Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

TQM w służbie cywilnej

Dla www.sluzbacywilna.info.pl rozmawiała Agnieszka Kaniecka

11 kwietnia 2015

AK: Powszechnie naucza się, że w przypadku firm komercyjnych głównym celem prowadzonej działalności jest maksymalizacja zysku. Pan podchodzi do tego nieco inaczej, bo wskazuje Pan, że ważniejsze jest aby klient powracał. To trochę zmniejsza przepaść między firmami komercyjnymi a administracją publiczną (administracja nie jest przecież nastawiona na zysk) i powoduje, że biznesowe narzędzia zarządzania które Pan proponuje są bardziej uniwersalne i można byłoby je bardziej skutecznie niż obecne implementować w administracji.

AB: Pogląd, że maksymalizacja zysku stanowi cel każdej firmy, wiąże się historycznie z epoką wczesnego kapitalizmu, choć już i wtedy wielu przedsiębiorców uważało, że co najmniej tak ważna jak zysk może być renoma firmy i uczciwość wobec klienta. Między innymi tak zawsze uważali, i to jeszcze w XIX wieku, kolejni właściciele firm E.Wedel, a także Henry Ford co jednoznacznie wyraził w swoich słynnych zasadach; patrz Cztery zasady Henry Forda.

W rzeczywistości to, czy zysk jest, czy też nie jest, lub czy powinien być głównym celem każdej organizacji gospodarczej, jest sprawą całkowicie arbitralnego wyboru właścicieli (akcjonariuszy) firmy, a nie uniwersalnym prawem ekonomii. Spójrzmy, co się dzieje z przychodami każdej firmy. Otóż są one w całości rozchodowywane na pokrycie różnego rodzaju wynagrodzeń. W każdym cyklu gospodarczym typowa firma musi bowiem wynagrodzić:

  1. dostawców surowców, produktów, energii i usług,
  2. dostawców pracy (pracowników),
  3. skarb państwa i organizacje pochodne (ZUS itp.),
  4. dostawców krótkoterminowych kapitałów obcych (np. banki),
  5. dostawców długoterminowych kapitałów własnych (właścicieli).

Wynagrodzenie dostawców kapitałów własnych, czyli właścicieli, to właśnie zysk. Zysk jest więc jednym z kosztów prowadzenia firmy! Jednym – trzeba dodać — wśród wielu. Czy zatem maksymalizacja zysku jest wyłącznym celem, jaki zawsze powinni stawiać przed zarządem właściciele? Z pewnością nie jest to imperatyw, a to, czy zysk ma być głównym dążeniem firmy, zależy od różnych uwarunkowań, jakie dotyczą jej właścicieli.

Jeżeli właścicielem firmy jest międzynarodowy holding, który chce wyprowadzić zyski do kraju o niższych podatkach, to będzie on maksymalizował wynagrodzenia dostawców pochodzących z innej jego firmy. Jeżeli firma jest spółką pracowniczą, to właściciele mogą być zainteresowani maksymalizacją wynagrodzeń za pracę. Jeżeli firma została nabyta na giełdzie w celu szybkiego podniesienia jej wartości i sprzedania, to celem postawionym przed zarządem będzie zapewne jak najszybszy wzrost zysku. Rzecz w tym, że jeżeli będzie to warunek bezwzględny, a w dodatku zapewniający zarządowi wysoką premię, to wzrost zysku zostanie zapewne osiągnięty kosztem rabunkowej gospodarki wewnątrz firmy — brak inwestycji w odnowę bazy materialnej i nowych produktów, pogorszenie jakości, złe wynagrodzenia i warunki pracy pracowników, a także tzw. kreatywna księgowość. Tak właśnie się stało w przypadku szeroko opisywanej przez światową prasę amerykańskiej firmy Enron. Tak prowadzona firma może osiągnąć spektakularny wzrost zysku w krótkim czasie, by po jej nabyciu przez nowego właściciela gwałtownie stracić swoją wartość. Innym patologicznym celem stawianym przed zarządem może też być obniżenie wartości firmy przez minimalizację zysku, po to by ktoś mógł ją tanio kupić.

