Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Rozmowa o "Konstytucji dla biznesu"

Dla Kwartalnika BANK rozmawiał Krzysztof Mika (marzec 2017 r.)

Rozmowa z prof. Andrzejem Blikle, przedsiębiorcą, właścicielem znanej firmy, matematykiem, specjalistą w zakresie nowoczesnych metod zarządzania

BANK: Dlaczego tego dokumentu (Konstytucja dla biznesu)  nie można było nazwać po prostu ustawą o działalności gospodarczej, tak zwyczajnie jak w swoim czasie nazwano ustawę Wilczka?

AB: Dlatego, że tak naprawdę chodzi tutaj o zabieg PR-owy. Konstytucja to ustawa zasadnicza, czyli coś najważniejszego, najbardziej istotnego.  Takie określenie ma wyrażać przekonanie autorów, że jest to dokument absolutnie fundamentalny, dotyczący prawa gospodarczego. Natomiast dla mnie to nic innego jak kolejna wersja od dawna już praktykowanej ustawy o swobodzie działalności gospodarczej. Jak Pan zaznaczył w swoim pytaniu, nie jest to nowa koncepcja ani nowy pomysł…

B:To jaki jest pana stosunek do tego dokumentu?

AB: Jestem przeciwny….

B: Dlaczego?

AB: Pozwolę sobie zacytować Augusta von Hayeka, który stwierdza, że potrzebna jest wolność a nie swobody. W działalności gospodarczej potrzebna jest wolność, czyli możliwość robienia wszystkiego, co nie jest zabronione, a nie swobody, czyli możliwość robienia tylko tego, co dozwolone. Tu warto wrócić do ustawy Wilczka, która choć powstawała jeszcze w czasach PRL, schyłkowego PRL, stała się podstawą rzeczywistej wolności gospodarczej i zrewolucjonizowała nasze życie ekonomiczne i społeczne. Należy przypomnieć, że te rewolucyjne treści zmieściły się na pięciu stronach Dziennika Ustaw. Potem tę ustawę obudowano setkami rozporządzeń, tysiącami stron i skończyła się wolność gospodarcza.

B: Czy rzeczywiście ?

AB: Warto popatrzeć na indeksy gospodarcze Instytutu Frazera i Banku Światowego, pokazujące, na którym miejscu „stawki gospodarczej” jesteśmy. Obecnie znajdujemy się na 47 pozycji na 157 państw, a przed nami Uganda 46), Bułgaria (42), Rwanda (34), Estonia (22). Czyli raczej kiepsko. Na pierwszych miejscach są Hong Kong, Szwajcaria oraz Singapur, co zrozumiałe. Natomiast wyprzedzające nas Bułgaria i Uganda to raczej przykre.

B: Które fragmenty tzw. konstytucji dla biznesu wydają się panu szczególnie niekorzystne dla rozwoju przedsiębiorczości?

AB: Zanim pomówimy o konkretach, zacznijmy od faktu, że nie była ona szerzej konsultowana ze środowiskiem przedsiębiorców.

B: Jest Pan znanym przedsiębiorcą o olbrzymim doświadczeniu i wiedzy, propagatorem ruchu firm rodzinnych. Czy  na przykład ktoś  się do pana zwrócił ?

AB: No właśnie nie…Nie pytano szerzej środowiska przedsiębiorców (poza kilkoma osobami), co jest im naprawdę potrzebne.  W związku z tym szereg zapisów jest co najmniej dyskusyjnych i wątpliwych – np. warunkiem zwolnienia z podatku spadkowego jest obowiązek prowadzenia przedsiębiorstwa przez okres 5 lat. A co jeżeli przedsiębiorstwo upadnie? Czy wtedy spadkobierca będzie musiał zapłacić podatek? Z czego zapłaci? To bardzo poważnie podnosi ryzyko związane z przejęciem przedsiębiorstwa. Jeżeli spadek przejmuje kilka osób, to od podatku będą zwolnione jedynie osoby prowadzące przedsiębiorstwo. A te pozostałe z czego mają zapłacić tę daninę ?

