Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Lato w dobrym towarzystwie

Wywiad ukazał się w tygodniku "Polityka" w sierpniu 2013 roku. Rozmawiała Dominika Buczak


Wszystkie wątki mazurskich wakacji

Od ponad 30 lat część lata spędzamy na Mazurach. Związani jesteśmy z dwiema bliźniaczymi wsiami nad Jeziorem Nidzkim – mieszkamy w Karwicy, plażujemy w Krzyżach, w sercu Puszczy Piskiej. Spędzamy tam cały lipiec, kiedyś to były dwa tygodnie.

Wsiadamy do auta i ruszamy. Lądujemy co roku w tym samym miejscu. Kiedyś jechaliśmy przez dwie godziny, dzisiaj – trzy. Kilometrów tyle samo, samochody coraz lepsze, za to wyjazd z Warszawy o wiele trudniejszy.

Po drodze mijamy wieś Faryny, a za nią Górkę Faryńską. To Rubikon. Po jego przekroczeniu jest się już na Mazurach. W tym miejscu nasi przyjaciele w latach 60. odbijali pierwszą butelkę wódki. Wokół nigdzie nie było milicji. Zaczynały się wakacje.

Pierwszy raz pojechaliśmy tam przypadkiem. Był 1982 r., pierwsze wakacje stanu wojennego. Wcześniej trochę jeździliśmy do Francji, trochę do Hiszpanii, ale tamtego roku nie można było nigdzie wyjechać. Przyjaciel zaproponował: Znam fantastyczne miejsce, Karwicę. Tak trafiliśmy do domu pani Maryli Bukowskiej, która jest osobą z Warszawy, ale ma tam XIX-wieczną chałupę. Potem zaczęliśmy do Karwicy jeździć na weekendy, w następnym roku znowu pojechaliśmy i tak jeździmy do dzisiaj.

Najczęściej mieszkamy u naszej przyjaciółki Maryli Bukowskiej, ale przez kilka lat wynajmowaliśmy pokoik na stryszku u pani Szarzyńskiej, u której Edward Gierek przygotował swój przewrót. To takie zapomniane miejsce, wtedy jeszcze bez drogi bitej, w środku lasu. Przyjechał z grupą doradców, przywieźli dwie skrzynki wódki i przygotowywali cały program, który w 1970 r. wdrożyli i Gierek objął stanowisko pierwszego sekretarza.

 

Windsurfing

Kiedy przyjechaliśmy do Karwicy po raz pierwszy, byłem zafascynowany windsurfingiem. Ta fascynacja trwa do dzisiaj. Rok wcześniej spędziliśmy rodzinne wakacje w Bretanii we Francji. Przyjaciele zaprosili nas do swojego domu nad morzem. Spróbujcie windsurfingu, powiedzieli. Nie wiedzieliśmy, jak się za to zabrać, jak zmontować poszczególne części – teraz są łapy, klapy, a wtedy był system linek. Bom trzeba było przywiązać do masztu w odpowiedni sposób na węzłach. Nie było Internetu, zaczęliśmy uczyć się sami, ale w ogóle nam to nie wychodziło. Przez trzy dni mieliśmy pełne oczy i uszy wody. W pobliskim miasteczku kupiłem książkę instruktażową. Dowiedziałem się z niej jednej podstawowej rzeczy. Otóż o ile na żaglowcu maszt jest zawsze prostopadły do pokładu, o tyle na windsurfingu już nie. Jeśli maszt jest prostopadły do pokładu, deska natychmiast ostrzy i żagiel zrzuca żeglarza. Do pokładu musi być równoległy bom, a wtedy żagiel jest lekko pochylony w kierunku dziobu. Gdy się tego dowiedzieliśmy, to już popłynęliśmy. A nawet wypłynęliśmy w morze tak daleko, że trzeba nas było ściągać motorówką, bo nie mieliśmy siły wrócić sami. Strasznie się zapaliliśmy.

Po powrocie do Warszawy zaczęliśmy szukać. Polskie rzemiosło zawsze było prężne, ktoś się w Aninie dowiedział o nowej modzie i zaczął produkować deski. Pojechaliśmy tam i kupiliśmy nasz pierwszy windsurfing. To była bardzo prymitywna deska, zrobiona z takiego plastiku, z jakiego się dzisiaj robi kubki do jogurtów. Potem się mówiło „masz Anina”, „pływam na Aninie”. Ten nasz „Anin” zawieźliśmy do Krzyży.

Windsurfing nie jest już tak popularny, jak kiedyś. Rozwija się kitesurfing. Myślę o tym, żeby się nauczyć kite’a. Surfing wymaga wiele siły, powoduje duże obciążenia kręgosłupa. Sam miałem uraz szyjnego odcinka. Dochodzę do wniosku, że pływanie na słabym wietrze to nie jest frajda, a na silnym trzeba mieć dużo siły i porządną technikę. Planuję wybrać się do Chałup, żeby nauczyć się pływać na kitesurfingu pod okiem instruktora. A potem wrócę na Mazury.