Opisane tu różnorodne cele właścicieli firmy nie są rzadkością, ale nie są też regułą. Istnieją bowiem firmy, dla których priorytetem jest wieloletnia obecność na rynku i przynoszenie pożytków wszystkim swoim interesariuszom, a więc wszystkim pięciu grupom dostawców plus społeczeństwu. Cele takie stawiają sobie m.in. wielopokoleniowe firmy rodzinne, a także firmy, których znaczące pakiety akcji należą do funduszy powierniczych i emerytalnych, a godziwy zysk w długim okresie jest znacznie ważniejszy od wysokich zysków w krótkim czasie.

Coraz więcej menedżerów rozumie też, że długowieczność firmy i realizowanie przez nią użytecznych społecznie celów jest bardzo ważnym elementem budującym wizerunek przedsiębiorstwa w oczach nie tylko klientów, ale też pracowników i akcjonariuszy. Firmy realizujące taką właśnie misję w dłuższej perspektywie czasu są bardziej konkurencyjne od swoich krótko błyszczących sióstr meteorów. Wiele takich firm zostało opisanych w książce Moral Capitalizm autorstwa Stevena Younga, dostępnej również w wersji polskojęzycznej w przekładzie Wiktora Kisiela: Etyczny Kapitalizm — jak na powrót połączyć prywatny interes z dobrem publicznym.

Oczywiście długowieczność firmy, a także jej wewnętrzna stabilność, nie jest możliwa bez stałego zaspokajania potrzeb wszystkich interesariuszy — w tym właścicieli. Tam więc, gdzie zysk nie jest celem, nie przestaje być koniecznością, bez realizacji której firma nie może trwać. Jest taką samą koniecznością, jak płacenie wynagrodzeń pracownikom, należności dostawcom, podatków państwu. Pod tym względem organizm gospodarczy można porównać do organizmu biologicznego, który aby żyć, musi w zrównoważony sposób jeść, pić, oddychać i ruszać się. Zaburzenie proporcji pomiędzy tymi czynnościami skraca czas życia organizmu. Kto je, aby żyć, może żyć długo i szczęśliwie. Kto żyje, aby jeść  — żyje krócej. Nie jest to ani złe, ani dobre. To tylko sprawa wyboru.

Natomiast moje zalecenie dla sprzedawców — twoim głównym zadaniem jest sprawienie, aby klient wrócił — nie jest związane z moimi poglądami na rolę zysku. Ono jedynie wskazuje, że odpowiedzialnie zarządzana firma będzie przedkładać zysk długoterminowy niż chwilowy.

Coraz częściej mówi się o zarządzaniu wiedzą w służbie cywilnej. Jak Pan rozumie to pojęcie? Bardzo mi się podoba ten cytat z Pana książki: Jest jeszcze jeden niezwykle szkodliwy dla firmy skutek współzawodnictwa: pracownicy nie dzielą się wiedzą i doświadczeniem. Każdy pracuje dla siebie, wszyscy inni to konkurenci do nagrody. Taka postawa uniemożliwia realizację modelu przedsiębiorstwa zarządzającego wiedzą.

