Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Total Quality Management – zarządzanie przez nauczanie

Dla Magazynu Dyrektorów IT, wrzesień 2014

Rozmawiała Danuta Sass

Firma A. Blikle to marka od pokoleń. Dlaczego zdecydował się Pan na wdrożenie TQM, które na początku lat 90. nie było w Polsce popularne?

Tak, firma zawsze była marką, ale też z jakiś powodów. A te powody trzeba cały czas odświeżać. Kiedy zająłem się firmą, a było to w roku 1990, przyszedłem prosto z Instytutu Podstaw Informatyki PAN, gdzie wcześniej byłem dyrektorem naukowym, więc miałem już jakieś doświadczenie w zarządzaniu. Był to jednak instytut, jednostka budżetowa, naukowa, to nie to samo co firma. Na początku uczyłem się więc zarządzania organizacją gospodarczą, czytałem książki i nawet ukończyłem skrócony kurs MBA we Francuskim Instytucie Zarządzania w Warszawie. Tam nauczyłem się zarządzania dość tradycyjnego, które, prawdę mówiąc, trochę mnie nużyło. Ale w 1996 r. poznałem Jima Murraya, brytyjskiego doradcę firm, który specjalizował się w TQM (Total Quality Management –  zarządzanie kompleksową jakością) i został zaproszony do Polski, żeby uczyć nas zarządzania w stylu tych właśnie zasad.

Czy Jim Murray prowadził w Polsce kursy, w których Pan uczestniczył?

Prowadził, ale ja w nich nie brałem udziału, ponieważ były one przeznaczone przede wszystkim dla dyrektorów dużych firm, głównie państwowych. Moje spotkanie z nim miało charakter prywatny. Jim w ciągu godziny opowiedział mi o zarządzaniu jakością i podarował pierwszą książkę, jaką przeczytałem na ten temat. Była to publikacja Briana Joinera „Fourth Generation Management” („Zarządzanie czwartej generacji”), która, niestety, nie doczekała się wydania polskiego. Kiedy ją przeczytałem, pomyślałem sobie: Właśnie tak chcę zarządzać. Zwróciłem uwagę na głęboko humanistyczny stosunek do człowieka, zasadę zaufania, budowanie partnerskich relacji, odejście od premii i prowizji, a także przedkładanie współpracy nad współzawodnictwo. Zresztą już wcześniej miałem poczucie, że coś z tym współzawodnictwem, premiami i prowizjami jest nie tak, ale uważałem, że wymyślili to mądrzejsi ode mnie, więc trzeba w ten sposób działać.

To znaczy, że od razu skreślił Pan reengineering?

Reengineering to była krótkotrwała moda. Wszystko pozmieniać, to nie jest żaden sposób na doskonalenie. Rzecz w tym, co i jak się zmienia.

Wróćmy do Pana przygody z TQM.

Na podstawie książki Joinera przeprowadziłem wykład dla moich pracowników, którego tezy staraliśmy się od razu wdrażać. To była świetna droga do TQM.  Zresztą pracownicy byli już przyzwyczajeni do moich wykładów, gdyż rozpocząłem je jeszcze wtedy, kiedy uczęszczałem na kursy MBA. Kursy Instytutu Francuskiego były dość kosztowne, nie mogłem wysłać na nie wszystkich kierowników. Zbierałem więc po kilkanaście osób w piwnicznym magazynku pod cukiernią na Nowym Świecie i powtarzałem wysłuchane wykłady na temat finansów, marketingu, public relations, HR. W moim zarządzaniu wykorzystałem fakt, że jestem nauczycielem akademickim. Ukułem nawet termin: „zarządzanie przez nauczanie”. Wtedy też zaczęła powstawać moja wersja TQM, którą nazwałem Doktryną Jakości i opisałem w książce „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, choć wtedy jeszcze nie zdawałem sobie z tego sprawy.  To był rok 1996 . Miałem już za sobą sześć lat zarządzania, pewien rozwój firmy, ale byłem niezadowolony z metod, które sam stosowałem. Zresztą widziałem, że w praktyce nie funkcjonują najlepiej.

Czy w Pana firmie wdrażanie TQM zaczęło się od 5S, czy od przekonania ludzi do nowej metody?