Pobyt

Najbardziej w naszych mazurskich wakacjach lubię to, że są wielowątkowe. Wstaję około piątej, siadam do komputera i piszę. Tam napisałem dużą część mojej książki o zarządzaniu, a teraz zaczynam pisać drugą książkę – o matematyce i informatyce – którą mam w planach od ponad 20 lat. Nie miałem czasu się za nią wziąć, ale podczas tegorocznych wakacji zacząłem. Lubię zacząć dzień od pracy intelektualnej, kiedy jeszcze wszyscy śpią i nie jest zbyt gorąco. Choć z upałami na Mazurach najczęściej problemu nie ma.

O 9.30 mamy śniadanie, które trwa godzinkę. Po nim biorę rower i albo robię jakąś pętlę, 20–30 km, albo dojeżdżam do Krzyży na plażę, gdzie mam dwie łodzie – jedna ma 90 lat i, niestety, już się powoli sypie. To łódka typu hamburka – jeden wioślarz, dwa wiosła, wioślarz płynie tyłem, ale sternik (jeżeli jest) – przodem. Druga łódka to olimpijska klasa sportowa zwana skifem albo jedynką, bo wioślarz jest jeden. To bardzo wąska łódź, na szerokość bioder. Dzięki uprzejmości przyjaciół, którzy mają posiadłość nad brzegiem jeziora, wszystko to, razem z windsurfingiem, tam trzymam.

Potem dopływam lub dojeżdżam na obiad, lektura, spacer do lasu, grzyby. Bardzo piękny ogródek jest w tym domku, w którym mieszkamy. Cenię sobie to, że mogę tam uprawiać cztery moje ulubione sporty: jeżdżę na rowerze, pływam wpław, surfuję i wiosłuję. W Puszczy Piskiej są fantastyczne drogi dla roweru. To nie są ścieżki rowerowe oczywiście, to są drogi pożarowe albo do zwózki drewna. Więc nie ma asfaltu, czasami trzeba się przebijać po piachu, innym razem po korzeniach. Ale jak zrobię 30 km – trochę po ubitych drogach, trochę asfaltem, trochę piachem, trochę odcinków specjalnych, gdzie trzeba ponieść rower – to czuję się świetnie.

Zmiany

Kiedy pierwszy raz przyjechaliśmy do domu pani Bukowskiej, to jedynym źródłem wody była studnia z żurawiem. Pod nim się myło i zmywało naczynia. Potem zainstalowano korbę. To już był postęp. Następnie przykryto studnię daszkiem – był postęp sanitarny. Później założono pompę, ale kran był w ogrodzie, można było nosić wodę do domu. Jeszcze później zrobiono coś w rodzaju aneksu kuchennego, była pierwsza łazienka, wszystko maleńkie. Powała jest taka niska, że prawie szoruję po niej głową. Kiedyś budowano niskie domy, ludzie byli niżsi.

Przez lata jedynym kontaktem z Warszawą były rozmowy zamawiane na poczcie. Czekało się z godzinę na połączenie. Były rozmowy zwykłe, terminowe i błyskawiczne. Błyskawiczne były od razu, ale sporo kosztowały. Pamiętam starszego pana – kierownika poczty, który odbierał telegramy. Nie było tam maszyny, która by te telegramy wystukiwała, były mu one dyktowane przez telefon z Pisza. Powstawało mnóstwo błędów i przekłamań. Do jednej z pań doszedł telegram: „Przyjeżdżam z krzyżem, matka”, a miało być „Przyjeżdżam do Krzyży. Matka”. Do nas też przyszedł telegram. W Warszawie zepsuła nam się lodówka, sąsiedzi chcieli nas powiadomić. Pan z poczty zaadresował telegram do Hitlera. Hitler, Blikle – pomyliło mu się.

Jakieś pięć lat temu pojawił się u naszej gospodyni telefon sieciowy, a dwa lata temu Internet – specjalnie dla mnie. Przedtem łączyłem się z siecią modemem komórkowym i biegałem po ogrodzie, żeby złapać sygnał. Kiedyś miałem wakacje bez kontaktu z Warszawą, teraz jedną nogą jestem w pracy. Nieodbieranie poczty było możliwe wtedy, kiedy nikt nie miał Internetu. Dziś, dzień w dzień – wakacje, nie wakacje – dostaję do 100 maili. 30 proc. z tego to są spamy, które muszę przesiać, a na resztę powinienem odpisać. Gdybym wrócił po 30 dniach bez przeglądania poczty, to przez tydzień zajmowałbym się tylko listami. Poza tym prowadzę szkolenia, piszą do mnie klienci i wydawcy, muszę być na bieżąco.