Zarządzanie wiedzą jest metodą uniwersalną dającą się stosować w jednakowym stopniu zarówno w firmach, jak i w administracji państwowej i samorządowej, w wojsku, policji służbie zdrowia, oświacie itd. Najogólniej mówiąc chodzi o to, aby dostępną w organizacji wiedzę — a więc zarówno wiedzę skodyfikowaną w dokumentach, jak manifestującą się w tym, co pracownicy wiedzą i umieją — wykorzystywać i pomnażać w sposób systemowy. Dostępne w organizacji obszary wiedzy, które zwykle nazywamy procesami, należy w pierwszym rzędzie opisać, a następnie powierzyć opiece wybranych pracowników, tzw. właścicieli procesów. W firmie typowe obszary wiedzy to sprzedaż, dystrybucja, finanse, marketing, kadry, narzędzia informatyczne itp. W urzędzie skarbowym to będą obszary wiedzy związane z poszczególnymi działami prawa, ale też relacje z podatnikiem, edukacja podatnika, tworzenie dokumentów, zarządzanie bazami dokumentów papierowych i cyfrowych, narzędzia informatyczne itp. Do obowiązków właścicieli procesów należy pozyskiwanie dla organizacji wiedzy z danego obszaru, a następnie udostępnianie jej (np. przez szkolenia, tworzenie instrukcji, regulaminów, informatycznych baz wiedzy itp.) na wszystkich stanowiskach pracy, na których jest potrzebna.

Aby zarządzanie wiedzą było w firmie skuteczne, pracownicy muszą chcieć i umieć się swoją wiedzą wymieniać. Z tych dwóch warunków „umieć” jest stosunkowo łatwy do zrealizowania — zwykle wystarczy szkolenie. To natomiast co jest naprawdę trudne, co niekiedy wymaga głębokiej przemiany społecznej w organizacji, to „chcieć”. Ludzie, którzy współzawodniczą ze sobą, wiedzą z pewnością nie będą się wymieniać, bo to oznaczałoby zmniejszanie swojej szansy na wygraną. Co więc można zrobić? Tylko jedno — trzeba zrezygnować z wszelkiego współzawodnictwa. Bo każde współzawodnictwo niszczy współpracę. Każde jest tej współpracy przeciwieństwem!

Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, a w tym każdej jednostki będącej członkiem zespołu, jest współpraca. Współczesny psycholog amerykański Alfie Kohn poświęcił zagadnieniu szkodliwości współzawodnictwa poświęcił całą swoją książkę No Contest (Bez współzawodnictwa). Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażanie idei współpracy we współzawodniczącej społeczności. Jest to bez wątpienia jedno z najtrudniejszych wyzwań każdego lidera. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier — zarówno własnych, jak i swoich podopiecznych.

Tymczasem już w pierwszej połowie XX wieku Henry Ford, którego trudno posądzać o brak zmysłu praktycznego, wśród swoich czterech zasad zarządzania umieścił rezygnację ze współzawodnictwa, którą opisał w sposób następujący:

Ktokolwiek jest w czymś najlepszy, powinien być właśnie tym, który to będzie robił. Przestępstwem jest odbieranie drugiemu jego roli — przestępstwem, gdyż wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyjeś szanse, rządzimy siłą, a nie rozumem.

Słyszę niekiedy argument, że „moi pracownicy lubią współzawodnictwo, bo wtedy coś się dzieje”. To prawda. W firmie, w której panuje rutyna, a praca jest monotonna i nie dostarcza pozytywnych wyzwań, współzawodnictwo uwalnia adrenalinę. Stąd jednak wcale nie wynika, że podnosi ono skuteczność działania zespołu. Przecież nie wszystko, co bywa lubiane, przynosi pożytek. Przykładów wokół nas jest aż nadto. Jeżeli jednak pracownicy firmy w tak desperacki sposób poszukują podniet, które uczynią ich pracę odrobinę ciekawszą, to trzeba się nad tym głęboko zastanowić. Bo wypalenie w pracy to najpoważniejszy wróg jakości, wydajności i innowacyjności. To śmiertelna choroba firmy. Szkoda, że tak mało organizacji zdaje sobie z tego sprawę.

Staropolska recepta na barszcz zaczyna się od słów: „Weź cały ocet, jaki masz w domu, i wylej go do stawu”. Menedżer, który pragnie kształtować w swoim zespole stosunki życzliwości, otwartości i współpracy, powinien rozpocząć od usunięcia z niego źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści. Te uczucia kreuje w dużej mierze porównywanie między sobą pracowników i zespołów, a więc współzawodnictwo.