Konstytucja mówi, że jesteśmy bardzo młodą gospodarką, powinniśmy więc wspierać tworzenie się firm stojących na mocnym fundamencie środków materialnych i finansowych. Wspierać przekształcenia firm mikro w małe, a małe w średnie. To słuszne, choć niezwykle ogólnikowe stwierdzenie. Nie zaprezentowano jednak konkretnych narzędzi, służących temu procesowi, a wspomniana przeze mnie kwestia spadku  może mieć na to wręcz negatywny wpływ, do czego chciałbym jeszcze wrócić w dalszej części naszej rozmowy.

B: a jak ocenia Pan przedstawione w projekcie wicepremiera Morawieckiego pomysły na usprawnienie relacji urząd – przedsiębiorca?

AB: Chciałbym zwrócić uwagę na jedną, moim zdaniem podstawową kwestię. Bardzo ładnie brzmi stwierdzenie, że urząd powinien rozwiązywać problemy przedsiębiorców, posługując się najprostszymi środkami – szybko i sprawnie. Ale co to w praktyce ma oznaczać?

B: no właśnie..

AB: W gruncie rzeczy nic nie oznacza. Określenia „szybko”, „sprawnie” czy „najprostszymi środkami” to stwierdzenia ogólnikowe, relatywne, mogące podlegać dyskusji. Szybko to może być tydzień i rok, w zależności od mniemania urzędnika.   Takich niczego nie gwarantujących sformułowań w tekście jest więcej.

B: Konstytucja mówi o powołaniu urzędu rzecznika przedsiębiorców. To chyba dobrze?

AB: No właśnie...Mam wątpliwości. Przecież mamy urząd Rzecznika Praw Obywatelskich,  przedsiębiorca to też obywatel. W związku z czym nie bardzo widzę sens i potrzebę wyodrębniania innej kategorii obywateli. Gorszych? Lepszych? Co więcej obawiam się, że dodatkowy urząd tego typu wręcz ograniczy możliwość dochodzenia obywatelskich praw przez przedsiębiorców.

B:  Częstym problemem podnoszonym przez przedsiębiorców jest interpretacja prawa przez urzędy skarbowe. Środowisko biznesu domagało się wprowadzenia zasady jednoznacznych interpretacji, czy Konstytucja Biznesu wypowiada się w tej kwestii ?

AB: Zacznę od anegdoty. W swoim czasie rozmawiałem z urzędnikiem skarbowym, absolwentem prawa, który powiedział tak: „jak państwo może wymagać ode mnie jednoznacznych interpretacji, kiedy prawo jest dalece niejednoznaczne?” I tu właśnie leży sedno problemu. Jednoznaczność musi być zagwarantowana na etapie ustanawiania normy prawnej, a nie uznaniowych decyzji urzędniczych. Mój rozmówca dodał jeszcze, że jak on mógłby wydawać interpretacje, skoro nawet jego profesor nie byłby tego w stanie zrobić.  Zapis o jednoznaczności jest bardzo niebezpieczny, również dla urzędników. Instancją wypowiadającą się w sprawie interpretacji ustawy powinno być Ministerstwo Finansów lub sądy.  Jeszcze raz pragnę podkreślić, że jednoznaczność to kwestia norm prawnych. Prawidłowe rozwiązanie to prawo, które jest dostatecznie jednoznaczne.

B: A kwestia stabilności systemu prawnego ?

AB:  Oczywiście, problemem Polski jest ciągła zmienność prawa. Ta sytuacja powoduje , że prowadzenie biznesu staje się niezwykle ryzykowne. Musi istnieć pewność, że prawo nie zostanie nagle, z dnia na dzień drastycznie zmienione. W Polsce mamy obecnie sytuację fatalną — nawet Konstytucja nie jest honorowana…

B:  Czy wyobraża Pan sobie w obecnej sytuacji wprowadzenie w życie Konstytucji dla Biznesu?