Wieś zmieniła się wyraźnie. W tej chwili jest trzy razy więcej domów letniskowych niż tych, w których mieszkają autochtoni. Zresztą sami autochtoni pracują również w domach letniskowych – jedni je budowali, inni zajmują się ogródkiem, jeszcze inni sprzątają, więc napatrzyli się na te ogródki wypieszczone i teraz mają też ładnie u siebie. Domy są odnowione i odmalowane.

Mazury bardzo się zmieniły. W latach 60., kiedy pływałem tam łodzią Turystką, we wsiach zaopatrzenie było bardzo marne, ale po jeziorach pływał statek-sklep Jaś i Małgosia. Potem kupił go Jerzy Urban i przerobił na Aurorę. Ten statek, gdy spotkał żaglówkę, to się zatrzymywał. Można tam było kupić jakiś stary chleb, skumbrie w tomacie, makaron, ocet. Wódki nie było. A o stacjonarny sklep było ciężko, wsie były położone daleko od siebie. Zdarzyło się nawet, że nie mogliśmy znaleźć żadnego jedzenia. Szczęśliwie była z nami córka konsula francuskiego z Gdańska, która przywiozła ze sobą trochę herbatników, parę puszek pasztetu i butelkę koniaku. Tym żywiliśmy się przez dwa dni. Brzmi to może wytwornie, ale nie było tego dużo i bardzo byliśmy głodni, aż w końcu znaleźliśmy wieś, kupiliśmy kartofli i się najedliśmy.

Dzisiaj są restauracje (w pobliżu są dwie, do których wpadamy na sielawę z patelni), ruch na jeziorze (choć w Karwicy panuje strefa ciszy, co sobie bardzo cenię). Jest cywilizacja, sklepy, pensjonaty i hotele. Jest też niezwykle bogata oferta łodzi do wyczarterowania. To są setki, jeśli nie tysiące łódek. Znajduje się łódź w Internecie, następnego dnia się ją odbiera. W większych miejscowościach są dyskoteki. W Rucianem to chyba dwie. Jest tam też taki bulwar spacerowy, na którym można znaleźć z pięć restauracji. Typowo turystyczne.

Restauracje

My, jeśli już, wolimy się wybrać do Głodowa nad brzegiem Śniardw. Jest tam chyba najlepsza w Polsce restauracja rybna. (200 m od niej działa spółdzielnia rybacka). Szczupak w masełku, bez jednej ości, jesiotr, lin, okonie, sielawy. Drewniane ławy, żadnego wysilania się na wielki świat. Do tego duża lodówka z winami. Na kieliszki nikt tam niczego nie sprzedaje. Nie jest to wielkie wino, ale na upały, jak człowiek na bosaka wchodzi je wypić – w sam raz. Trudno mi w Polsce wskazać podobne miejsce z rybami.

Czasami jeździmy też do Gałkowa, do restauracji "U Potockich". Właściciele – dwóch panów o nazwiskach Potocki i Rzewuski – początkowo nazwali ją "U Targowiczan", ale ta nazwa nie bardzo się podobała gościom. Urządzili restaurację w bardzo pięknym drewnianym dworze, należącym niegdyś do niemieckiej hrabiny Marion Doenhoff. To była bardzo światła osoba, zasłużona dla regionu na polu edukacji i nie tylko. Jej dwór w czasach PRL w połowie się zawalił. Obecni właściciele rozebrali go, ponumerowali belki, przewieźli do Gałkowa i odtworzyli. Jest tam izba pamięci hrabiny Doenhoff, jest bardzo ładny pensjonat z wiejskimi meblami.

Rzut beretem stamtąd jest Kadzidłowo, a w nim Oberża pod Białym Psem państwa Danuty i Krzysztofa Worobców, którzy po 30 latach spędzonych w USA wrócili do Polski i osiedlili się na Mazurach. Podają gościom produkty regionalne, kaczkę, pierogi, chleb własnego wypieku, kwas chlebowy. Obok urządzili muzeum etnograficzne, również w przeniesionej chałupie mazurskiej, którą, kompletnie zrujnowaną, kupili od Polskiej Akademii Nauk. Mają salkę szkółki wiejskiej, pokoik nauczyciela. To ludzie z wielką pasją. Są współzałożycielami stowarzyszenia Sadyba (po staropolsku: siedziba). My z żoną też jesteśmy jego członkami. Misją Sadyby jest ochrona dziedzictwa ziemi mazurskiej w sferze materialnej i ekologicznej. Od wielu lat stowarzyszenie prowadzi program ochrony przed wycinaniem mazurskich alei – dróg obsadzonych drzewami. Te drzewa są często wycinane pod pretekstem unijnego nakazu. Jest taki przepis, ale nie dotyczy wszystkich dróg, więc Sadyba walczy, przyjeżdżają do Sejmu, starają się lobbować, tłumaczyć, ocalać. Mam wielką sympatię do tych ludzi, którzy oddali się mazurskiej sprawie.