Czy dobrze rozumiem, że wiedza organizacji to suma wiedzy jej członków? W jaki sposób można skatalogować, a potem udostępniać tę jednostkową wiedzę innym?

To jest właśnie zadanie menedżerów wiedzy, czyli właścicieli procesów. I oczywiście katalogowanie, to tylko narzędzie techniczne. Potrzebne, ale samo w sobie rezultatów nie przyniesie, jeżeli ludzie nie będą skłonni wymieniać się wiedzą i doświadczeniem.

Sądząc natomiast z tego cytatu: Buduj przywództwo. Celem nadzoru powinno być niesienie pomocy ludziom i maszynom w lepszym wykonywaniu przez nich pracy. Należy zrewidować dotychczasowe metody nadzoru zarówno kierownictwa, jak i pracowników pierwszej linii. Pana zdaniem nadzór nie może polegać tylko i wyłącznie na wykonywaniu funkcji ekonoma, a raczej wspierać pracowników w jak najlepszym wykonywaniu zadań. Ma Pan określony czy zbudowany profil takiego przywódcy? I czy w ogóle można mówić o jakimś uniwersalnym typie osobowości który opisywałby przywódcę idealnego?

Cytowane przez Panią słowa wypowiedział Edwards Deming, zresztą mój duchowy nauczyciel w obszarze TQM. Dziś jednak idziemy w tych poglądach nieco dalej. Podobnie jak Emmanuel Gobillot autor książki Przywództwo przez integrację, uważamy, że najważniejsza przywódcza rola lidera to dostarczanie energii zespołowi, a dokładniej wspieranie i motywowanie ludzi. Ludzi, którym chce się chcieć, którzy pracują z potrzeby serca i poczucia godności własnej i których wspiera się w ich rozwoju, nie trzeba ani pilnować, ani nadzorować. Oni góry przeniosą.

To wszystko nie oznacza jednak, że nie prowadzimy monitorowania stanu wykonania prac. Monitoring jest potrzebny i szefostwu i wykonawcom, aby obie strony znały stan rzeczy i mogły na bieżąco reagować, gdy pojawia się zagrożenie. Tyle że reagowanie nie polega na pomniejszaniu premii, ale na uzgadnianiu z wykonawcami, jak można im pomóc, gdy sprawy mają się źle. Tym się właśnie różni monitoring od nadzoru. Nadzór jest wynikiem braku zaufania. Monitoring — wynikiem troski o wykonanie zadania i poczucia, że rolą przełożonego jest wspomagać. Monitoring służy też udzielaniu informacji zwrotnych, korygowaniu ewentualnych błędów oraz — co szczególnie ważne — docenianiu. Nam, ludziom, docenianie jest bardzo potrzebne.

A co do przywódcy idealnego, to pewnie takiego nie ma, bo w każdej sytuacji lepiej sprawdza się inny model. Zainteresowanym polecam książkę As One (Jak jeden) zresztą wydaną w j. polskim. Natomiast każdy przywódca powinien umieć nie tylko budować pozytywne, partnerskie, oparte na zaufaniu relacje z ludźmi, ale też uczyć innych tej trudniej sztuki. Inaczej będzie tylko nadzorcą.

Mówi Pan również o motywowaniu godnościowym. Na czym ono polega? I czy jest to możliwe w sytuacji gdy pracownik ma problem z zapewnieniem materialnego bytu rodzinie?  I jeszcze: czy motywowanie godnościowe nie wiąże się automatycznie z tym, że dobrego szefa po prostu nie wypada zawieść?

Działanie z motywacji godnościowej ma miejsce wtedy, gdy czujemy radość i dumę z tego co robimy. Wcale też nie jest prawdą, że człowiek w trudnej sytuacji materialnej myśli przede wszystkim o potrzebach biologicznych. Gdyby tak było nie byłoby armii partyzanckich, Powstania Warszawskiego i Kijowskiego Majdanu. Pogląd, że potrzeby człowieka układają się w tzw. piramidę Masłowa odrzucił już dość dawno sam Masłow. Zresztą wszystkie armie świata, czy te broniące swojego kraju, czy też rozbójnicze opierają się na takich wartościach jak honor munduru, honor sztandaru i wierność sprawie. Gestapo też miało swoją ideologię i poczucie godności. Złe i bandyckie, ale miało.

