Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Firma oparta na wartościach

Wywiad ukazał się w książce autorstwa Justyny Bakalarskiej „Marketing wartości”  wydanej przez Wydawnictwo Słowa i Myśli w 2016 r.

W biznesie przez lata rządziła i pewnie w wielu firmach jeszcze rządzi zasada: „po trupach do celu”. Ale chyba w tej kwestii coś się zmienia?

Zawsze sprzeciwiałem się takiej zasadzie i to nie tylko z przyczyn etycznych, ale również pragmatycznych. Idąc „po trupach” nie dojdzie się zbyt daleko. Co prawda niektórzy potrafią zgromadzić w ten sposób dużo pieniędzy, ale najczęściej na krótko.

Uważam, że firmy powinny przestrzegać zasad etyki, wobec wszystkich swoich interesariuszy, a w tym szanować podmiotowość swoich pracowników oraz stwarzać dla nich pole do kreatywności i rozwoju. Ta idea nie jest zresztą nowa, ale ostatnio nabiera szczególnego rozpędu dzięki książce Frederica Laloux „Pracować inaczej”. Przeanalizował on kilka najczęściej spotykanych stylów zarządzania — od całkowicie autokratycznych po wysoce demokratyczne — nadając im symboliczne kolory. Na jednym końcu tej skali znajduje się styl czerwony — jeden wódz, który wymaga bezwzględnego posłuszeństwa — na drugim styl turkusowy, gdzie w zasadzie nie ma już kierownictwa w tradycyjnym rozumieniu tego słowa, są natomiast liderzy idei, mentorzy i moderatorzy. Laloux cytuje w swojej książce Johna Nasbita, którego zdaniem Najbardziej ekscytujące przełomy dwudziestego pierwszego wieku wydarzą się nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzającej się koncepcji, co to znaczy być człowiekiem.

W ciągu kilku ostatnich lat odnotowuję coraz częstsze pojawianie się firm i organizacji budowanych na przekonaniu, że człowiek stanowi wartość samą w sobie, że jest podmiotem, a nie „zasobem ludzkim”. Dla wielu z nich głównym celem firmy przestaje być zysk, a staje się tworzenie przyjaznego środowiska pracy, do której każdego dnia ludzie przychodzą z radością. Zysk nie przestaje być ważny, jest jednak traktowany jako środek do osiągnięcia celu, a nie cel sam w sobie. I choć takie podejście wydaje się mocno idealistyczne, to właśnie dzięki niemu firmy wygrywają na rynku i osiągają wysoką zyskowność. Frederic Laloux podaje w swojej książce 12 przykładów takich organizacji, a ja znajduję ich też coraz więcej w Polsce. Można o nich przeczytać na mojej witrynie pod zakładką Turkus, a także na facebookowych stronkach

www.facebook.com/TurkusowaOrganizacja,
www.facebook.com/HumanIntegralInstitute
http://leance.org/trust-in-yourself-others-and-the-abundance-of-life.

Niektórym menedżerom nadal wydaje się, że brak zaufania i biorąca się z niego autokratyczna kontrola to nieodłączne atrybuty tzw. kultury korporacyjnej. Doświadczenia wielu firm pokazują jednak, że to nieprawda. Takie postawy i działania niszczą naturalną potrzebę człowieka do twórczej pracy, co odbija się na jakości i wydajności, a nadto wymusza wysokie koszty kontroli. Od lat namawiam więc przedsiębiorców, by tworzyli firmy, w których szanowana jest godność człowieka i realizowana naturalna ludzka potrzeba twórczości i innowacyjności.

Wiele osób uważa, że to mrzonki. Przestrzeganie systemu wartości w biznesie nie wszystkim wydaje się możliwe. Jak więc przekonać ich do tego, że nie tylko ci „źli gracze” mogą cokolwiek osiągnąć?

Przede wszystkim należy im wyjaśnić, że „źli gracze” z reguły osiągają mniej. Na całym świecie rośnie liczba firm budujących na wartościach, które właśnie dzięki temu osiągają sukcesy. Na przykład działające w wielu branżach firmy Richarda Bransona, osiągają spektakularne sukcesy dzięki temu, że celem każdej z nich jest zrobienie czegoś pożytecznego nie tylko dla klientów, ale także dla pracowników. Tym ostatnim starają się umożliwić rozwój i dać poczucie tworzenia lepszego świata. I właśnie dzięki temu Branson wygrywa. Wielkim nieporozumieniem jest twierdzenie, że wartości wykluczają zysk, a zysk — wartości.