Ludzie

Na plażę jeździmy do Krzyży. Krzyże były bardzo znane wśród warszawskiego towarzystwa – przyjeżdżali tu Agnieszka Osiecka, Olga Lipińska, Jan Pietrzak, Zdzisław Kamiński, który prowadził program tv „Sonda”, potem zginął w wypadku, mnóstwo aktorów, dziennikarzy. Była zgrana paczka, która zaczęła obrastać w windsurfingi, więc mogliśmy organizować zawody.

Jest coś miłego w tym, że przyjeżdża się co roku w to samo, dobrze już znane miejsce. Mamy tam już nasze wspomnienia, ciągle spotykamy jakichś znajomych. Nie umawiamy się w Warszawie, ale zawsze ktoś tam jest z naszych przyjaciół. Jest w tym wartość. Lubię to.

Byliśmy w zeszłym roku z przyjaciółmi i żoną na wyspie Kos w Grecji na windsurfingu. Znaleźliśmy hotel przy plaży, cztery gwiazdki, jedzenie trochę plastikowe, chociaż na pierwszy rzut oka wszystko było – i sery, i ryby, i krewetki. Winko też takie sobie. Plaża szerokości pięciu metrów, wysypana brudnym piachem ze żwirem i ostami. W wodzie bardzo ostre kamienie. Na pewno są lepsze miejsca w Grecji, ale na Mazurach takie nieprzyjemne niespodzianki nas nie spotykają.

Nie ma jakości bez godności

Od sensu pracy zależy sens życia ludzi pracujących z ekonomicznej konieczności. Czym jest zarządzanie godnościowe i jak je wprowadzić w przedsiębiorstwie? – rozmowa z grupą badaczy z Instytutu Zarządzania Godnościowego Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania (WSFiZ), których pracą kierują: profesor Andrzej Jacek Blikle i dr hab. Marek Kosewski.

Rozmawiała: Joanna Michalska

W dyskusji udział wzięli (w porządku alfabetycznym):

  • prof. Andrzej Jacek Blikle, członek Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea), wieloletni prezes zarządu firmy „A. Blikle Sp. z o.o.”, obecnie wiceprezes Rady Nadzorczej, profesor zwyczajny w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk. Od 1996 r. prowadzi comiesięczne seminarium nt. zarządzania jakością. Prezes Inicjatywy Firm Rodzinnych.
  • Dominik Dubrowski, menedżer z kilkunastoletnim doświadczeniem w branży telekomunikacyjnej, absolwent Politechniki Warszawskiej i Szkoły Głównej Handlowej, członek Instytutu Zarządzania Godnościowego w
  • Zofia Dzik,
  • dr hab. Marek Kosewski, naukowiec i badacz. Od 30 lat bada zachowanie ludzi w trudnych sytuacjach konfliktu pomiędzy korzyścią osobistą a godnością własną, a także innych wyzwań etycznych oraz przekłada wyniki tych badań na język praktycznego doradztwa i programy szkoleń. Autor trzech monografii oraz kilkudziesięciu artykułów naukowych, raportów i referatów. Profesor w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie, dyrektor Kolegium Kształcenia Podyplomowego WSFiZ, dyrektor Instytutu Zarządzania przez Wartości;
  • Joanna Stankiewicz-Dubrowska, menedżer z wieloletnim doświadczeniem w projektach międzynarodowych w branży HoReCa, absolwentka studiów MBA Polskiej Akademii Nauk, członek Instytutu Zarządzania Godnościowego w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie.

W rozmowach z pracownikami coraz częściej tematem przewodnim stają się ich narzekania na atmosferę i relacje panujące w miejscach pracy. Nie niskie zarobki, nie wytężona praca, lecz właśnie sposób odnoszenia się do nich przez przełożonych i stosunki między współpracownikami stały się problemem doskwierającym zatrudnionym, który zniechęca ich do pracy i pracodawcy.

Takie zachowania i zjawiska jak poniżanie, lekceważenie, niedotrzymywanie obietnic, deprecjonowanie zasług, ranią poczucie godności człowieka. Urażona godność wpływa negatywnie na morale. Pracownik z niechęcią wypełnia swoje obowiązki, unika trudności w pracy, zatraca poczucie odpowiedzialności i wiarę w sukces. A najczęstszą reakcją przełożonego na spadek zaangażowania pracownika jest znowu zastosowanie takiej kary, która w sposób szybki i najprostszy dotknie podwładnego, a więc np. zranienia jego wartości, ugodzenia w jego uczucia i dumę. I mamy błędne koło: ranienie godności zatrudnionych powoduje spadek efektywności pracowników, a to z kolei powoduje ranienie godności itd. Urażona godność boli pracownika, choćby była „słodzona” materialnie. Jednocześnie słyszymy pozytywne opinie i informacje o sukcesach biznesowych tych organizacji, w których pomiędzy pracownikami, niezależnie od zajmowanego stanowiska, panuje wzajemny szacunek. Te firmy osiągają sukcesy, mimo że ich pracownicy nie zawsze osiągają wysokie zarobki.