AB: Nie bardzo, chociaż drobne sprawy, takie jak likwidacja pieczątek, numery ewidencyjne, to oczywiście może się udać. Natomiast jeśli chodzi o sprawy poważne, to nie bardzo sobie wyobrażam, jak w obecnej sytuacji bałaganu prawnego, mogłyby być realizowane. I jak pogodzić je ze złym prawem, wymagającym nieustannej interpretacji.

B: Wróćmy jeszcze do wspomnianej już przez Pana kwestii spadków. Jest pan propagatorem ruchu firm rodzinnych, w związku z czym,  jak pan ocenia zawarte w tym dokumencie pomysły ?

AB: jak mówiłem są one bardzo niebezpieczne. Utrudniają utrzymanie firmy w rodzinie, a w przypadku konieczności tworzenia nowej firmy przez rodzinę, mogą pozbawić niezbędnych do tego środków, czyli hamują naturalne dla biznesu procesy przekształceń.

B: Czy zatem Konstytucja zawiera jakieś rozwiązania nowe, o zasadniczym znaczeniu?   

AB:  Poza pewnymi drobiazgami, jak wspomniane wcześniej numery identyfikacyjne czy pieczątki oraz np. takimi pomysłami jak przywołana kwestia podatku spadkowego, większość zawartych w dokumencie propozycji to hasła znane bądź oczywiste. Na przykład rozstrzyganie wątpliwości na rzecz przedsiębiorcy (obecna od zawsze w prawie cywilnym norma in dubio pro reo), odpowiedzialność urzędnicza, kontrole, które nie powinny niszczyć i utrudniać prowadzenie działalności.

B: Co zatem zrobić? Jak pomóc przedsiębiorcom?

AB: Po pierwsze nie przeszkadzać. Potrzebne jest dobre, jednoznaczne i stabilne prawo, nie wymagające ciągłej interpretacji. Po drugie, stabilny system podatkowy. Żeby można było ustalić strategię biznesową na lata, a więc podejmować długookresowe decyzje inwestycyjne.
Na koniec chciałbym raz jeszcze podkreślić brak szerokiej środowiskowej konsultacji całego projektu. Jak już mówiłem, opublikowano jedynie kilka pozytywnych opinii. Jeżeli próbuje się robić coś dla biznesu, warto zapytać ludzi ze środowiska, co o tym sądzą i co jest im potrzebne.

B: Sytuacja przypomina znaną historię z musicalu Skrzypek na dachu. Jakie jest najlepsze życzenie dla cara, zapytano starego Żyda. Odpowiedział — Boże, zachowaj cara jak najdalej od nas. 

 

Turkus coraz modniejszy w biznesie

Rozmawiała Monika Waluś
Gazeta Wyborcza 20 marca 2017

Model turkusowej organizacji sprawia, że rodzą się firmy stawiające sobie za główny cel stworzenie takiego miejsca pracy, w którym ludzie będą szczęśliwi. Rozmowa z prof. Andrzejem Blikle, pracownikiem naukowym PAN i członkiem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych.

Monika Waluś: Nazwę „turkusowa organizacja” po raz pierwszy użył Frederic Laloux w swojej książce sprzed roku pt.: „Pracować inaczej”, ale pan zajmuje się tym zagadnieniem od przeszło 20 lat. Co w sposobie działania firmy oznacza turkus?

Prof. Andrzej Blikle: - Model organizowania pracy zespołowej zwany „turkusowym” nie jest nowy, bo jego narodziny sięgają połowy XX wieku. Jednakże książka Laloux rozpoczęła lawinowe ujawnianie się tego typu firm, które nie wiedziały, że są turkusowe. Taki model organizacji charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością, którą zawdzięcza odrzuceniu większości zdawałoby się nienaruszalnych zasad korporacyjnego porządku: budżetów rozumianych jako kontrakty, premii i prowizji, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa  itp.  W ten sposób rodzą się organizacje, które za główny cel postawiły sobie stworzenie firmy, w której ludzie będą szczęśliwi.

Ale samym szczęściem nie da się przeżyć i prowadzić biznesu, jakoś trzeba zarabiać.