Motywacja godnościowa jest najsilniejsza z możliwych, co bynajmniej nie oznacza, że zawsze skłania do działań pozytywnych. Ale oczywiście może. Rolą dobrego lidera jest sprawić, aby członkowie zespołu mieli poczucie, że robią coś, z czego mogą być dumni. Pewnie nie aż tak heroicznie dumni jak bojownicy Majdanu i żołnierze Powstania — użyłem tych przykładów dla pokazania, jak silna może być motywacja godnościowa — ale dumni z tego, że tworzą coś pożytecznego, są komuś potrzebni, nikogo nie krzywdzą. Dumni ze swojej codziennie, dobrze wykonywanej i potrzebnej pracy.

Niewątpliwym mistrzem w tej sztuce okazał się Steve Jobs, który poza tym był przykładem złego lidera — źle traktował ludzi, oszukiwał partnerów, źle płacił, mimo  że sam zarabiał bardzo dużo. A jednak ludzie garnęli się do niego, bo mieli poczucie, że realizują z nim ważną misję technologiczną i kulturową. On był tak mistrzowski w budowaniu poczucia misji, że wybaczano mu jego wady. Ale tej drogi nikomu nie polecam, bo z misją może nam nie wyjść, a wady zostaną.

Zarządzanie godnościowe wymaga też budowania relacji partnerskich. Ale partnerskich, a nie kumplowskich, bo partnerstwo to branie odpowiedzialności za partnera, a kumplostwo, to przymykanie oka na jego nieuczciwości.

Pani teza, że dobrego lidera nie wypada nam zawieść, jest oczywiście prawdziwa. To też ważny godnościowy motyw działania. Ale istotą motywacji godnościowej jest przede wszystkim przeświadczenie, że nie możemy zawieść siebie. Że zawieść lojalnego partnera, to stracić nie tylko jego szacunek do nas, ale przede wszystkim nasz szacunek do nas samych.

Pisze Pan: Nic bardziej nie zniechęca do pracy i wpływa demotywująco niż absurdalne, niemożliwe do osiągnięcia cele. Cele nieodmiennie powiązane są natomiast z miernikami. Jak powinien wyglądać proces wyznaczania celów, aby jednocześnie spełniły swoje zadanie z punktu widzenia szefa, ale i zostały przyjęte jako te realne i możliwe do osiągnięcia przez załogę?

Wielu menedżerów — bo nie liderów 汩 uważa, że jak się postawi cel osiągalny, to pracownicy go osiągną, ale już niczego ponadto, a jak się postawi nieosiągalny, to dadzą z siebie maksimum wysiłku. Nic bardziej mylnego nad taki pogląd. Jeżeli my ludzie widzimy, że postawiony cel jest nieosiągalny, to czy będziemy się starali go osiągnąć? Czy będziemy usiłowali podskoczyć do sufitu, który jest na poziomie siedmiu metrów? Oczywiście, że nie. Pierwszą więc reakcją na nieosiągalny cel jest rezygnacja z jakiegokolwiek starania. Nie tylko nie staramy się osiągnąć jak najwięcej, ale nawet nie staramy się osiągnąć cokolwiek. Bo skoro i tak się nie da, to po co tracić siły. Jeżeli jednak nieosiągnięcie celu wiąże się z karą — lub z utratą nagrody, co na jedno wychodzi — to wielu skądinąd uczciwych ludzi będzie oszukiwać znajdując usprawiedliwienie w poczuciu, że skoro ktoś stawia cele nieosiągalne, to nie zasługuje na uczciwe traktowanie. W mojej książce jest bardzo wiele przykładów takich zachowań, a o związanych z nimi mechanizmach psychologicznych można przeczytać w książce Marka Kosewskiego Wartość, godność i władza oraz w książce Philipa Zimbardo Efekt Lucyfera.

