Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Fundamentem jest zaufanie

Wywiad ukazał się w maju 2016 r. w czasopiśmie Polski Manager

Pytania stawiał Mirosław Leśniewski
 
Jest pan przykładem naukowca, eksperta i przedsiębiorcy, która funkcja jest panu bliższa?

Zarządzanie moją rodzinną firmą, która istnieje nieprzerwanie od roku 1869, to był dla mnie bardzo ważny okres w życiu. Podjąłem się tej roli w styczniu 1990 roku jako czwarte pokolenie właścicieli i pozostałem w niej do grudnia 2010 roku. Wiele się w tym czasie nauczyłem w zupełnie nowych dla mnie obszarach wiedzy i umiejętności. Najpierw uczyłem się sam, później razem z moimi współpracownikami, a wreszcie zacząłem uczyć inne firmy. I tak pozostało do dziś. Choć już nie zarządzam firmą, to zarządzania nadal uczę. Powoli też przymierzam się, by powrócić do pracy naukowej w mojej podstawowej dziedzinie jaką są matematyczne podstawy informatyki.

Czy nasi polscy liderzy, menedżerowie zarządzający przedsiębiorstwami, potrzebują wiedzy związanej z rolą jaką pełnią, czy są dostatecznie wyedukowani?

W Polsce mamy bardzo wielu wspaniałych, kreatywnych i nowocześnie myślących przedsiębiorców i menedżerów (bo to nie to samo!). Jednakże „średnia krajowa” nadal rozumie kapitalizm tak, jak to znakomicie zdefiniował Stanisław Tym: „Kapitalizm wymyślili Sowieci, żeby socjalizm był lepszy”. Aktorem tak wymyślonego kapitalizmu jest menedżer, który ludziom nie ufa, więc ich nadzoruje i kontroluje, opornych przykładnie karze, a posłusznych nagradza. Uważa, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi. On oczywiście nie, ale ludzie… Na szczęście ten styl zarządzania powoli odchodzi do historii. W Polsce również.

Każdą organizację, a wiec i firmę można poznać po tym jak jest zarządzana. Czy są jakieś klucze, jakieś  uniwersalne narzędzia, które każdy, kto został postawiony na czele zespołu, może zastosować. Nie ma nic bardziej motywującego, jak spraktykowanie sukcesu – najlepiej osobiście. Czy ma pan coś na dobry początek, niezbędnik każdego managera?

Takim uniwersalnym kluczem jest fundament zaufania. Trzeba je znaleźć w sobie wobec innych, trzeba je zdobyć u innych i trzeba tworzyć warunki, aby jedno i drugie było możliwe. Nie zdobędziemy zaufania nie ufając, ale też zaufania nie możemy sobie narzucić. Musimy nie tylko wierzyć, że jest ono możliwe, ale i umieć do tego doprowadzić. Drogą do tego jest otwartość, uważność na drugiego człowieka oraz empatia, a więc rozumienie ludzkich — a w tym i własnych — emocji. Bardzo pouczające jest w tej mierze opowieść Michael’a Abrashoff’a „Ty tu dowodzisz”. Jest on emerytowanym komandorem amerykańskiej marynarki wojennej, który z najgorszej jednostki (nosiciel rakiet, 1500 osób załogi) uczynił nie tylko najlepszą, ale tak doskonałą, że inny kapitanowie uczyli się na niej dowodzenia. Jego metoda działania była niezwykle prosta: zaczął rozmawiać z marynarzami. A aby ich do tego ośmielić, postanowił wszystkie posiłki jadać z nimi. Tylko tyle i aż tyle.

Czy bycia liderem można się nauczyć, czy trzeba się nim urodzić?

Niektórzy rodzą się liderami, a inni muszą się nauczyć. Ta wiedza nie jest szczególnie skomplikowana, ale jej wbudowanie we własne nawyki, może być trudne. Trzeba zmienić sposób postrzegania siebie i innych. Trzeba umieć dokonać nierzadko bardzo głębokiej przemiany społecznej w swoim zespole. Bo gdy się tego nie potrafi, pozostaje rola dozorcy. Mało skuteczna i emocjonalnie bardzo obciążająca.

Jest pan zwolennikiem innowacyjnego rozwiązania procesu zarządzania, jakim jest „turkusowa” struktura, czyli opierająca się na wzajemnym zaufaniu, wspólnym działaniu – i to wszystko bez twardego szkieletu zarządu. Trochę jak w zgodnej rodzinie, można by nawet rzecz, że trochę jak w bajce – gdyby nie fakt, że „turkusowe” firmy rzeczywiście istnieją. Czy w pana ocenie, to jest kierunek, w którym nowoczesny menedżer powinni podążać?