- To, że pracownicy są szczęśliwi i nie stawiają sobie celów biznesowych, nie oznacza, że pracują za darmo. Pieniądze pojawiają się niejako „przy okazji”. Dla tych osób nadrzędnym celem jest dobre życie, takie, które przynosi im satysfakcje. A jeśli ludzie żyją i pracują w zgodzie ze sobą to zarabiają więcej niż ci, którzy  robią wszystko dla zysku.

Skoro turkus oznacza rezygnację z tradycyjnej hierarchii to kto odpowiada za organizację pracy? 

- W firmach turkusowych zazwyczaj hierarchii  nie ma. Wszyscy są równi pod względem prawa do podejmowania decyzji, ale też każdy może pełnić w zespole inną funkcję. Zamiast kierowników czy managerów mamy promotorów idei, nauczycieli, trenerów, a każdy ma określone zadania. Hierarchia władzy nie jest potrzebna, gdy każdy może podjąć dowolną decyzję, za którą jednak musi wziąć odpowiedzialność. W praktyce wygląda to tak, że w momencie, gdy ktoś proponuje podjęcie decyzji konsultuje to z paroma osobami, chcąc się upewnić, czy to ma sens i szukając u nich potwierdzenia. Jeżeli nie pojawi się weto to pomysł jest realizowany, a w przeciwnym razie siada się do rozmowy.

Hierarchia jest jednak elementem naszej kultury. Czy ludziom łatwo z niej zrezygnować, skoro to, że czuwa nad nami szef, jeśli nas nie motywuje do pracy, to przynajmniej stwarza poczucie komfortu, bo  odpowiedzialność za to, co robimy jest rozłożona na kilka osób.

- To całkowita racja. Na ten temat bardzo mądrą książkę napisał Erich Fromm -  „Ucieczka od wolności”. Niektórzy ludzie uciekają od wolności, bo wolność to konieczność dokonywania wyborów i brania za nie odpowiedzialności. Są oczywiście ludzie, którzy nie czują się komfortowo podejmując decyzje, ale dla takich osób również jest miejsce w firmach turkusowych. Tyle, że decyzje nie podejmuje za nich szef a zespół, a w sytuacjach operacyjnych ich klient, który składa zamówienie. Jednocześnie dla każdego obszaru wiedzy w firmie ustanawia się nauczycieli zwanych właścicielami procesów. Są oni odpowiedzialni za pozyskiwanie dla firmy wiedzy ze swojego obszaru specjalności, a następnie udostępnianie jej pozostałym pracownikom.

Czy każda firma, niezależnie od wielkości i branży może być turkusowa? 

-  To czy firma może być turkusowa zależy nie tyle od branży, ile od jej kultury. Firma, która oszukuje klienta, nie możne go „oszukiwać turkusowo”. Jeżeli żąda, by sprzedawca za wszelką cenę wciskał klientowi jakiś produkt, to tego turkusowo też się nie da zrobić.

Jednakże ani branża firmy ani jej wielkość nie jest przeszkodą na drodze do turkusu. Na pewno łatwiej go wprowadzić w małych zespołach, w grupie przyjaciół, ale w większych przedsiębiorstwach też jest to możliwe. Turkus z powodzeniem sprawdził się na przykład w firmie AES, która buduje elektrownie i sieci przesyłowe w wielu krajach świata i zatrudnia ponad 40 tys. osób. Pewnego razu kilku techników zaproponowało, by zbudować elektrownie w Pakistanie. Najpierw zaczęto o tym dyskutować, ale ponieważ nikt się nie sprzeciwił postanowiono inwestycję zrealizować. Jak się później okazało była to bardzo trafna decyzja.

Czy firmy turkusowe od początku budowane są z myślą o takim sposobie organizacji pracy czy mogą się także w turkusowe przekształcić?

- Oba sposoby są możliwe, ale oczywiście wprowadzanie turkusu od podstaw jest łatwiejsze niż transformowanie już istniejącej firmy. Bywa tak, że zakładamy firmę jednoosobową, później zapraszamy do współpracy przyjaciela, później kolejnych znajomych i tak buduje się zespół. Potrzeba jednak kilku lat, by firma urosła.