Czy to oznacza, że należy stawiać tylko cele osiągalne? Też nie, jednak aby to wyjaśnić, trzeba dokonać rozróżnienia pomiędzy dwoma rodzajami celów:

  • cele strategiczne — nie wiemy, czy dadzą się osiągnąć, ale wiemy do czego dążymy; np. chcemy zwiększyć nasz udział w rynku z dwóch do trzech procent; cele strategiczne wyznaczają kierunki działania,
  • cele operacyjne — wiemy, że dadzą się osiągnąć; np. otworzyć sto nowych placówek handlowych; cele operacyjne wyznaczają zadania do wykonania.

Cele strategiczne powinny być rozsądnie ambitne. Cele operacyjne muszą być wykonalne. Muszą też gwarantować zbliżanie się do celu strategicznego, choć niekoniecznie jego osiągnięcie.

Mierniki związane z celami strategicznymi, np. udział w rynku, nazywamy miernikami sukcesu, a mierniki związane z celami operacyjnymi, np. liczba otwartych placówek — miernikami postępu. Więcej na ten temat w rozdz. 2.13 cyfrowej wersji mojej książki, a obszerna dyskusja i metodologia w książce The four disciplines of execution.

Oczywiście jedne i drugie cele należy uzgodnić — a jeszcze lepiej wspólnie opracować — z ich przyszłymi realizatorami. Nie polecam też jakiegokolwiek wiązania celów z nagrodami, bo to nieodmiennie niszczy motywację godnościową wprowadzając elementy wojennej gry o marchewkę. A tę grę firma zawsze przegra. W mojej książce są dziesiątki takich przykładów z życia wziętych.

Dlaczego ocena jednostek metodą tworzenia rankingów nie spełnia swojej roli (tzn. motywowania do lepszej jakościowo pracy)? I dlaczego współpraca przynosi lepsze efekty niż rywalizacja?

Niektórzy sądzą, że rywalizacja podnosi wydajność pracy, bo każdy stara się być jak najlepszy. Stara się, bo chce wygrać. Zastanówmy się jednak, czy aby wygrać, trzeba być bardzo dobrym. Pozornie tak, ale w rzeczywistości wcale nie. Wystarczy aby inni byli gorsi. No i parę osób wpadło już na pomysł, że może łatwiej jest postarać się, aby inni byli gorsi, niż żebym ja był lepszy. To się nazywa wyścig szczurów, bo szczury ścigają się właśnie w ten sposób, że każdy stara się wyeliminować jak najwięcej konkurentów gryząc ich w tylne łapy. Do mety przychodzą więc te, które czujnie zaczęły na końcu, aby nie mieć konkurentów za sobą. Konkluzja stąd jest taka, że są trzy poziomy efektywności pracy zespołowej (przypuśćmy, że w zespole są dwie osoby, każda o wydajności 2):

  • współzawodnictwo — przeszkadzamy sobie w pracy: 2+2 = 1
  • brak współzawodnictwa i współpracy — każdy sobie: 2+2=4
  • współpraca — wspomagamy się wzajemnie: 2+2 = 6

A w nawiązaniu do spotkania w Ministerstwie Finansów: czy i w jaki sposób Pana zdaniem można podwyższyć poziom zaufania pomiędzy przedsiębiorcami a administracją podatkową (przy czym chodzi mi również o ludzi, a nie tylko o skomplikowane przepisy)?

To oczywiście bardzo trudny strategiczny (!) cel, choć nie twierdzę, że nieosiągalny.