Działalność Bransona to oczywiście przykład dość dla nas odległy. Są jednak też krajowe. W ciągu zaledwie kilku miesięcy — od kiedy zacząłem opowiadać o idei organizacji turkusowych — znajduję ich w Polsce coraz więcej. Podchodzą do mnie po wykładzie i mówią „my tak właśnie zarządzamy”. Te firmy nie czytały ani książki Laloux, ani mojej, nie czerpały też z żadnych wzorców. Ich założyciele wyszli z prostego założenia, że ludzie wolni i szczęśliwi, ludzie którzy co dzień przychodzą do pracy z radością, pracują lepiej. Jedna z nich — REC Revealing Enterprise, zajmuje się odzyskiwaniem metali kolorowych ze starych komputerów. Drugi przykład, to firma Marco z Gliwic zajmująca się produkcją samoprzylepnych etykiet, podkładek i uszczelek. W obu praktycznie nie ma hierarchii kierowniczej, a decyzje są podejmowane przez pracowników na zasadzie tzw. słabego konsensusu — ktoś decyzję proponuje, kilka osób ją wspiera i jeżeli nikt nie zgłasza stanowczego veta, to decyzja jest podejmowana. Veto nie powoduje odrzucenia decyzji, ale inicjuje dyskusję. Taki styl organizowania firmy, jak tez˙ organizacji niegospodarczych, nazwałem demokracja? partnerska?.

O demokracji, którą znamy, Winston Churchill powiedział, że nie jest to najlepszy system, ale nikt niczego lepszego nie wymyślił. To jest demokracja, której podstawowa zasada brzmi: „Większość ma zawsze rację”. Friedrich von Hayek w książce Konstytucja wolności zauważył jednak, że to często prowadzi do sytuacji, w której znająca się na danej sprawie mniejszość jest przegłosowywana przez większość, która się nie zna. W demokracji partnerskiej jest na odwrót. Decyzję podejmuje mniejszość, która się zna i bierze za decyzje odpowiedzialność, a reszta ma do nich zaufanie. Zaufanie jest więc kluczem demokracji partnerskiej.

We wspomnianych wyżej firmach tak właśnie podejmowane są decyzje. Na początku 2016 r. poznałem przedstawicieli firmy holenderskiej, która zatrudnia ponad stu pięćdziesięciu doradców biznesowych i nie ma żadnej struktury hierarchicznej. Pracownicy łączą się w grupy projektowe, które istnieją dopóki projekt nie zostanie zrealizowany. Później pracownicy przechodzą do innych projektów. Firma nie ma też centralnego budżetu. Przygotowuje się co prawda prognozy przychodów i kosztów, ale one nie stają się kontraktami do zrealizowania.

Jak więc podejmuje się decyzje o wydatkach w takiej firmie?

Najczęściej decyzję zakupu podejmuje osoba, dla której dany wydatek jest niezbędny i stara się doprowadzić do słabego konsensusu. Byłem świadkiem jak firma, która tak właśnie funkcjonuje, opowiadała o tym na konferencji. Natychmiast pojawiły się wątpliwości wśród słuchaczy, którzy nie rozumieli, jak to jest możliwe, że na działalność finansową nie jest nałożona żadna kontrola. Uważali, że taki sposób musi prowadzić do nadużyć. Jednak prelegenci stwierdzili, że przez piętnaście lat działania firmy, czyli od początku jej istnienia, to się nigdy nie zdarzyło. Sekretem sukcesu jest fakt, że firma jest zbudowana na zaufaniu. Jednakże zbudowanie zaufania nie jest łatwe. Nie można go ani zadekretować, ani narzucić. Nie można go też okazać, gdy nie ma po temu warunków, czyli poczucia odpowiedzialności. Jeśli firma przypomina kolonię karną, to budowanie zaufania może potrwać parę lat i wymagać współpracy doświadczonych psychologów biznesu.

Wielu przedsiębiorców uważa, że wprowadzanie wartości do firmy jest zbyt trudne.

Oczywiście, że jest trudne! Niekiedy nawet bardzo trudne, o czym mówiłem już wcześniej. To dlatego właśnie taki model działania nie jest jeszcze zbyt powszechny. Żeby zaczął funkcjonować, trzeba zbudować odpowiedni poziom zaufania i partnerstwa wewnątrz firmy. Niestety w świecie biznesu często jest tak, że ludzie nie darzą się zaufaniem i rywalizują zamiast współpracować. Wiele firm organizuje współzawodnictwo uważając, że wtedy ludzie będą pracować lepiej. Ale to nieprawda. Pracują gorzej, bo każde współzawodnictwo niszczy współpracę, partnerstwo i zaufanie.

