim umiejętności dialogu między pokoleniami, między rodziną a firmą, między pracownikami, którzy należą do rodziny a tymi, którzy do niej nie należą. Tam jest wiele kierunków dialogowych i na każdym z nich jest zupełnie inna rozmowa. Inaczej się debatuje z członkiem mojej rodziny, który jest pracownikiem, a inaczej z członkiem rodziny, który pracownikiem nie jest…

A ten dialog też jest potrzebny przy sukcesji, o której opowiadał mi pan Piotr Voelkel. Podobno to wielkie wyzwanie.

Tak, to dialog między pokoleniami. Właściwie o sukcesji należy myśleć, gdy sukcesor się rodzi. A bywa, że zaczynamy się nad tym zastanawiać, gdy nasze dziecko kończy studia.

Również dużym błędem, jaki rodzice (właściciele przedsiębiorstwa) popełniają w stosunku do dzieci, jest to, że jak wracają z pracy do domu, to dyskutują nad problemami w biznesie. W myśl zasady, że jak coś idzie dobrze, to się o tym nie mówi. A jak jest źle… I wtedy dzieci słyszą, ile trudnych kwestii związanych jest z prowadzeniem przedsiębiorstwa. I myślą sobie, że nie chcą takiego życia i dlatego nie będą przejmować firmy. Idą w swoją stronę.

W dziewiętnastym wieku to się praktycznie nie zdarzało. Firma była wielką wartością, to było coś. W tej chwili młodzi kończą studia i chcą pracować w kierunku, w którym się kształcili. Często jest on zupełni różny od tego, którym podążają ich rodzice. Inny scenariusz to taki, że dzieci zakładają swoje firmy. Chcą budować, zarządzać, ale na własny rachunek.

To jaki obraz mamy budować w głowie dzieci?

Firma to jest miejsce, gdzie są wyzwania i trzeba sobie z nimi radzić. Ale jest to też obszar, w którym można się realizować, gdzie mamy poczucie, że to, co robimy, ma sens i daje nam radość. I dlatego warto pokazywać przedsiębiorstwo w takim holistycznym układzie, a nie tylko wskazywać problemy. Bo kto by chciał takiego wiecznego życia w utrapieniu?

We mnie zdecydowanie narastał bunt. Nie chciałam prowadzić cukierni po rodzicach.

To tak jak ja. Dlatego przez 30 lat zajmowałem się nauką. Rzecz więc nie w tym, aby dzieci namawiać, ale żeby nie odstraszać.

A jak dzieci już są odstraszone i nie chcą przejmować biznesu? Co wtedy trzeba zrobić?

To zależy od strategii sukcesyjnej. Może być taka, że dzieci przejmują własność, a zarząd się po prostu zatrudnia. Ale to jest bardzo poważne wyzwanie dla zewnętrznego menedżera, szczególnie jeśli pochodzi z korporacji. Firma rodzinna może być rafą, o którą się rozbije.

Rozbije się, jeśli...?

Jeśli nie zrozumie wartości, które w takich przedsiębiorstwach są szczególnie ważne. Pierwsze grupa to wartości biznesowe. Jeśli menedżer jest przyzwyczajony do tego, że najważniejszą wartością biznesową jest maksymalizacja zysku, to może się zagubić. A to dlatego, że dla firmy rodzinnej najczęściej główną wartością jest trwanie. Po co trwać? Po to, aby dotrwać do kolejnego pokolenia, nawet kosztem zysku. Zysk nie musi być celem, ale zawsze jest koniecznością. Tak jak z jedzeniem. Człowiek bez niego umiera, ale dla kogo jedzenie jest celem życia, zwykle żyje krócej. Z firmami jest podobnie. Milton Friedman, który dostał Nobla z ekonomii, powiedział, że celem organizacji gospodarczej jest tworzenie zysku. To nieprawda, to nie jest żadne prawo ekonomii. Cele mogą być różne i zależą od naszej decyzji, wyboru. Prawo ekonomii jest takie, że zysk jest koniecznością.

Jakie są inne grupy wartości?

Wartości kulturowe i wartości godnościowe, czyli mówiąc górnolotnie: wolimy śmierć niż hańbę. Firma jak ma upaść, to upadnie, ale nikt z nas nie będzie zachowywać się nieuczciwie. Przyjmując więc menedżera zewnętrznego, od razu trzeba się umówić na te wartości.

