Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Brak jakości kosztuje

Wywiad ukazał się na łamach czasopisma "Law Business Quality" w maju 2014 r. Rozmawiała: Ilona Adamska

„Doktryna Jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”  to Pana ostatnia książka. Jak doszło do jej powstania?

Książkę pisałem 17 lat. Gdy  w 1990 roku objąłem prowadzenie rodzinnej firmy cukierniczej A. Blikle, wiedza na temat zarządzania firmami w warunkach polskiej gospodarki rynkowej była trudno dostępna. I praktycznie znikoma. Miałem pewne doświadczenie związane z zarządzeniem innymi organizacjami jako dyrektor naukowy Instytutu Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk czy prezes Polskiego Towarzystwa Informatycznego, ale to nie było to. Po kilku latach poszukiwań trafiłem na znakomity kurs MBA Francuskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie. Ponieważ jednak był zbyt drogi, by wysłać na niego wszystkich moich kierowników, postanowiłem powtarzać dla nich wykłady, których sam wysłuchałem. Wyszedłem z założenia, że skoro jestem nauczycielem akademickim z trzydziestoletnią już wtedy praktyką, powinienem ten fakt wykorzystać w prowadzeniu firmy. Wymyśliłem nawet termin „zarządzanie przez nauczanie”. Kupiłem rzutnik na folię formatu A4 i w piwnicznym magazynku pod cukiernią na Nowym Świecie rozpocząłem szkolenie w ramach — jak to nazwałem — Firmowej Akademii Zarządzania.

Wykłady nie były jednak dla wszystkich proste i zrozumiałe.  Na szczęście sytuacja uległa zasadniczej zmianie, gdy w roku 1996 poznałem Jima Murray’a i dzięki jego zachęcie po raz pierwszy wziąłem udział w corocznej konferencji, nieistniejącego już dziś Brytyjskiego Towarzystwa im. Edwardsa Deminga, konferencji poświęconej zarządzaniu kompleksową jakością (ang. TQM). Wróciłem z niej pod wielkim wrażeniem wszystkiego, czego się tam dowiedziałem i niezwłocznie postanowiłem rozpocząć wdrażanie TQM w mojej rodzinnej firmie. Aby pogłębić wiedzę przeczytałem również podarowaną mi przez Jima znakomitą książkę Briana Joynera "Fourth Generation Management" i na jej podstawie przygotowałem mój pierwszy wykład na temat TQM.

Nie wiedząc jeszcze o tym zaczął Pan pisać swoją książkę…

Początkowo udostępniałem ją jedynie moim pracownikom, później nielicznemu gronu zaprzyjaźnionych osób. W 2007 roku zdecydowałem, że udostępnię ją w Internecie. Bezpłatnie. Doszedłem do przekonania, że zarządzanie jakością to wielka szansa dla polskich przedsiębiorstw, pozwala bardzo poważnie podnieść jakość i wydajność pracy w każdej firmie bez ponoszenia większych nakładów finansowych. Na konferencjach Towarzystwa im. E. Deminga przekonałem się też, że elementem etosu firm zarządzanych według zasad TQM jest dzielenie się tą wiedzą z innymi firmami.

Do kogo kieruje Pan swoją książkę?

Powstała ona z myślą o tych menedżerach, którzy dysponują wystarczającą wiedzą w zakresie jakości w swojej branży, chcą natomiast posiąść wiedzę ponadbranżową — dającą im przewagę nad konkurentami, niemającymi jeszcze tej wiedzy, oraz wyrównującą ich szanse wobec tych konkurentów, którzy ową wiedzę już opanowali. Zarządzanie kompleksową jakością da się zastosować wszędzie tam, gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla osiągnięcia wspólnych celów. Przykłady wdrożeń można znaleźć zarówno w firmach produkcyjnych jak i handlowych oraz usługowych, w administracji rządowej i samorządowej, w organizacjach pozarządowych, a także w służbie zdrowia, szkolnictwie, policji i wojsku. Nie jest to jednak powszechna metoda, przez to, że jej skuteczne zastosowanie wymaga poważnego zaangażowania emocjonalnego ze strony pracowników.

Czym jest jakość i TQM jako filozofia zarządzania?