Stanowczo tak. W moim najgłębszym przekonaniu ten kierunek będzie dominował coraz bardziej, bo jest znacznie skuteczniejszy od tradycyjnych metod. Firmy turkusowe radzą sobie na rynku znacznie lepiej, a ich pracownicy z radością przychodzą do pracy. W konsekwencji liczba takich firm stale rośnie. W Polsce również! Jednak na razie są w mniejszości, bo budowanie firmy turkusowej nie jest łatwe. Trzeba przełamać w sobie brak zaufania i wynikający stąd nawyk do kontrolowania, kija i marchewki. A jeszcze trudniejsze jest „przemalowywanie” firmy z tradycyjnej na turkusową. Ale to jest możliwe. Sam obserwuję jedną z takich przemian, i to z bliska.

Firmy rodzinne, jest to obszar w którym od dawna się pan specjalizuje. W pana ocenie łączenie biznesu z relacjami rodzinnymi działa na korzyść czy też utrudnia funkcjonowanie i zarządzanie firmą?

Ja się w firmach rodzinnych nie specjalizuję, tj. nie badam ich jako społecznego i gospodarczego zjawiska. Ale prowadziłem taką firmę przez 20 lat, a od ośmiu jestem prezesem stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. Zatem coś o tych firmach wiem, choć głównie z obserwacji własnych. W moim przekonaniu rodzina w firmie rodzinnej to fundament firmy. Jeżeli ten fundament jest silny, to silna będzie firma. A gdy słaby, skłócony, bez wzajemnego zaufania, to złe relacje przeniosą się na firmę. Firmy rodzinne nie są łatwe do zarządzania.

Nierozerwalnie z tematem firm rodzinnych wiąże się również inne zagadnienie, jakim jest sukcesja. Przekazywanie firm następcom, jak się wielu przekonuje - nie jest łatwe. Gdzie leży problem, dlaczego jest on tak trudny i złożony?

Bo dziś młodzi ludzie niekoniecznie chcą zajmować się tym samym, co rodzice. W XIX wieku było inaczej. Założyciel naszej firmy, mój pradziadek, powiedział swojemu synowi, że ma prowadzić firmę i nie było żadnej dyskusji. On ją prowadził, mimo że chciał zostać artystą malarzem i już nawet rozpoczął studia na warszawskiej Akademii Sztuk Pięknych. Dziś młodzi nie tylko często chcą robić coś innego, ale też chcą mieć poczucie sukcesu własnego, a nie odziedziczonego. I w sumie trudno mieć im to za złe.

Lata ’90 to okres przemiany  gospodarczej, a w ślad za tym bum przedsiębiorczości. Wówczas firmy zakładali ówcześni  40-latkowie. Dzisiaj do tego wieku powinniśmy dopisać 25 czasami 30 lat. Mam wrażenie, że jeśli nie stworzymy skutecznego programu wsparcia wiele rodzinnych biznesów, często gospodarczych perełek, stanie przed realnym zagrożeniem utraty swojej pozycji, a nierzadko również likwidacji. Czy rzeczywiście mamy się czego bać, czy może rynek, który jak wiemy – nie znosi próżni – poradzi sobie sam?

Jak się okazuje, wśród młodych Polaków większy odsetek myśli o własnej firmie niż wśród Amerykanów. To, że nie chcą firmy po rodzicach nie oznacza, że nie otworzą własnej. Jednakże szkoda, by firmy rodzinne — niekiedy znakomite — znikały z rynku z powodu nie dojścia do sukcesji. Aby poradzić sobie z tym problemem powinniśmy zadbać o powstanie w Polsce grupy menedżerów „do wynajęcia”, którzy potrafiliby prowadzić firmę rodzinną. Jak już wspomniałem wcześniej, nie jest to wcale łatwe. Sam widziałem niejedną firmę rodzinną, którą kompletnie zniszczyli zewnętrzni menedżerowie. Zniszczyli, bo nie byli w stanie zrozumieć, że firma rodzinna — a szczególnie firma wielopokoleniowa — jest zbudowana na wartościach. Przykładanie do niej korporacyjnej miary, gdzie często najważniejsza jest maksymalizacja zysku na krótką metę, pozbawia firmę jej autentyczności, a wraz z tym i klientów. W miejsce zysku pojawiają się straty, a „cięcie kosztów” z utratą jakości jedynie ten upadek pogłębia. Bo do prowadzenia firmy rodzinnej trzeba mieć i rozum i serce. Tak to już jest. Więcej na ten temat można przeczytać w mojej książce "Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu".

Wybrane wywiady