To szef kapral nie poradzi sobie w takim środowisku.

Ani kapral, ani sierżant.

Ale jest druga strona medalu. Taki właściciel firmy rodzinnej wiecznie wie lepiej…

To jest z kolei nauka dla pokolenia seniorów, aby w momencie, kiedy zdecydują, że sukcesor wchodzi do firmy i zajmuje ich stanowisko, oni sami się wycofali. Przynajmniej na pozycję mentora, a nie kogoś, kto steruje z tylnego siedzenia. To niezwykle trudne, bo dla seniora, który opuszcza fotel prezesa, firma jest wciąż źródłem emerytury. No więc w pewnej mierze ma powód, aby powiedzieć dziecku: „Słuchaj, źle zarządzasz”. Dlatego w niektórych krajach, np. w Niemczech, Stanach Zjednoczonych, Szwajcarii, rodzice firmę dzieciom sprzedają.

I nie mają późniejszych roszczeń.

Tak. I są też uwolnieni od podjęcia trudnej decyzji, czy dzieci są gotowe do przejęcia firmy. To sprawdza bank, który udziela kredytu na spłatę rodziców. W takiej sytuacji szykowany jest biznesplan i próba przekonania banku, że w ciągu 15–20 lat tę firmę dzieci spłacą. Ale w Polsce nie spotkałem firmy rodzinnej, która by podjęła takie kroki. Sprzedać firmę własnym dzieciom? Przecież to dla tych dzieci się ją buduje, rozwija.

A co z mitem ojca, matki w firmie?

Prowadziłem takie szkolenie dla drugiego pokolenia. Zapytałem ich o czułe punkty w firmach rodzinnych. Wskazali, że główne wyzwanie to „dziecko szefa”. Oni widzieli dwa aspekty tej bariery. Po pierwsze, mają zarządzać pracownikami, którzy pamiętają ich jak byli dziećmi i dawali im cukierki. Po drugie, mają takie poczucie „ciepełka”. Są pod parasolem, co by się nie stało. To działa demobilizująco.

Jest jakiś jeden element, który sprawia, że rozwój biznesu jest lepszy, łatwiejszy, szybszy?

Takich zaklęć, złotych recept nie ma. Za to jest ciężka praca nad dokonaniem głębokiego przewrotu społecznego w firmie. Na tym właśnie polega TQM XXI wieku. To jest proces, który ma tylko początek. Nie kończy się nigdy. Tak jak dbanie o zdrowie. Jak chcemy być zdrowi, to musimy całe życie o to zdrowie dbać. Nie można zadbać na zapas. Oczywiście można zaprzestać, ale to też nie będzie oznaczać końca procesu, tylko po prostu rezygnację.

Ale uważam, że podstawową wartością w firmie jest uczciwość, taka emocjonalna w stosunku do człowieka pracownika, kontrahenta. I z taką wartością można budować przedsiębiorstwo przez lata i na lata.

Opowiem pani historię o Wedlu. Moi rodzice przyjaźnili się z Janem Wedlem, czyli synem założyciela. Jan Wedel był bardzo światłym kapitalistą, przedsiębiorcą. Wybudował szpital dla pracowników, żłobek, izbę dziecka, coś w rodzaju przedszkola. Szanował swoich pracowników i był wśród nich bardzo poważany i ceniony.

Po drugiej wojnie światowej wrócił do swojej fabryki, która ulokowana była na warszawskiej Pradze. Tam nie było powstania, więc mury firmy stały. Jedynie magazyny były opustoszałe. Ojciec mi opowiadał, że Jan Wedel miał taką renomę w Europie, że jak dzwonił w tym czasie do dostawców i prosił o dwa wagony ziarna kakao, zaznaczając, że nie ma pieniędzy, to i tak mu ufali. Nie musiał żadnych akredytyw w bankach otwierać. Dlaczego? Bo był uczciwy.

A Pan za wartości da się pokroić?

Myślę, że najważniejszą wartością, z której rodzą się inne, jest dobro. A z tego się bierze również prawda. Chociaż czasami trzeba powiedzieć nieprawdę dla czyjegoś dobra.

Wybrane wywiady