Zarządzanie kompleksową jakością (ang. Total Quality Management; TQM) to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności działania zespołów ludzkich.  Z pojęciem jakości spotykamy się, gdy mowa o produkcie lub usłudze. Jakość ocenia się jako stopień spełnienia oczekiwań klienta i nie jest ona atrybutem produktu, ale relacji pomiędzy produktem a tym, czego klient oczekuje. Mówiąc prościej: jakość to stopień spełnienia oczekiwań klienta. Dobrej lub złej jakości może być telewizor, samochód, a także obsługa klienta w restauracji czy banku.

Wszyscy w zasadzie zgadzamy się co do tego, że jakość powinna być dobra, nie zawsze jednak do końca wiemy, jak ją oceniać (czym ją mierzyć) oraz jak ją osiągnąć. Z okresu PRL znane są nam niektóre typowe dla tamtych czasów metody dbania o jakość: plakaty w halach produkcyjnych, transparenty na płotach, system przodowników pracy i wreszcie gdzieniegdzie komórki kontroli jakości, prowadzące wyrywkową ocenę jakości produkcji. O jakości usług nie mówiło się w ogóle. Wszystkie wymienione powyżej „metody” nie przyczyniały się oczywiście do poprawy jakości. Zależała ona niezmiennie od tego, czy ludzie pracujący przy produkcji chcieli i potrafili o nią dbać. Czasami chcieli, ale nie potrafili, bo nie stwarzano im ku temu żadnych warunków, innym razem potrafili, ale nie chcieli, gdyż oceniano ich za przekraczanie lub niewykonywanie planów, a nie za jakość.

Przedsiębiorcy powinni pamiętać, że dbanie o jakość obniża koszty. Jakość nie kosztuje. To właśnie jej brak kosztuje najwięcej. W najlepszym wypadku tym kosztem są naprawy gwarancyjne, w gorszym — wymiany gwarancyjne, a w najgorszym — utrata klienta, bo nie wszystko da się naprawić lub wymienić.

Dużym błędem związanym z pojmowaniem pojęcia jakości produktu jest także mylenie pojęcia jakości z pojęciem wartości. W rzeczywistości są to dwa zupełnie różne i niezależne od siebie pojęcia. Istnieją bowiem zarówno produkty wysokiej wartości (luksusowe) i złej jakości, jak i niskiej wartości (pospolite) i dobrej jakości. Na przykład, produkowany niegdyś w Niemieckiej Republice Demokratycznej samochód marki Trabant był produktem pospolitym wysokiej jakości, a wiele złożonych i drogich systemów informatycznych to luksusowe (drogie) produkty niskiej jakości. 

Co zatem tworzy Doktrynę Jakości?

Tworzą ją trzy proste zasady: zasada stałego doskonalenia (doskonalimy wszystko, wszyscy i stale), zasada racjonalności (myślenie systemowe) oraz zasada współpracy (budowanie relacji międzyludzkich). 

Doskonalimy wszyscy i wszystko?  Na czym dokładnie polega zasada stałego doskonalenia?

Składają się na nią trzy zalecenia. Po pierwsze, aby praca nad jakością produktu końcowego była skuteczna, nie można się ograniczać do pracy nad jakością jedynie tego produktu. Musi obejmować wszystko, co robimy i jak robimy, a więc również surowce, półprodukty, narzędzia, procesy, organizację pracy, społeczne środowisko pracy, a także zasoby wiedzy i umiejętności, jakimi dysponują pracownicy firmy. Jest to tzw. łańcuch jakości . Po drugie, w proces utrzymania i doskonalenia jakości powinni być włączeni wszyscy pracownicy firmy, a nie jedynie „specjaliści od zapewnienia jakości”. Każdy musi dbać osobiście o jakość swojej pracy, bo bez jego zaangażowania i udziału nie da się wiele osiągnąć. Praca nad jakością musi być pracą zespołową. Po trzecie, praca nad jakością nigdy nie ustaje. TQM ma początek, nie ma końca. Nie ma takiego momentu, w którym można uznać, że jakość w danej firmie nie wymaga dalszego doskonalenia. Doskonalenie jakości powinno być procesem ciągłym.

Jakie są zatem koszty wprowadzenia jakości?