W mojej ocenie znacznie większym wyzwaniem jest przekształcanie w turkusowe firm, gdzie obowiązują agresywne metody zarządzania. Jeżeli firma jest obozem pracy, to nie możemy z dnia na dzień zdjąć strażników z wieżyczek i usunąć drutów kolczastych. Najpierw ten obóz trzeba zamienić w społeczność zadaniową, a to wymaga czasu, kompetencji i przede wszystkim — determinacji.

W swojej pracy wspomaga pan firmy w drodze do turkusu. Jak takie „przemalowywanie” wygląda?

- Wbrew temu jak przebiegają inne transformacje w firmach, drogi do turkusu nie zaczyna się od „przeszkolenia załogi”. Nauczenie ludzi technik jest stosunkowo łatwe, jednak sprawić by te techniki chcieli stosować, by budowali swoją firmą na zaufaniu, partnerstwie i odpowiedzialności — już znacznie trudniej.  W realizacji tego zadania dobrze jest wesprzeć się psychologami biznesu, a ja z takimi właśnie pracuję. Zaczynamy od indywidualnych, a później grupowych coachingów. Następnie na warsztatach dobrej komunikacji i debaty uczymy się mówić o rzeczach trudnych, które wskazują na potrzebę korekty organizacji firmy. Gdy już ludzie ośmielą się mówić o swoich marzeniach, o tym co chcieliby zmienić to robimy warsztat, który się nazywa Trampoliny i Bariery. „Trampoliny” to wszystko to, co w firmie trzeba wzmocnić, a „bariery” są tym, co trzeba usunąć, co nam w pracy przeszkadza.

Skąd teraz moda na firmy turkusowe? Wynika to z pojawiania się nowych technologii, zmian na rynku czy z tego, że ludzie się zaczynają inaczej myśleć o biznesie?

- Pogląd, że ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej znany jest w filozofii pewnie od 2,5 tys. lat. I zazwyczaj w ten pogląd wierzymy, ale świat biznesu często uważa że to niepraktyczne. Że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi więc trzeba ich do pracy zaganiać kijem i marchewką. Okazuje się jednak, że te „techniki motywacyjne” są całkowicie nieskuteczne, a nawet przeciwskuteczne, bo motywują jedynie do zdobywania premii. Natomiast do dobrej pracy bardzo silnie demotywują. Myślę, że turkus jest pewną odpowiedzią na szerzącą się na świecie arogancję i agresję.

W jakim sensie?

- W wyborach do władz państwowych coraz częściej wygrywają ludzie, którzy mówią nieprawdę i obrażają innych. Jeszcze 20 lat temu to byłoby nie do pomyślenia, a teraz tym sposobem Trump wygrywa wybory prezydenckie w Stanach Zjednoczonych. I nie jest to jedyny przykład.

Populizm jest teraz w cenie.

- Ale to nie wyłącznie sprawa populizmu, bo populizm obiecuje coś co w zasadzie jest dobre, tylko że nie do końca daje się zrealizować. Tymczasem teraz mamy do czynienia z jawną agresją, z graniem na toksycznych emocjach. Pod tym względem świat poszedł w złym kierunku. I nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale także w Wielkiej Brytanii, w Polsce, a za niedługo być może stanie się to we Francji, jeśli Marine Le Pen wygra wybory.

Turkus ma być przeciwwagą i odwrotem od takich tendencji?

- W firmach turkusowych działają ludzie, którzy nie godzą się z agresją i oszustwem. Nie zaczynają jednak od zmieniania całego świata, ale od zmiany swojego najbliższego środowiska, swojej pracy. Takim przykładem jest pewna grupa pięciu HR-owców, którzy pracują w dużej, mocno betonowej korporacji, a są turkusowi. We własnym gronie organizują się turkusowo, ale nie chwalą się tym na zewnątrz i czekają, że być może swoim przykładem zachęcą innych.

Skoro teraz nie jest dobry czas dla turkusu, czy było on dobry 25 lat temu, gdy rodziła się wolna gospodarka?