Aby budować firmę na wartościach trzeba wpierw wyeliminować toksyczne działania, a wśród nich wszelkie formy współzawodnictwa, oraz „metody motywacyjne” spod znaku kija i marchewki. Te ostatnie nie tylko nie motywują, ale wręcz demotywują, bo zachęcają do różnego rodzaju „zagrywek”. Na przykład sprzedawcy sklepowi, którym obiecano premię za podniesienie średniej wartości paragonu, rejestrują po kilku klientów na jednym paragonie. Podobnie pracownicy huty szklanych butelek, którym obiecano premię za zmniejszenie liczby wadliwych produktów, tłuką nieudane butelki, bo od liczby stłuczek premia nie zależy. W mojej książce „Doktryna jakości” opisałem kilkadziesiąt takich przykładów z życia wziętych. System premiowy czy prowizyjny to gra, w której firma zawsze przegra. Trzeba więc takie metody eliminować.

Od czego więc zacząć?

Od warsztatowych ćwiczeń empatycznej i asertywnej komunikacji. To nierzadko wymaga wsparcia sesjami coachingowymi i może potrwać kilka miesięcy. W wielu firmach ludzie nie potrafią ze sobą rozmawiać, a już szczególnie na linii przełożony-podwładny i w sytuacjach trudnych.

Gdy umiejętności komunikacyjne zostaną w jakimś stopniu osiągnięte, możemy przystąpić do postawienia firmie diagnozy. Do tego służy warsztat trampoliny i bariery. Trampoliny to nasze silne strony, które należy wzmacniać. Bariery to przeszkody na jakie napotykamy w codziennej pracy. Należy je usuwać. Okazuje się, że takie działanie to najszybsza i najtańsza droga do podniesienia jakości i wydajności pracy. A dodatkowo jest to działanie, w które ludzie chętnie się angażują. W ciągu ostatnich 20 lat przeprowadziłem ten warsztat blisko 100 razy i zawsze byłem świadkiem odkrywania przez firmę olbrzymich pokładów wiedzy wskazującej, co można w firmie ulepszyć. Ta wiedza jest w każdej firmie, ale najczęściej nie jest wykorzystywana.

Identyfikacja i usuwanie barier buduje zaangażowanie pracowników, bo dzięki temu zdobywają oni poczucie, że mogą poprawić swoje warunki pracy. Polecam tę metodę, ale aby stała się możliwa, wpierw szefowie muszą zdobyć zaufanie pracowników, a wszyscy muszą się nauczyć tak rozmawiać o barierach, by nie naruszać niczyjej godności. Temu właśnie służą wspominane już przeze mnie warsztaty komunikacyjne. To nierzadko wymaga wielu miesięcy pracy ale ten trud warto podjąć.

Co może być w tym pomocne?

Często potrzebna jest pomoc trenerów zajmujących się psychologią biznesu. Dobrze jest też szukać inspiracji. Znam przykład bardzo dużej zmiany w „firmie”, którą był okręt amerykańskiej marynarki wojennej. Duży nosiciel rakiet z załogą liczącą tysiąc pięćset osób. Kiedyś była to najgorsza jednostka w amerykańskiej marynarce, skierowano więc do niej kapitana Michaela Abrashoffa, by zmienił tę sytuację. Opublikował on później książkę, która w języku polskim nosi tytuł Ty tu dowodzisz. Opisał w niej, jak z tej najgorszej jednostki stworzył nie tylko najlepszą, ale też będącą wzorem dla całej marynarki. Później przysyłano do niego wielu kapitanów, którzy mieli uczyć się jego metod dowodzenia.

Abrashoff doskonale rozumiał, że aby coś zmienić trzeba zbudować zaangażowanie marynarzy i ośmielić ich do mówienia, co chcieliby zmienić. Nie było to łatwe, bo wystarczy sobie wyobrazić dystans w dużej firmie pomiędzy szeregowym pracownikiem, a prezesem. A w tym przypadku dochodziła do tego jeszcze hierarchia wojskowa. Marynarz, rozmawiając z kapitanem, stoi na baczność, a przy takiej postawie nie ma szans na szczerą rozmowę. Abrashoff postanowił więc jadać posiłki z marynarzami. To przełamywało barierę hierarchii i powodowało, że podwładni zaczynali z nim szczerze rozmawiać.

We wspomnianym przez pana przykładzie istotną rolę odegrał lider. Jaka jest rola lidera we wdrażaniu systemu wartości w firmie?