Stanowczo od przekonania ludzi. 5S (akronim pięciu słów: selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja samodyscyplina – przyp. red.) jest oczywiście dobrym narzędziem TQM, ale ja starałem się zacząć od budowania zaangażowania. Chciałem, aby pracownicy sami dochodzili do wniosku, że trzeba poukładać narzędzia, pozbyć się tego co niepotrzebne itd. Zresztą ćwiczyliśmy różne metody — siedem kroków, diagram Ishikawy zwany też rybią ością (metoda analizy przyczyn — przyp. red.), pięć razy dlaczego, diagramy pokrewieństwa.

Rozumiem, że były to ćwiczenia praktyczne…

Nie tylko praktyczne, ale też związane z naszą codzienną pracą. Na przykład metodą siedmiu kroków naprawialiśmy proces produkcji placka makowego, który kruszył się przy krojeniu. Jednak te ćwiczenia najczęściej poprzedzałem warsztatem identyfikacji barier metodą diagramów pokrewieństwa. Tej metody nauczył mnie Jim, który przyjeżdżał jeszcze kilka razy do Polski na zaproszenie rządu i wtedy prowadził też dla nas całodzienne szkolenia.

Na czym polega ta metoda? Czy łączy się z metodą pięć razy dlaczego?

Nie, pięć razy dlaczego to dochodzenie przyczyny jakiegoś zjawiska. Natomiast diagramy pokrewieństwa służą — najogólniej mówiąc — docieraniu do ukrytej wiedzy pracowników o firmie. W moim przypadku chodziło o wiedzę dotyczącą zjawisk utrudniających codzienną pracę, które nazywamy barierami. To ważne, aby przystępując do identyfikacji barier, z góry zapowiedzieć, że naszym celem jest ich usunięcie przez pracowników. To znakomicie buduje zaangażowanie w proces doskonalenia firmy, bo przecież każdy chciałby uczynić swoją pracę mniej uciążliwą i stresującą. W ten sposób unikamy też błędu, który bywa popełniany przy wdrażaniu TQM, a polega na zadaniu pytania wprost: „Co moglibyście poprawić w waszej pracy?”. Takie pytanie jest najczęściej odbierane jako oskarżenie o złą pracę. W konsekwencji ludzie zaczynają się bronić i nie chcą niczego poprawiać, bo to oznaczałoby przyznanie, że źle pracują.

Jak sformułować pytanie, żeby zachęcić ludzi do pracy?

Właściwe pytanie brzmi: „Co wam najbardziej przeszkadza w pracy? Pytamy, bo te przeszkody chcemy razem z wami usuwać”. Ten sposób postępowania uświadamia ludziom, że ktoś naprawdę zainteresował się ich warunkami pracy. Że nie jest to kolejne „badanie satysfakcji pracownika”, które służy centrali do statystyki, ale nie przynosi żadnych zmian. I tu bardzo ważna przestroga: jeżeli nie mamy zamiaru usuwać wskazywanych barier, to lepiej tego warsztatu w ogóle nie róbmy, bo to jedynie zbuduje poczucie, że, jak usłyszałem w jednej z firm:, „tu i tak niczego nie da się zmienić”. Ludzie poczują się głęboko rozczarowani i przez długi czas może być bardzo trudno zdobyć ich zaangażowanie.

TQM nie dopuszcza do takiej sytuacji.

Stanowczo nie i dlatego mówimy ludziom, że te bariery identyfikujemy po to, aby je usuwać i że tego dzieła dokonają oni sami. Rolą kierownictwa będzie udzielać im wsparcia w realizacji tego zadania. Zwracamy też uwagę, że każda bariera wskazuje drogę doskonalenia firmy, bo usunięcie każdej z nich przekłada się na poprawę wydajności i jakości pracy. W takie działanie ludzie chętnie się angażują. W ciągu blisko 20 lat przeprowadziłem ten warsztat dziesiątki razy w różnych firmach (ostatnio kilka tygodni temu z bankowcami) i zawsze byłem niezwykle poruszony obszarem wiedzy o firmie, jaka się wtedy ujawnia. Wskazywane drogi doskonalenia są wprost fenomenalne pod względem liczby i trafności obserwacji. Warto też podkreślić, że najczęściej są wskazywane bariery, których usunięcie nie wymaga drogich inwestycji, tylko niewielkich w sumie nakładów na cykle szkoleniowo-wdrożeniowe. Są to bowiem bariery organizacyjne, komunikacyjne i emocjonalne. Zwykle też pracownicy nie wskazują barier, które dotyczą ich interesu osobistego, np. niskich wynagrodzeń. To się zdarza, ale stosunkowo rzadko. Najczęściej wskazywane są przeszkody systemowe, które dotyczą całej firmy, a więc których usunięcie przynosi wymierne korzyści całej organizacji. Ta droga do doskonałości firmy jest nie tylko skuteczna, ale i stosunkowo tania. Ale tania jedynie, jeśli chodzi o wydane środki.. Koszty emocjonalne ponoszone przy eliminowaniu barier mogą być znaczne.