W roku 1989 bardzo prestiżową Europejską Nagrodę Jakości uzyskał największy brytyjski urząd skarbowy z Cumbernauld, zatrudniający ponad 1.000 pracowników, obsługujący 7 mln podatników i 26 mln rachunków. Urząd ten przyjął jako swoją misję wspomaganie podatników w takim płaceniu podatków, które najlepiej służy rozwojowi ich przedsiębiorstw. W rezultacie nie tylko uzyskał najwyższe świadectwo jakości swojej pracy, ale zbierane przez niego przychody podatkowe wzrosły. Bowiem o wpływy podatkowe należy dbać nie przez podnoszenie stóp podatków i wydłużanie listy kosztów niebędących kosztami podatkowymi (Ustawa o CIT), ale przez wspomaganie przedsiębiorstw w ich rozwoju.

A jak to przełożyć na nasze realia krajowe? W pierwszym rzędzie muszę z radością stwierdzić, że coś już się w tej sprawie zaczęło dziać. W lutym tego roku (2015) Ministerstwo Finansów ogłosiło dokument p.t. „System obsługi wsparcia podatnika”. Dla mnie to jest prawdziwy przełom w sposobie postrzegania misji urzędów skarbowych przez resort i — miejmy nadzieję — przez same urzędy. Jednak sam dokument wiosny nie czyni. On musi być teraz wdrożony, a to bardzo poważne zadanie. Sądząc po tym, ile czasu zabiera wdrożenie TQM w dużej firmie, szacuję ten czas na 3 do 5 lat. Bo zbudowanie zaufania wymaga dokonania głębokiej przemiany społecznej po obu stronach symbolicznego okienka — po stronie urzędów i po stronie podatników. Zaufania nie można zadeklarować, ani tym bardziej narzucić. Je trzeba budować po obu stronach na raz. Osobiście proponowałbym zacząć od pilotażowych spotkań pracowników urzędów i izb skarbowych z podatnikami. Jednak nie spotkań spontanicznych, tylko bardzo starannie moderowanych i to przez doświadczonych trenerów z przygotowaniem psychologicznym. To będzie bardzo trudny proces, ale stanowczo wart każdego wysiłku.

I na koniec: czy ma Pan jakiś pomysł, jakim określeniem w naszym języku można by zastąpić ten nieszczęsny zwrot „zarządzanie zasobami ludzkimi”?

Ten nieszczęsny zwrot ma swoje źródło w działaniu. Kto traktuje ludzi jak zasoby, będzie ich tak traktował, bez względu na to, jak jego działanie nazwiemy. Trzeba więc zmienić działania, a to warto zacząć od zdania sobie sprawy, że za drzwiami z napisem KADRY realizowane są — a przynajmniej powinny być realizowane — dwa kompletnie niezwiązane z sobą procesy:

  1. Zarządzanie kartotekami pracowników — do tego zadania potrzebni są sprawni formaliści potrafiący zarządzań niekiedy bardzo dużymi bazami dokumentów i równie dużymi komputerowymi bazami danych.
  2. Budowanie zespołów pracowniczych — zespołów opartych na partnerstwie, współdziałaniu i stałym podnoszeniu kompetencji; do tego zadania potrzebni są ludzie z dużą dozą wiedzy i umiejętności z obszaru tzw. inteligencji emocjonalnej.

Niestety wiele firm uważa, że obowiązki działu kadr ograniczają się do realizacji pierwszego zadania. Ci rzeczywiście zarządzają zasobami. Najczęściej też nie są przygotowani do realizowania zadania drugiego, bo do tego potrzebne są całkiem inne kompetencje. To drugie zadanie jest też znacznie ważniejsze z punktu widzenia jakości i wydajności pracy. I oczywiście również znacznie trudniejsze. Zamiast więc „zarządzać zasobami ludzkimi”, proponuję „zarządzać kartotekami” i „budować zespoły”. Gwarantuję skuteczność takiego działania, ale bynajmniej nie twierdzę, że doprowadzenie do takiego stanu rzeczy jest łatwe.

Rozwinięcia idei zawartych w wywiadzie można znaleźć w książce Andrzeja Bliklego „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu, której wersję cyfrową można bezpłatnie pobrać z witryny Moja książka "Doktryna jakości".


Wybrane wywiady