Lider powinien przede wszystkim pytać swoich pracowników o ich system wartości. Pracownicy muszą wiedzieć, że o wartościach w firmie mogą mówić, nawet wtedy, gdy uważają, że w firmie nie są one przestrzegane. Rozmowa o wartościach może prowadzić do wniosków, które uświadomią menedżerom, co należy zmienić w fundamencie kultury korporacyjnej firmy. Stanowczo jednak nie jestem entuzjastą wywieszania „naszych wartości” na ścianie. W pewnej korporacji widziałem kryształową tablicę z wypisanymi wartościami. Niestety odniosłem wrażenie, że były one głównie na ścianie, a mniej w sercach i umysłach pracowników.

O wartościach nie powinno się więc za dużo mówić, ale za to należy ich bardzo sumiennie przestrzegać. Badania pokazują, że wszyscy ludzie, bez względu na rasę, religię i krąg kulturowy, wyznają w zasadzie te same wartości: rzetelność, uczciwość, solidarność czy lojalność. Skoro te wartości są w nas, to potencjalnie też są w firmach. Jeżeli więc firma zmusza pracowników do działania wbrew wartościom, np. do nieuczciwego traktowania klienta, dostawcy lub pracownika, to najpierw trzeba odstąpić od takich zachowań zaczynając od liderów. Jeśli oni nie będą przestrzegać wartości, to doprowadzą do bardzo groźnych dla firmy postaw cynicznych — skoro firma sama nie zachowuje się uczciwie, to mnie nie obowiązuje uczciwość wobec firmy.

Zaufanie to jedna z korzyści, jakie można odnieść, stawiając na wartości. Co jeszcze firma może na tym zyskać pod względem niematerialnym?

Jak udowodniono na gruncie naukowym i potwierdzono na bardzo wielu przykładach praktycznych, najsilniejszą potrzebą człowieka jest potrzeba godności własnej. Wyrażając to innymi słowami, każdy człowiek chce mieć powód do dumny z siebie. Potrzeba godności to jedyna potrzeba, dla zaspokojenia której ludzie są gotowi umierać. Gdyby nie ona, nie byłoby ani Powstania Warszawskiego, ani Majdanu kijowskiego. Nawet żołnierz armii najemnej służący w obcym dla siebie kraju nie ryzykuje życia dla wypłacanego mu żołdu, ale dla „honoru munduru”.

Jednakże zaspokajanie potrzeby godności niekoniecznie wymaga heroicznych okoliczności. Możemy ją zaspokajać na co dzień, mając poczucie, że to, co robimy, nie narusza naszych wartości, że jest komuś potrzebne, że nadaje sens naszemu życiu. Wtedy jesteśmy szczęśliwi — szczęśliwi na co dzień. I to jest ta korzyść, którą daje poszanowanie wartości.

A co z konsumentami? Chętniej kupujemy od etycznych firm? Czy jednak to cena i względy ekonomiczne są najistotniejsze?

To oczywiście zależy od poziomu zamożności społeczeństwa. W USA znany jest indeks giełdowy Human Impact and Profit, który mierzy dobroć firm na podstawie pięciu parametrów. Jednym z nich jest zyskowność, ale równie ważnym wskaźnikiem jest opinia pracowników o firmie wyrażana na portalach społecznościowych. Bada się też stosunek firmy do środowiska naturalnego, a także czy firma dba o work-life balance. Okazuje się, że firmy, które plasują się wysoko w tym indeksie, wygrywają również na giełdzie. Ta zbieżność może świadczyć o dwóch zjawiskach. Po pierwsze, klienci szanują odpowiedzialne firmy. A po drugie, o czym mówiłem już wcześniej, odpowiedzialne firmy oferują lepsze produkty i usługi. To pierwsze zjawisko występuje głównie w społeczeństwach bogaty. Jednakże to drugie dotyczy w równej mierze bogatych jak i biednych. Nie jest bowiem prawdą, że niskie koszty muszą prowadzić do wyzysku pracownika i kontrahenta oraz niszczenia naszej planety.

Jak pan myśli, dlaczego akurat teraz jest taki boom na wartości? W końcu wartości i etyka towarzyszyły firmom już od dawna.

Zacznę od przytoczenia stosunkowo mało znanego faktu, który dotyczy spółek z ograniczoną odpowiedzialnością. Wprowadzono je w USA w XIX wieku wyłącznie jako formę udostępnianą firmom, które budowały drogi żelazne. Były to inwestycje bardzo ryzykowne, ze względu na ciągłe walki z Indianami. Często zdarzało się, że wycinano w pień całą ekipę budowniczych i trzeba było zatrudniać następną. Zezwolono więc na formułę ograniczonej odpowiedzialności, ale tylko na okres jednego projektu, gdyż zdaniem ówczesnych Amerykanów, że ograniczona odpowiedzialność była nieetyczna. Uważali oni, że przedsiębiorca powinien odpowiadać za to co robi całym swoim majątkiem. Ten przykład pokazuje, jaki był dawniej etos przedsiębiorców i jak duże było poczucie odpowiedzialności.