- Wtedy bardzo mało osób w ten sposób myślało, a po drugie w Polsce mieliśmy do czynienia z gospodarką niedoboru. Rynek był tak chłonny, że co by się nie wyprodukowało — brał wszystko. Poza tym w Polsce fascynowaliśmy się kapitalizmem. Ja, kiedy zaczynałem prowadzić firmę, też sądziłem, że trzeba być twardym. Mówili mi „biznes jest biznes” i ja przez sześć lat się z tym męczyłem, bo tego szczerze nie lubiłem, ale wierzyłem, że tak trzeba. Dopiero później zacząłem się uczyć tego, co dziś nazywamy turkusem.

Czy turkusowe biznesy działają także w Krakowie?

Znam dwie takie firmy, ale obie mają jednego właściciela. Łukasz Kaliciński po skończeniu studiów na AGH założył najpierw firmę REC, która zajmuje się odzyskiwaniem metali kolorowych ze starych komputerów. W pewnym momencie postanowił jednak, że zrobi także coś dla idei i razem z żoną założyli firmę NOTJUSTSHOP. Jej jedynym celem jest wspomaganie dzieci z ubogich rodzin, z sierocińców i hospicjów. Ich praca polega na tym, że te maluchy rysują kredkami projekty ubranek, a firma te ubranka szyje i sprzedaje. Ale o tym, że jego firma jest turkusowa Łukasz dowiedział się dopiero na moim wykładzie i jestem pewien, że takich jak jego jest w Krakowie więcej.
Więcej o turkusowym stylu można przeczytać na niniejszej witrynie.

 

Profesor Andrzej Blikle, działacz KOD: Zaczynam bać się o KOD

Wywiad ukazał się 10 stycznia 2017 r. na portalu polityka.pl Zobacz

Widzę ogrom wykonywanej pracy, wiele rodzącej się nadziei i wiele dokonań. Ale dziś zaczynam się o to wszystko obawiać. Obawiam się, że zmarnujemy to, co już zostało zbudowane – mówi prof. Blikle.

Anna Dąbrowska: Media ujawniły, że firma Mateusza Kijowskiego i jego żony wystawiała KOD faktury – opiewające łącznie na sumę ponad 90 tys. zł. Skąd się pan dowiedział o tych fakturach?

Andrzej Blikle: O sprawie dowiedziałem się z mediów. Było to dla mnie ogromnym zaskoczeniem, jednak nie dlatego, iżbym uznał, że Mateusz Kijowski zawiódł moje zaufanie, ale z powodu formy, w jakiej nieujawniające się chyba do tej pory osoby postanowiły całej sprawie nadać bieg publiczny.

Nieujawniające się osoby?

Nie wiem, kto poinformował media o tych fakturach. Bardzo mnie niepokoi, że zabrakło na ten temat rozmowy wewnątrz organizacji. W takich sytuacjach siada się do stołu, zgłasza problem i rozmawia. Można było opracować jakiś plan wyjścia z tej sytuacji, ogłoszenie publicznie tego, jak było z tymi fakturami za usługi informatyczne, i wytłumaczyć to naszym sympatykom. KOD, który przecież też nie jest organizacją jednorodną politycznie, powinien wysyłać tak podzielonemu teraz społeczeństwu wyraźne sygnały, że mimo różnic można się porozumieć, że warto i trzeba rozmawiać.

Pojawiły się pierwsze wezwania do dymisji Kijowskiego. Pan jest zaangażowany w działalność KOD, czy uważa Pan, że Kijowski powinien ustąpić?

Od około pół roku jestem członkiem KOD, ale nie członkiem jakichkolwiek jego władz. Nie zamierzam też do żadnych władz kandydować. Jednakże los naszej organizacji jest mi niezwykle drogi. Widzę w niej szansę nie tylko na zbudowanie prawdziwie obywatelskiego społeczeństwa, ale też na pojednanie Polaków. Tymczasem poczucie wspólnej drogi zaczyna się chwiać również w naszej organizacji.