Czym jest zarządzanie godnościowe? Czy to kolejna nowa koncepcja zarządzania, która zastąpi dotychczas istniejące strategie zarządzania i stanie się przez jakiś czas czołowym trendem?

Marek Kosewski: Zarządzanie godnościowe jest zapomnianym około 100 lat temu i odkrytym na nowo paradygmatem motywowania ludzi do pracy i przewodzenia im w pracy na podstawie ich potrzeby godności własnej. Odchodzi do lamusa stary paradygmat motywowania ludzi do dobrej pracy przy pomocy korzyści osobistych – premii za dobrą pracę, dodatkowych pieniędzy, lepszego samochodu itd. Za pieniądze można mieć tylko pracę mierną, z miernymi wynikami i z kosztowną kontrolą jej wykonania.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Jest to, innymi słowy, ludzkie podejście do pracowników, traktujące ich nie jak „maszyny” do wykonywania zadań, lecz jak ludzi mających własne potrzeby i uczucia.

Obecnie w wielu polskich przedsiębiorstwach wprowadzany jest model zarządzania wiedzą. Czy te dwie koncepcje mogą w organizacjach współistnieć?

Andrzej Blikle: Aby zarządzanie wiedzą było w ogóle możliwe, konieczne jest stworzenie atmosfery zaufania i współpracy zachęcającej pracowników, aby wymieniali się wiedzą i doświadczeniami. W systemach opartych na motywowaniu kijem i marchewką oraz współzawodnictwie taka wymiana będzie pozorowana, a więc zarządzanie wiedzą nie będzie możliwe. Najlepszego przykładu dostarczył niedawny skandal z procesem w sprawie zabójstwa generała Marka Papały. Prokuratorzy współzawodniczyli, zamiast współpracować. Dla mnie całkiem jasne, dlaczego.

Marek Kosewski: Aby pracownicy wymieniali się wiedzą i doświadczeniami, nie mogą ze sobą współzawodniczyć o premię lub stanowisko i swojej wiedzy traktować jako przewagi w tym wyścigu. Motywowanie do pracy korzyściami, stawianie na ambicję osobistą, porównywanie z innymi i wyścig szczurów – wykluczają dzielenie się wiedzą.

No właśnie, gdy zapoznawałam się z filozofią zarządzania godnościowego, moją uwagę zwróciło ciekawe podejście do roli wynagradzania pracowników i celowości monitorowania jakości ich pracy. Zaskoczona jestem, że tych elementów nie łączy żadna zależność: starania i jakość pracy pracownika nie wpływają na wysokość jego wynagrodzenia.

Andrzej Blikle: Aby pracownicy byli zadowoleni, a firma rozwijała się prawidłowo, wynagrodzenia powinny być uzależnione jedynie od stanowiska i stażu pracy. Monitorowanie postępów pracownika jest konieczne, ale nie w celu manipulowania wynagrodzeniem, lecz do zrozumienia, jakiego wsparcia potrzebuje pracownik, by prawidłowo wykonywał swoje zadania. Mam na myśli: narzędzia, organizację pracy, budżet, szkolenia itp.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Jeśli człowiek czuje sens wykonywanej pracy i czuje, że jego wynagrodzenie jest godziwe, będzie świadczył pracę o wysokiej jakości niezależnie od wysokości premii.

Czy dobrze rozumiem, że w organizacjach, w których menedżerowie stosują zasady zarządzania godnościowego, angażujący się pracownicy i ci „jedynie” w stopniu zadowalającym wypełniający swoje zadania podlegają jednakowym zasadom wynagradzania?

Marek Kosewski: Współczesna firma wymaga od szeregowego pracownika zostawienia w pracy ponad połowy swojej energii życiowej i czasu, a od zarządzających nawet ok. 80 proc. swoich możliwości. Ludzie nagminnie mają problem z utrzymaniem równowagi między pracą a życiem prywatnym. Dzisiaj większość życia spędzamy w pracy – sens pracy decyduje o sensie życia, dlatego bezsens pracy to bezsens życia. Nie ma już możliwości ucieczki od bezsensu pracy wykonywanej „na ćwierć gwizdka” w sens prywatnego życia – socjalizm realny se ne vrati. Dlatego ludzie chcą pracy ciekawej, rozwijającej, dobrych kolegów darzących ich szacunkiem i kompetentnego, sprawiedliwego szefa. Chcą pracować z sensem i poczuciem użyteczności tego, co robią – mówiąc najogólniej: chcą w pracy zaspokajać swoją potrzebę godności, mieć poczucie własnej wartości. Taka praca tworzy ich zaangażowanie, motywuje do dawania z siebie wszystkiego, co potrafią. Nie motywuje ich do takiej pracy zapłata za wykonanie pracy – zapłata im się po prostu należy!