Żeby skutecznie usuwać bariery, należy zacząć od utworzenia zespołów.

I tak właśnie postępujemy. Identyfikację barier przeprowadza się w grupie od kilkunastu, do dwudziestu kilku osób. Później dzieli się tę grupę na 3-5-osobowe zespoły, które stanowią zalążki tzw. kół jakości. Każde koło wybiera na początek jedną barierę, którą będzie usuwać Powinna to być bariera najłatwiejsza do usunięcia, ale niekoniecznie najważniejsza. Ważne bariery często są trudne do usunięcia, a nam chodzi o to, żeby ludzie szybko odnieśli sukces, żeby zobaczyli, że coś da się zrobić, że coś da się zmienić. I to właśnie buduje zespół i zaangażowanie.

Jaki jest największy problem przy wdrożeniu TQM?

Myślę, że największym problemem jest brak konsekwencji i kontynuacji. Warsztat się odbywa, pracownicy zgłaszają wiele barier, a potem dyrekcja mówi: „no to pewnie znów się kiedyś spotkamy”.

Jak ją przekonać, że takie działania trzeba realizować non stop, że to proces ciągły?

To ważny problem, bo syndrom braku konsekwencji w działaniu jest dość częsty. J. Liker i G. Convis w „Drodze Toyoty do Lean Leadership” piszą, że nierzadko wdrożenie Lean załamuje się przez to, że dyrekcja zbyt wcześnie zaczyna oczekiwać skutków w postaci obniżenia kosztów. Dla szybszego osiągnięcia tego celu średnie kierownictwo uzbraja się w arsenał odpowiednich „motywatorów”, czyli premii, bonusów itp., i wszystko wraca na zwykłe tory. Pracownicy zamiast „odchudzać” procesy przez usuwanie z nich kosztów marnotrawstwa (kosztów nietworzących wartości dodanej), zaczynają kombinować w typowy sposób, idąc na skróty: gorszy surowiec , mniejsza staranność wykonania, oszczędności na budowaniu rynku i rozwoju nowych produktów. Ale najgorsze jest to, że nabierają do Lean cynicznego stosunku, uznając go za kolejną nowomowę kierownictwa. W takiej firmie walka o jakość może być przegrana na długie lata.

Co jest najważniejsze w TQM?

Obserwując podobne sytuacje od wielu lat, doszedłem do wniosku — zresztą razem z moimi przyjaciółmi, psychologami biznesu Dorotą i Jackiem Jakubowskimi — że skuteczne wdrożenie TQM wymaga dokonania w firmie przemiany społecznej. Nie wystarczy „wprowadzić procedury” i „przeszkolić załogę”. Trzy lata temu byłem na konferencji we Wrocławiu, organizowanej przez Akademię Białego Kruka, która specjalizuje się we wdrażaniu metody Six Sigma. Występowali na niej firmowi trenerzy tej metody, czyli tak zwane „czarne pasy” — black belts. Mówili o różnych narzędziach, ale wszyscy, i to było charakterystyczne, zaczynali od konstatacji, że nic z tych narzędzi nie będzie, jeżeli nie zdobędzie się zaangażowania ludzi. Narzędzia są wtórne — mówili — jeżeli ludzie nie uwierzą, że one coś dadzą, to one nie dadzą nic. Coraz bardziej umacniam się więc w przekonaniu, że najważniejsze w TQM jest doprowadzenie do głębokiej przemiany społecznej, przemiany w myśleniu o sobie, o firmie i o budowaniu relacji z drugim człowiekiem. Razem z Dorotą i Jackiem opracowaliśmy program systemowego wdrażania Doktryny Jakości, który nazwaliśmy „Tropem Jakości”.

Na czym to polega?