Widzę ogrom wykonywanej pracy, wiele rodzącej się nadziei i wiele dokonań. Ale dziś zaczynam się o to wszystko obawiać. Obawiam się, że zmarnujemy to, co już zostało zbudowane.

Jednakże na tak postawione przez Panią pytanie nie potrafię dziś odpowiedzieć. Za mało wiem o tej sprawie. Myślę też, że to powinna być przemyślana decyzja Mateusza Kijowskiego.

Czy Mateusz Kijowski złamał prawo?

Moim zdaniem nie, nie złamał. Zgadzam się, że zabrakło w KODzie transparentności. To wielki błąd, za który już dziś zaczęliśmy płacić, a cena stale rośnie. Jednak nadal wierzę w dobre intencje Mateusza Kijowskiego. Postanowiłem więc zabrać w jego sprawie głos, ponieważ znajduję również i takie okoliczności, które przemawiają na jego korzyść.

Proszę powiedzieć, jakie okoliczności?

Kijowski wraz z kilkoma innymi aktywistami przyszłego KOD zaczął – niezależnie od swojej działalności organizacyjnej – budować narzędzia informatyczne dla tworzącego się ruchu. Zajmował się głównie bezpieczeństwem poczty i całego obiegu informacji, a także ochroną strony i jej odbudowywaniem po cyberatakach. Na początku były one zresztą dość częste. Pojawiały się liczne fałszywki internetowych trolli podszywających się pod sympatyków i aktywistów KOD, by systematycznie dyskredytować nasz ruch. Ochrona przed takimi atakami była sprawą pierwszorzędną.

W mojej ocenie Mateusz Kijowski był najbardziej naturalnym kandydatem do sprawowania ochrony informatycznego zaplecza KOD. Wszak jest informatykiem praktykiem, prowadzi firmę informatyczną i był jednym z pierwszych autorów tego zaplecza. Nikt nie miał też wątpliwości, że ze względu na niezwykle ważny aspekt sieciowego bezpieczeństwa KOD wybór zaufanego administratora był (i nadal jest!) sprawą najwyższej wagi.
Notabene przez pierwsze trzy miesiące Mateusz Kijowski nie był za te prace w żaden sposób wynagradzany.

A później brał za tę pracę pieniądze. Czy słusznie?

Po pierwsze wyjaśnijmy, że Kijowski nie brał pieniędzy za sprawowanie funkcji przewodniczącego zarządu. Tę funkcję wykonywał społecznie, tak jak pozostali członkowie. Brał wynagrodzenie – choć pośrednio, bo faktury wystawiała jego firma – za wykonywanie prac informatycznych, które w żaden sposób do zakresu obowiązków prezesa nie należą. Zresztą obecny statut KOD to przewiduje (par. 4 ust. 3): „Stowarzyszenie opiera swoją działalność na pracy społecznej jego członków. Do prowadzenia swych spraw Stowarzyszenie może zatrudniać pracowników, w tym członków Stowarzyszenia, oraz wykonawców zadań w oparciu o przepisy kodeksu cywilnego”.

Jeżeli więc ówczesny zarząd Komitetu, a później zarząd Stowarzyszenia zlecał wykonywanie takich prac, nie nastąpiło ani naruszenie prawa, ani też – w mojej opinii – norm dobrego obyczaju.
Nie widzę żadnego problemu w tym, że członek władz stowarzyszenia pracując społecznie w tych władzach, jednocześnie pobiera wynagrodzenie z tytułu świadczenia na rzecz stowarzyszenia usług niezwiązanych z jego funkcjami społecznymi.

To jest powszechna praktyka?

W swojej społecznej karierze byłem w sumie przez 18 lat prezesem w czterech stowarzyszeniach i nigdy nie spotkałem się z opinią, że taka sytuacja miałaby być naganna. Skoro stowarzyszenie jakieś usługi lub produkty musi kupować, może kupować je również od członków, oczywiście jeśli statut tego nie zabrania. Należy jedynie zadbać o to, aby wynagrodzenie nie odbiegało od warunków rynkowych.

Dlaczego aż 90 tys. złotych?