Przecież powszechne jest budowanie systemów motywacyjnych na podstawie tezy o motywacyjnej roli pieniądza. W jaki zatem sposób angażuje pracowników menedżer odwołujący się do niematerialnych wartości?

Dominik Dubrowski: Menedżer buduje zaangażowanie pracowników przede wszystkim samemu będąc zaangażowanym w doskonalenie firmy. Daje przykład swoimi codziennymi działaniami – „walk the talk”, ogranicza również zachowania niepożądane – anomię pracowniczą czy wreszcie oddaje podwładnym kontrolę, uprawnienia, ograniczając mechanizmy sprawdzające ich pracę, a okazując zaufanie – nazywamy to „empowerement”.

Marek Kosewski: Mądry przedsiębiorca musi umieć odpowiedzieć na pytanie – co mam zrobić, aby pracownicy „chcieli chcieć?” Odpowiedzmy na nie na poziomie strategii firmy i na poziomie każdego zespołu roboczego. Najogólniej rzecz ujmując musimy nadać pracy w firmie znaczenie godnościowe, wiążąc ją z powszechnie cenionymi wzorcami zachowania godnego – z wartościami moralnymi. Misja firmy, jej wartości i kodeks etyczny nie służą do tego, aby je przedstawić pracownikom i powiesić na ścianie – muszą znaczyć motywacyjnie. Zauważmy, że człowiek w pracy traktowany jak osoba, a nie jak zasób ludzki firmy, odwdzięcza się tym samym. Nie traktuje firmy jako worka z korzyściami osobistymi a szefa jako kontrolera dostępu do tych korzyści. Zarządzanie firmą to zarządzanie relacjami międzyludzkimi – głównie pomiędzy szefami a pracownikami – i polega na wzajemnej wymianie szacunku i poważania.

Andrzej Blikle: Dlatego szef nie powinien być przełożonym z kijem i marchewką, lecz liderem, nie powinien być oceniającym, lecz wspomagającym. To nie oznacza, że nie prowadzi stałego monitoringu postępów w pracy, owszem prowadzi go, ale nie po to, by karać i nagradzać, lecz po to, by wspomagać.

William Edwards Deming – pionier rewolucji w zarządzaniu jakością – uważał, że system zarządzania oparty na ocenie pracownika a następnie ukaraniu go lub nagrodzeniu, ma swoje korzenie w systemie edukacji. Według Deminga relacje między szefem a podwładnym podobne są do relacji nauczyciela z uczniem. Nauczyciel a później szef są wyrocznią poprawności nauki/pracy, uczeń czy pracownik poddawani są ocenie, w ślad za którą podążają odpowiednie kary i nagrody. Ta swoista „automatyzacja” sprawia, że oceniani nie odczuwają potrzeby własnej refleksji. Ci nieliczni, którzy odważą się polemizować z oceniającym, mogą narazić się na jego „wielką nieżyczliwość”. 

Marek Kosewski: Istotnie, nasz system edukacji menedżerów w tym nie pomaga. Każdy niemal wykładowca nauk o zarządzaniu uważa na przykład, że system ocen pracowniczych jest konieczny dla sprawności organizacji. W biznesie co mądrzejsze firmy już to praktycznie przećwiczyły i od tego odchodzą, ale większość dalej uważa, że jeśli system ocen przynosi pracownikom tylko upokorzenia, to widać jest źle wdrażany. Trudno przełamać stereotypy w myśleniu. Badacze już ponad 20 lat temu udowodnili, że korzyści materialne oferowane za rozwiązanie jakiegoś skomplikowanego zadania obniżają poziom jego wykonania. Inaczej jest z wynikami osób, które poproszono o zrobienie tego samego, odwołując się do ich ambicji, ciekawości lub po prostu do chęci rozwiązania problemu. Mimo to działy HR w firmach i urzędach ciężko pracują, głowiąc się nad kolejnym ulepszeniem systemu premii, bonusów, dodatków do pensji za osiągnięcia itp.

Jeden ze współpracujących z nami przedsiębiorców powiedział, że chciałby, aby jego pracownicy przychodzili do pracy z tą samą radością, co on. Czy możliwe jest osiągnięcie tego poprzez odwołania do godności pracowników?

Andrzej Blikle: Myślę, że zarządzanie godnościowe jest właśnie takim sposobem. Ale trzeba zacząć od usunięcia z firmy wszystkich toksycznych metod zarządzania.