Tropem Jakości to program wdrażania Doktryny Jakości stworzoną przez Dorotę i Jacka Metodą TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości). Rozpoczynamy od fazy budowania sprawności komunikacyjnych, a więc słuchania i wysłuchiwania, stwarzanie atmosfery bezpieczeństwa, uświadamianie mocnych stron swoich i firmy – nazywamy je „trampolinami” – nastawiania się na rozwój. Po niej następuje faza partnerstwa, podczas której uczymy brania odpowiedzialności, wspierania innych, angażowania się we wspólne działanie. Te dwie fazy przygotowują do fazy trzeciej: projektowania zmian, co rozpoczyna się od identyfikacji potrzeb firmy i działań wymagających doskonalenia, w tym usuwania barier. Faza czwarta to wprowadzanie zmian (usuwanie barier), a piąta – wejście w paradygmat stałego doskonalenia. Więcej na stronie Trampoliny i bariery

Czego należy się wystrzegać w czasie realizacji poszczególnych faz?

Realizując te wszystkie fazy, zwracamy baczną uwagę, aby nie dzielić firmowej społeczności na kierownictwo i pracowników. Wszyscy zatrudnieni są pracownikami, choć każdy może mieć inną funkcję do spełnienia. Jedni zajmują się planowaniem, inni wytwarzaniem, a jeszcze inni sprzedawaniem. Wszyscy są zaangażowani w doskonalenie przede wszystkim swoich obszarów aktywności, ale też i we wspieranie innych w tym dziele. Dyrekcja może wspierać pracowników produkcji, np. alokując budżet na zmiany, a ci w tym samym czasie mogą wspierać dyrekcję, np. wskazując, jakie bieżące informacje są im potrzebne do podejmowania skutecznych decyzji operacyjnych.

Zwykle na podobnych kursach mówi się o analizach PEST i SWOT. Czy stosuje się je także w programie Tropem Jakości?

To są narzędzia z obszaru budowania strategii rozwoju firmy. Są one oczywiście ważne, ale w naszym programie tym się nie zajmujemy. Zadanie, jakie sobie stawiamy, to budowanie zespołu ludzi, którzy pracują w atmosferze współpracy i zaufania, wspierają się wzajemnie, mają poczucie, że to, co robią, jest ważne, a więc że ich praca ma sens, potrafią i chcą doskonalić swoją firmę. Oczywiście, aby taki program realizować, w firmie musi być obecna wiedza branżowa i ogólna wiedza o zarządzaniu, do której należą też PEST i SWOT. Te metody są ważne, ale nie są narzędziami Doktryny Jakości. Rolą TQM nie jest uzupełnianie wiedzy branżowej i ogólnej, ale jej lepsze wykorzystanie. Program Tropem Jakości zaczynamy od identyfikacji potrzeb indywidualnych metodą wywiadów prowadzonych w cztery oczy.

Tak, ale w czasach kryzysu ludzie nie zawsze chcą poruszać trudne tematy.

Na pewno. Szczególnie na początku ludzie wszystkiego nie powiedzą, ale i tak udaje się zebrać cenny materiał. Ważne jest to, że rozmowy indywidualne prowadzą nasi współpracownicy o przygotowaniu coachingowym. Poprzez uważną rozmowę, słuchanie, dają rozmówcom doświadczenie dialogu, zapraszają do podmiotowego włączenia się w przygotowanie programu zmiany. Od tego zaczynamy, a potem robimy warsztaty prowadzone, opierając się na procesie grupowym, nastawionym na tworzenie sytuacji edukacyjnej, w której uczestnicy „się uczą”, a nie „są uczeni”. W tym czasie pracujemy nad identyfikacją wszelkich trampolin, czyli indywidualnych kompetencji i cech kultury organizacyjnej firmy, które są mocne, dobre, na których można się oprzeć. Tak przygotowane grupy mogą przystąpić do opisywanej już diagnozy barier.

Jak to przebiega?

W zależności od poziomu otwartości bariery mogą być zgłaszane anonimowo (metodykę opisuję w mojej książce), ale dążymy też do coraz bardziej otwartego mówienia o nich. W ten sposób powstaje materiał, który wyznacza kierunki doskonalenia firmy. W miarę jak pracujemy nad usuwaniem kolejnych barier, korzystamy z różnych narzędzi. Jeżeli firmie brakuje strategii (a to się zdarza!) zaczynamy od SWOT i budowania tzw. fundamentu strategicznego. Gdy problemem jest organizacja produkcji, możemy zastosować 5S. Gdy dążymy do eliminacji wad w produktach, skuteczna może być metoda siedmiu kroków. Pracownicy uczą się tych metod, by niezwłocznie stosować je do zgłoszonych przez siebie rzeczywistych problemów. Ale ważne jest też to, do czego przekonał mnie Jacek Jakubowski, aby zaczynać nie od identyfikacji barier, ale od poznania mocnych stron firmy i talentów własnych, a więc trampolin. Trzeba też pamiętać, że pogłębianie nauki komunikacji, aktywnego słuchania, partnerstwa nie ogranicza się do okresu wdrożenia, ale powinno wejść na stałe do kultury działania organizacji.