Jestem informatykiem i choć głównie teoretykiem, to jednak sam zbudowałem moją stronę internetową, a także kilka aplikacji bazodanowych, mam więc pewne pojęcie nie tylko dotyczące tego, jakiego wymaga to nakładu pracy na początku, ale też ile pracy trzeba systematycznie wkładać w administrowanie takimi serwisami.

Wiem też, że rynkowy koszt stworzenia w miarę profesjonalnej witryny średniej wielkości wynosi od kilkudziesięciu do kilkuset tysięcy złotych, choć może to też być znacznie więcej. Wiem, bo sam zamawiałem takie usługi, gdy byłem prezesem zarządu mojej rodzinnej firmy. Oczywiście może też być mniej. Dziś znalazłem w sieci ofertę stworzenia witryny za 299 zł w 5 dni. Tyle że witryna witrynie nierówna. Żeby wyjaśnić to na przykładzie, cena opinii prawnej w sprawie fuzji spółek giełdowych może wynosić kilka milionów zł, podczas gdy opinię w sprawie sporu z sąsiadem o garaż niedrogi prawnik wykona za złotych kilkaset.
Konkludując więc, choć raz jeszcze zastrzegając, że nasze internetowe zaplecze znam jedynie z perspektywy użytkownika, a nie od strony twórcy i administratora, kwotę 91 tys. zł brutto za wykonanie opisanych wyżej usług osobiście uważam za niezbyt wygórowaną.

Czego zabrakło w KOD, że dziś znalazł się w tak kryzysowej sytuacji?

Myślę, że zabrakło wewnętrznego zaufania między tymi, którzy organizują jego prace. To jest bardzo niepokojąca sytuacja. Myślę, że rozmiar ruchu przerósł ludzi, którzy wzięli na siebie wielką odpowiedzialność formalizacji jego struktur, ale nie mieli doświadczenia w takiej działalności, na tak wielką skalę. A w sensie formalnym zabrakło transparentności, czyli publicznego rozliczania przychodów.

Co dalej? Jak można naprawić tę sytuacje, jak odrobić to nadszarpnięte zaufanie do lidera KOD i do ludzi z zarządu, którzy twierdzą, że o wielu sprawach nie wiedzieli, a przecież powinni?

Odpowiem w duchu, w jakim doradzam wszystkim firmom i organizacjom. W pierwszym rzędzie trzeba budować zaufanie. Jednakże jego nie można ani nakazać, ani zadeklarować. Trzeba zacząć rozmawiać zakładając, że każda strona ma dobre intencje. To pomaga oceniać fakty, a nie ludzi.

Nie ulega wątpliwości, że zostały popełnione błędy. Błędy braku roztropności i dbałości o transparentność, ale w mojej ocenie nie grzechy nieuczciwości i łamania prawa. Teraz przychodzi nam płacić za te błędy karę nieproporcjonalną do winy. Apeluję więc do wszystkich członków i sympatyków KOD: naprawiajmy błędy, ale bądźmy ostrożni w ferowaniu wyroków. Jak nigdy bowiem potrzebna jest nam solidarność i poczucie współodpowiedzialności. Przecież odpowiadamy za Polskę. Nie dajmy sobie tego odebrać.

Prof. Andrzej Blikle, informatyk, profesor nauk matematycznych, członek Rady Języka Polskiego i Europejskiej Akademii Nauk, specjalista w zakresie matematycznych podstaw informatyki, współwłaściciel rodzinnej firmy cukierniczej A. Blikle (istniejącej od 1869). Był społecznym doradcą Komitetu Społecznego KOD w zakresie przejrzystości zasad finansowania KOD. Kiedy powołano Stowarzyszenie KOD, ze statutową Komisją Rewizyjną, funkcja profesora naturalnie wygasła. Dziś jest jednym z koordynatorów projektu „Przestrzeń Wolności. Jakiej Polski chcemy”, a także prowadzi szkolenia aktywistów KOD w obszarze tzw. samoorganizacji. Obie te funkcje wykonuje społecznie.

Wybrane wywiady

RSS