Dziś modny stał się termin „społeczna odpowiedzialność biznesu” (corporate social responsibility – CSR), co w jakiejś mierze może świadczyć o powrocie do wartości. Niestety wiele firm zabija ideę jaka się kryje pod tym hasłem, traktując CSR jako jeszcze jedno narzędzie marketingowe. Na zewnątrz sowicie dotuje działania społeczne i proekologiczne, a wewnątrz wyzyskuje pracowników i toleruje niewolniczą pracę u swoich dostawców. Pracownicy to widzą, a to buduje wśród nich groźne postawy cynizmu. Wtedy już nikt nie uwierzy w żadne firmowe wartości.

Co by pan radził pracodawcom, liderom, którzy rzeczywiście chcą coś zmienić? Dla których CSR nie jest pustym pojęciem związanym z rentownością?

Wystarczy rozejrzeć się wokół siebie, w czym można pomóc ludziom w lokalnej społeczności. I to najlepiej tak, aby potrzebujących pomocy nauczyć samodzielności zgodnie z zasadą — daj wędkę, a nie rybę. Wysłanie paczki z żywnością czy ubraniami to często za mało, choć nierzadko od tego trzeba zacząć.

Wspaniałym przykładem jest wspomniana przeze mnie już wcześniej firma metalurgiczna, której założyciele stworzyli także drugą firmę NotJustShop.pl. Pomyśleli, że chcieliby zrobić coś więcej dla innych. Postanowili więc, że zajmą się dziećmi z najuboższych rodzin w ich okolicy, a także dziećmi z domów dziecka i hospicjów. Wymyśli dla tych dzieci zabawę, która polega na projektowaniu ubranek. Dzieci rysują ubranka, w których chciałyby same chodzić. To dla nich dobra zabawa, ale potem te ubranka są szyte i to nierzadko przez  ich bezrobotne mamy. Później są sprzedawane, a cały dochód jest obracany na rozwój firmy. Dzieci mają dobrą zabawę, uczą się odpowiedzialnej pracy, i mają satysfakcję z tego, że ich rówieśnicy chodzą w ubraniach, które oni zaprojektowali. Na dodatek mamy mają pracę. A wszystko zaczęło się od tego, że właściciele firmy rozejrzeli się wokół.

Czy wszystkie firmy mogą iść w tym kierunku – w kierunku wartości? Czy są ograniczenia?

Przede wszystkim ktoś w firmie musi tego chcieć. Dobrze, jeśli jest to szef, ale znane mi są przypadki, w których niewielki zespół zaczął w ten sposób funkcjonować, osiągnął sukces, i w ten sposób zachęcił do zmiany całą firmę, a w tym i szefa. Jednakże lider zmiany jest niezbędny.

Po drugie, firma nie może zmuszać ludzi do działań nieetycznych. Jeżeli tak jest, to zapomnijmy o wartościach i od razu organizujmy się jak kolonia karna. A ludzie i tak nas ograją.
Trzeci warunek to przełamanie syndromu braku zaufania, który często wynika z negatywnych doświadczeń, jakie nieobce są wielu ludziom. Bywa, że pracownicy postrzegają przełożonych jako nadzorców i prokuratorów. Przełamanie takiego przekonania może być bardzo trudne.

Jak rysuje się przyszłość? Czy pana zdaniem takich firm będzie coraz więcej?

Jestem przekonany, że tak, o czym pisałem już dość dawno w mojej książce Doktryna jakości. Ludzie, którzy zdziałają w zgodzie ze swoimi wartościami, którzy mają poczucie, że to co robią jest komuś potrzebne, że sami mają przestrzeń do rozwoju i kreatywności — pracują lepiej. To potwierdza się to zarówno w badaniach naukowych, jak i w codziennej praktyce firm turkusowych. A widzę takich firm jest na świecie coraz więcej a i w Polsce nie jest inaczej. Gdy zasady dziś zwane turkusowymi promowałem w latach 1990., słyszałem, że to całkowicie nieżyciowe. Wielu wciąż tak myśli, ale coraz więcej jest osób, które przychodzą do mnie i mówią: „Ja już tak zarządzam”.

Wybrane wywiady