Chodzi o to, żeby nie koncentrować się na poprawianiu wad, ale na rozwijaniu talentów.

Trzeba się zajmować jednym i drugim, ale praca nad barierami nie powinna prowadzić do poczucia wydobywania się z klęski, tylko do świadomości umacniania szans na sukces.

Jakie są korzyści z połączenia Doktryny Jakości z Metodą TROP?

Podstawową korzyścią jest zdolność do uruchamiania procesu prowadzącego do przemiany społecznej, o której już mówiłem. Praca nad barierami prawie zawsze ujawnia poważne braki w umiejętności komunikowania się ludzi pomiędzy sobą. Jakiś czas temu wdrażałem Doktrynę Jakości w firmie, w której istniał konflikt między produkcją a administracją. Produkcja uważała, że administracja powinna ją bardziej odciążyć, administracja zaś była zdania, że produkcja ma nierealne oczekiwania. A w rzeczywistości te dwie grupy nie potrafiły ze sobą rozmawiać. Ludzie muszą się tego nauczyć, ale też zanim zaczną rozmawiać o trudnych sprawach, powinni zbudować do siebie zaufanie. To spowoduje, że potrafią szczerze mówić o swoich wątpliwościach.

Inna korzyść z Metody TROP to nowe spojrzenie na proces przekazywania wiedzy i umiejętności.  W miejsce prostego wykładu, kiedy słuchacze „są uczeni”, staramy się uruchamiać proces dydaktyczny, dzięki któremu słuchacze „się uczą”. Bo wiedzy, tak jak liny, nie da się pchać. Trzeba sprawić, aby była ciągnięta. W praktyce wygląda to tak, że wiele czasu poświęcamy pracy warsztatowej, że najpierw identyfikujemy problem do rozwiązania, a później wskazujemy narzędzie, które może być do tego pomocne, i wreszcie że wykłady typu akademickiego zastępujemy wykładami moderowanymi. Jedno z nas prowadzi wykład, a drugie animuje dyskusję. Stwierdziliśmy, że to bardzo aktywizuje słuchaczy, pozwala przetrawiać pojawiające się treści, a nie tylko je odsłuchiwać.

Chciałam jeszcze zapytać o działalność Brytyjskiego Towarzystwa im. Edwardsa Deminga, twórcy TQM.

Dzięki niemu zacząłem jeździć do Anglii na organizowane tam corocznie konferencje. Byłem na czterech ostatnich, bo potem organizacja upadła. Towarzystwa im. Deminga nie ma już od ponad 15 lat.

Dlaczego?

Podobno jakieś nieporozumienia w zarządzie. Prawdziwy  chichot historii, że stało się tak akurat w tej organizacji.

Jakie są główne problemy, z którymi borykają się menedżerowie w Polsce i za granicą? Czy są to podobne trudności?

Moim zdaniem tak, co potwierdzają zarówno moje doświadczenia krajowe, jak i dość obszerna literatura przedmiotu cytowana w mojej książce. Najogólniej mówiąc, są to problemy ze złą organizacją, niedoborem komunikacji, fałszywymi wyobrażeniami o mechanizmach motywacyjnych, wreszcie nieumiejętnością budowania relacji międzyludzkich. Pamiętam, jak w pewnej fabryce, gdzie przeprowadzałem warsztat na poziomie hali fabrycznej, bariera uznana za jedną z najważniejszych brzmiała: „tu nas mają za roboli”. Była to więc bariera emocjonalna, poczucie pracowników, że są uważani za gorszych. A co ciekawe, kierownictwo nie zdawało sobie z tego sprawy, ani też nie miało intencji takiego postrzegania pracowników liniowych.

Czy to ma coś wspólnego z liderami przemocy, o których pisał Pan w swojej książce. Czy Pana zdaniem prawdziwy lider powinien być także couchem dla swoich ludzi?