Marek Kosewski: Tak, powodują one, że pracownik staje się najemnikiem, zamiast „płatnym wolontariuszem”, a wykonywana praca jest pracą „dla kogoś” i nie daje mu powodów do dumy. Prezes firmy przychodzi z radością do pracy, bo identyfikuje się z całą firmą, czuje, że to jego firma. Pracownik utożsamia się głównie z pewnym jej fragmentem, bliskim wykonywanej pracy. Umożliwić to może mu lider jego zespołu. Jeśli pracownicy będą widzieli sens tego, co robią, użyteczność swojej pracy dla innych, czuli misję osobistą wpisaną w misję swojego zespołu i przez to misję firmy – wtedy praca ma sens, jest działaniem „dla siebie”, przynosi wewnętrzną satysfakcję i zaspokaja poczucie własnej godności.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Z radością idzie się do pracy, w której panują pozytywna atmosfera i dobre relacje między przełożonym a podwładnym. Podstawą do budowania takich relacji są szacunek i zaufanie, na których opiera się zarządzanie godnościowe.

Przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą globalnie poddawane są niespotykanej dotychczas presji czasu. Menedżerowie i pracownicy coraz mniej czasu mają na prawdziwą refleksję, a przecież ona jest jednym z podstawowych fundamentów zarządzania godnościowego. Czy możecie Państwo podać receptę na pogodzenie tych dwu warunków: nieustającego pośpiechu i autorefleksji?

Andrzej Blikle: Wiele tej presji czasu wynika z faktu, że wszyscy wszystkich bez przerwy sprawdzają, bo mało kto komu ufa.

Dominik Dubrowski: Znalezienie czasu na autorefleksję jest tylko i wyłącznie kwestią dojrzałości menedżera i jego samoświadomości. Co więcej, zadaniem menedżera jest nie tylko zapewnienie czasu i zasobów na własny rozwój i autorefleksję, lecz także umożliwienie tego typu działań swoim podwładnym. Wówczas pracownicy będą mieli poczucie, że są podmiotami, a nie przedmiotami zarządzania i będą w pełni angażować się w jakość wykonywanej pracy. Przecież jednym z zadań prawdziwego lidera jest zapewnienie zespołowi zasobów niezbędnych do skutecznego działania, w tym czasu na refleksję. Nie jest to łatwe, ale tylko tacy liderzy osiągają sukces w globalnej gospodarce. Rozwiązania, które dają czas na autorefleksję, to: formalne spotkania z mentorem albo coachem, okresowe spotkania z zarządzanym zespołem poza biurem poświęcone luźnym rozważaniom (a nie bieżącym sprawom) i w końcu prozaiczne zarezerwowanie dla siebie choćby kilkudziesięciu minut w tygodniowym kalendarzu.

Andrzej Blikle: Uważam, że zarządzanie godnościowe ma szansę na realizację jedynie wtedy, gdy towarzyszy mu zarządzanie Total Quality Management (TQM). I podobnie nie da się wdrożyć TQM bez zarządzania godnościowego. Krótko mówiąc – nie ma jakości bez godności i nie ma godności bez jakości.

Zastanawiam się, czy z wdrożeniem zarządzania godnościowego poradzi sobie menedżer, który nie ufa swoim pracownikom, bo widzi, jak okradają firmę z czasu, załatwiając swoje prywatne sprawy, wynosząc z zakładu to, co im w domu potrzebne.

Andrzej Blikle: Jeżeli nie ufa, to nie wdroży. Musi zapragnąć im zaufać, czyli rozpocząć działania od zbudowania zaufania, co oczywiście nie jest sprawą prostą. Jednakże daje się wykonać częściej niż się powszechnie uważa. Proponuję przeanalizowanie z każdym pracownikiem przyczyn, dla których mu się nie ufa (oczywiście nie wyrażając tego w ten sposób). Należy dojść do przyczyn metodami warsztatowo-treningowymi (rybia ość, pięć razy dlaczego itp.). Wtedy często się okazuje, że fałszywie oceniane są intencje pracownika. Z moich doświadczeń wynika, że to się udaje w 90 proc. przypadków, a te pozostałe 10 proc. należy po prostu zwolnić.