Przede wszystkim emocjonalne. TQM nie jest tak bardzo powszechne, bo wymaga porzucenia wielu bardzo toksycznych metod zarządzania i bardzo wielu przekonań, do których przyzwyczailiśmy się od dzieciństwa. Na przykład przekonania, że współzawodnictwo buduje. Nawet najbardziej szlachetne, wzniosłe i zgodne z zasadami fair play współzawodnictwo zawsze niszczy współpracę, bo jest tej współpracy przeciwieństwem — ustawia ludzi przeciwko sobie. W swojej istocie bowiem współzawodnictwo polega nie na tym, aby być dobrym, bardzo dobrym lub coraz lepszym, ale na tym, aby być lepszym od innych. A aby być lepszym od innych, nie trzeba być nawet dobrym. Wystarczy, aby inni byli gorsi!I parę osób wyciągnęło już z tego praktyczne wnioski.

Współpraca jest najskuteczniejszą drogą do podniesienia jakości pracy zespołowej. Każde współzawodnictwo jest anty- efektywne. Menedżerowie muszą też wiedzieć, że najsilniejszą motywacją  do działania jest motywacja godnościowa, a nie materialna. Motywowanie za pomocą premii nie tylko nie jest skuteczną metodą zarządzania, ale wręcz prowadzi do klęski.

Alfie Kohn mówi, żeby przestać demotywować pracowników swoją władzą, ustawiczną kontrolą, konkursami na najlepszego sprzedawcę, porównywaniem między sobą, uzależnianiem wynagrodzenia od czynników, na które pracownik nie ma wpływu, brakiem jasno postawionych celów.

Peter Drucker z kolei radzi, by zarządzać ludźmi tak, jakby to byli ochotnicy. Należy dać swoim pracownikom poczucie akceptacji, własnej wartości, zaspokoić ich wewnętrzną potrzebę bycia dumnym z siebie. Dawać pracownikom poczucie, że to, co robią przynosi komuś pożytek. Pracownik musi znać i doceniać wartość, jaką wnosi jego praca. Musi rozumieć jej sens. Trzeba budować w zespole relacje partnerskie poprzez okazywanie pracownikowi zaufania, budując przekonanie, że może na nas liczyć.

Cechy skutecznego lidera?

Asertywność, czyli „stanowczość bez przemocy, zgoda bez uległości i techniki bez manipulacji”. Potrafię bronić swoich racji bez używania przemocy, potrafię się z kimś zgodzić, ale nie dla świętego spokoju, tylko wtedy, gdy zostanę rzeczywiście przekonany do jego racji. Budowanie partnerskich relacji  bez kumplostwa.  Ważne są  również charyzma i umiejętność pociągnięcia ludzi za sobą. 

Czytając Pana wykłady dostępne w Internecie znalazłam niezwykle inspirujący fragment, który rozpoczyna się od słów: Nie oczekuj perfekcji - oczekuj postępu.

To dziwnie brzmiące dla Europejczyka hasło jest naczelną dewizą menedżerów, którzy za swoją filozofię zarządzania przyjęli Kaizen — japoński odpowiednik TQM. Nie oczekuj perfekcji, mówią wyznawcy Kaizen, bo nigdy jej nie osiągniesz, a świadomość tej porażki będzie wywoływała u ciebie brak akceptacji dla siebie i innych. Nie oczekuj perfekcji, bo gdybyś kiedykolwiek uznał, że ją osiągnąłeś, byłby to koniec twojego rozwoju.  Ale oczekuj postępu! Na postęp zawsze jest miejsce i czas. Postęp jest zawsze możliwy. Jest równie możliwy, jak perfekcja możliwa nie jest. Zamiast więc budzić się co rano przygnębiony, że nie jesteś doskonały, pokłoń się wschodzącemu słońcu w podzięce za to, że co dzień możesz być lepszy.

Jak osiągnąć sukces?

Trzeba mieć szczęście, być wytrwałym i niezwykle zaangażowanym w pracę. Nie liczyć na to, że za rok będzie się jeździło drogim samochodem, ale liczyć się z tym, że przez pierwsze trzy lata być może nie będzie wakacji ani nawet wolnych niedziel. Trzeba być gotowym na wiele wyrzeczeń, ale też wierzyć, że przeżyje się fantastyczną przygodę życia.

Wybrane wywiady