Lider przemocy to nie lider, ale obozowy dozorca zaganiający ludzi do pracy kijem i marchewką.  Jego działanie budzi naturalny opór, a to wyklucza sięgnięcie do najsilniejszych mechanizmów motywacyjnych, jakimi są mechanizmy godnościowe. Lider nie może też być coachem (to inna rola), ale może swój liderski styl oprzeć na tych samych co coach kompetencjach. W naszym podejściu korzystamy z koncepcji U!LIDERA wypracowanej w ramach Metody TROP. 

Bywa, że top menedżerowie nieświadomie stosują przemoc. Jeśli tak jest, to czy pracownicy powinni im to zasygnalizować?

Odradzałbym, bo to bardzo trudne zadanie wymagające znajomości psychologii. Lider przemocy często stosuje przemoc, bo czuje się bezradny lub zagrożony. Nieumiejętna rozmowa może sytuację tylko pogorszyć.

Partnerstwo zamiast rywalizacji to jedna z zasad TQM. Jak je wprowadzić w firmie?

Jeśli chcesz budować partnerstwo, nie mów o partnerstwie, ale się po partnersku zachowuj. Jeśli chcesz budować zaufanie, nie mów o zaufaniu, ale je okazuj. Bądź też przygotowany, że na początku tej drogi może cię spotkać zawód, ale innej drogi nie ma. Jeżeli chcesz podnieść zyski, nie mów o zyskach, tylko o oczekiwaniach klienta. Tak właśnie działa Toyota, która jest nie tylko największą, ale i najbardziej zyskowną motoryzacyjną firmą świata. Zaufanie nie oznacza też, że nie należy robić remanentów albo sprawdzać kasy.

A zatem monitoring czy kontrola?

Bardzo wyraźnie staram się odróżnić kontrolę od monitoringu. Kontrola służy łapaniu złodzieja, a monitoring ustalaniu stanu rzeczy. Posłużę się przykładem. Jeżeli na statku żaglowym, kiedy nie było GPS, pozycję na morzu ustalano dwa razy na dobę, to nie z braku zaufania do sternika, ale dlatego, że są wiatry i prądy morskie, które powodują, że statek z pewnością nie będzie tam, gdzie byłby, płynąc w linii prostej. To samo dotyczy firm, gdzie nieuniknione błędy — a niekoniecznie zła wola! — mogą powodować, że stan magazynu czy kasy nie zgadza się w stu procentach. Oczywiście, w ten sposób możemy też wykryć złodzieja, ale nie zakładamy, że to jest nasz cel. Tym właśnie różni się monitoring od kontroli. Należy jednak pamiętać, że partnerstwo to nie kumplostwo. Kumplostwo to sytuacja, w której przymykam oczy na to, że ktoś coś robi źle. Partnerstwo to wspieranie partnera w robieniu dobrze, to branie odpowiedzialności za siebie i za niego.

Proszę powiedzieć, jakie są najtrudniejsze momenty przy wdrażaniu TQM, kiedy to już działa, gdy wszyscy myślą, że działa niemalże z automatu, a tu coś zaczyna szwankować.

Nie należy dopuścić, żeby zapanowało przekonanie, że TQM to samograj, że zastępuje wiedzę branżową. Konieczne jest ustawiczne kształcenie się, ciągłe poszerzanie swojej umiejętności, zdobywanie wiedzy. Zarządzaniu procesem pozyskiwania i udoskonalania wiedzy służy struktura procesowa firmy, która zresztą jest potrzebna zarówno do zarządzania wiedzą, jak i do zarządzania jakością.

W wielu firmach nadal panuje zarządzanie przez cele. Co gorsza, kierownictwo twierdzi, że to najlepsza metoda.

W mojej książce bardzo krytykuję tę metodę, co nie oznacza jednak, że jestem przeciwny stawianiu celów. Zarządzanie przez cele polega na wiązaniu premii z prostymi celami operacyjnymi, co najczęściej prowadzi do sytuacji, w której pracownicy przestają się interesować czymkolwiek, co nie wiąże się z premią. Dziś miałem rozmowę z prezesem pewnej firmy, który na podstawie własnych doświadczeń całkowicie potwierdził moją tezę. I nie był to jedyny taki przypadek. Zarządzanie przez cele to szczególnie niebezpieczna wersja kija i marchewki, która zamiast motywować do dobrej pracy, w rzeczywistości głęboko demotywuje, stając się źródłem bardzo wielu problemów.

A jak się ma do tego zarządzanie procesowe?

To zupełnie inny i do tego bardzo obszerny temat (patrz strona Model firmy wg. Deminga). Polega ono na określeniu kluczowych dla firmy obszarów wiedzy – które z historycznych powodów nazywamy „procesami” – a następnie ustanowienie dla każdego z nich menedżera wiedzy zwanego „właścicielem procesu”. Do obowiązków tych ostatnich należy stała aktualizacja wiedzy z podległego im obszaru i udostępnianie jej wszędzie tam, gdzie jest potrzebna. Z każdym procesem wiążemy też zbiór czynności odwołujących się do odpowiadającej mu wiedzy, a to pozwala na określenie pomiędzy procesami relacji dostawca-odbiorca. To z kolei jest niezbędne do systemowego zarządzania jakością, ale to zbyt obszerny temat, aby go w tym miejscu rozwijać.

W swojej książce wspomniał Pan o googlizmie (googleyness), czyli o warunkach pracy, niemal rozpieszczaniu pracowników, które panują w firmie Google. Czy inne organizacje też pójdą w tym kierunku?

Myślę, że jest to dobry wzorzec i że w gruncie rzeczy to rozpieszczanie wysoce się firmie opłaca. Pragnę jednak zwrócić uwagę na fakt, że w Google ten wzorzec jest stosowany w środowisku bardzo kreatywnym. W takim środowisku można sobie pozwolić na to, że jak ktoś chce, to wstaje od komputera, podchodzi do drabinki, bawi się na zjeżdżalni. Pracownik na linii produkcyjnej najczęściej nie może tak po prostu odejść od maszyny. Jednak w każdej firmie można stworzyć warunki sprzyjające kreatywności. Taki cel realizują m.in. koła jakości, o których mówiłem wcześniej.

A jak jest z bazami pomysłów w firmach? Czy to przynosi rezultaty?

Prawdę mówiąc, u mnie to nie działało. Na spotkaniach kół jakości były zgłaszane pomysły naprawcze, ale jakoś nikt nie widział potrzeby, żeby je zgłaszać anonimowo przez wrzucanie do specjalnego pudełka. Każdy miał szansę w sposób otwarty powiedzieć o swoim problemie lub pomyśle. Pudełko na anonimowe składanie wniosków naprawczych jest potrzebne tam, gdzie ludzie boją się mówić otwarcie.

Jest Pan członkiem Rady Języka Polskiego. Proszę powiedzieć, czym zajmuje się Zespół Terminologii Informatycznej, którego jest Pan przewodniczącym.

Praca zespołu polega na tworzeniu polskiej terminologii fachowej w obszarze teleinformatyki. Angielski opanował tę dziedzinę, zresztą nie tylko w języku polskim. W zasadzie głównie odpowiadamy na pytania, jakiego użyć polskiego słowa na zastąpienie terminu angielskiego. To taka raczej doraźna praca, ale w tej chwili rozpoczynamy projekt na większą skalę. Będziemy się starali opracować interaktywny i dostępny w internecie słownik polskiej terminologii informatycznej.

Czy nadużywanie anglicyzmów w IT nie staje się wręcz manierą?

Fakt, że polska terminologia IT jest tak bardzo zachwaszczona anglicyzmami, związany jest nie tyle z niechęcią informatyków do używania polskich terminów, ile z poczuciem, że jeżeli ktoś przetłumaczy na własny użytek jakiś termin, to może się nie dogadać z kimś, kto ten termin przetłumaczy inaczej. Dopóki nie będzie jednego źródła, dopóty polska terminologia w IT będzie ograniczona. Dla rozwiązania tego problemu być może skorzystamy z istniejącego już narzędzia, które nazywa się „słowosieć” i jest budowane na Politechnice Wrocławskiej. Chcielibyśmy doprowadzić nie tylko do uporządkowania polskiej terminologii w zakresie informatyki i telekomunikacji, ale też do stworzenia systemu utrzymywania tego porządku na bieżąco. Strumień nowych terminów jest bardzo wartki i wcale nie wysycha.

Jak dotrzeć z podobnym źródłem do informatyków?

Jeżeli informatycy będą mieli takie źródło, to w niedługim czasie zaczną z niego korzystać. Ważne, żeby dobrze funkcjonowało. Nasz zespół składa się z informatyków, zresztą purystów językowych i znawców języka, więc dodarcie do środowiska nie powinno stanowić problemu.

Wybrane wywiady