Dominik Dubrowski: Brak zaufania często jest wynikiem działania efektu błędnego koła. Przełożony nie ufa pracownikowi, w wyniku czego nakłada na niego restrykcyjne mechanizmy kontrolne. Pracownik, czując w tych mechanizmach zagrożenie dla własnej wolności, szuka sposobów na ich ominięcie. Działania te są obserwowane przez przełożonego i utwierdzają go w jego braku zaufania, co zamyka błędne koło. Przerwanie tego jest możliwe zarówno przez przełożonego, jak i przez pracownika, w praktyce jednak to przełożony ma więcej narzędzi i to na nim powinien spoczywać obowiązek wykrycia tego mechanizmu i wdrożenia działań korygujących. A to będzie pierwszym krokiem do wdrożenia zarządzania godnościowego.
Pomówmy jeszcze o sposobie wdrożenia zarządzania godnościowego w firmie…

Marek Kosewski: Z wieloletnich doświadczeń trenerów i szkoleniowców zespołu Instytutu Zarządzania Godnościowego Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania wynika kilka prostych zasad przechodzenia od motywowania kijem i marchewką do motywacji godnościowej. Na wstępie trzeba ograniczyć anomię pracowniczą, zlikwidować premie, włączając je do wynagrodzeń, nauczyć asertywności godnościowej pracowników i zarządzających nimi menedżerów, ustalić misję i wartości firmy i powiązać z nimi pracę, potem zbudować system symbolicznych nagród itp.

Zofia Dzik: Warunkiem powodzenia wdrożenia zarządzania godnościowego jest świadomość i wiara osób zarządzających w to, że można funkcjonować inaczej, oraz odwaga, aby zdecydować się na wdrożenie zmian w swojej organizacji. Zmian, które przyniosą korzyść firmie w perspektywie dłuższej niż rok… podczas, gdy wiele organizacji „żyje” z kwartału na kwartał. Ważną zatem przeszkodą jest ogromna koncentracja na krótkoterminowej perspektywie, która często jest pochodną presji związanej ze strukturą finansowania przedsiębiorstwa (fundusze inwestycyjne, banki itp.) i zasadami oceny wyników firm przez instytucje „dostarczające” kapitału.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Ważna jest prawdomówność. Nie można pozwolić, by deklaracje wypowiadane przez szefów nie znajdowały pokrycia w ich działaniach. Pracownicy muszą widzieć, że zarządzający działają zgodnie ze swoimi przekonaniami i że wierzą w sens wprowadzania zarządzania godnościowego.

Dominik Dubrowski: Jest wiele osób, które intuicyjnie zarządzają swoimi organizacjami zgodnie z zasadami zarządzania godnościowego, nawet nie znając podstaw teoretycznych. Trudniejsze jest natomiast wdrożenie zarządzania godnościowego, jeśli trzeba zmierzyć się z naleciałościami wcześniej stosowanych metod zarządzania, anomią, brakiem zaufania. Wówczas nieodzowna jest pomoc konsultantów z zewnątrz. Szczególnie ważne jest ich wsparcie w początkowej fazie wdrożenia, w zainicjowaniu procesu. Później w dużej mierze system zarządzania godnościowego opiera się na relacjach międzyludzkich, zaufaniu, odpowiedzialności, samokontroli. Powstaje silne dodatnie sprzężenie zwrotne pomiędzy działaniami przełożonych i podwładnych powodujące, że zarządzanie godnościowe utrzymuje się samo, nie wymaga ciągłego audytowania przez konsultantów.

Ile czasu potrzeba na wdrożenie zarządzania godnościowego?

Andrzej Blikle: To tak jakby zapytać, ile potrzeba czasu, aby wyleczyć chorego. Najpierw musi być przeprowadzona diagnoza, a później dobrana metoda leczenia i ocena potrzebnego na to czasu. Jednak myślę, że przy gotowości zarządu do wdrożenia zarządzania godnościowego „średnia krajowa” w średniej wielkości firmie (200–300 pracowników) może zająć 2–3 lata.

Dominik Dubrowski: Czas potrzebny na wdrożenie można uzależnić nie tylko od liczby pracowników, lecz także od liczby poziomów w hierarchii firmy, poziomu determinacji menedżerów, zaangażowania pracowników, konsekwencji w działaniach wdrożeniowych.

Andrzej Blikle: Jeżeli ktoś nigdy tego nie robił, jeżeli nie ma doświadczenia, to z pewnością sam sobie nie poradzi. Ja przez pierwsze 2–3 lata korzystałem z pomocy zewnętrznych instruktorów i mentorów, a na dodatek czytałem wiele książek.

W większych firmach najlepiej, jeżeli pracownicy przekonają do zarządzania godnościowego zarząd, a zarząd da się przekonać. Wtedy zarząd ma najłatwiejsze zadanie do wykonania. Jeżeli inspiracja pochodzi od zarządu, a firma jest w złej kondycji emocjonalnej, to pracownicy będą podejrzewać, że zarząd „znowu coś kombinuje”. Wtedy trzeba popracować nad zdobyciem zaufania pracowników. W moim przekonaniu za wdrożenie zarządzania godnościowego powinien być odpowiedzialny każdy kierownik od prezesa począwszy, a główną rolę edukacyjną powinien odgrywać dyrektor ds. personalnych. To on powinien wiedzieć i rozumieć, na czym polega zarządzanie godnościowe.

Marek Kosewski: W praktyce ten drugi sposób inicjacji zarządzania godnościowego jest i będzie najczęstszy. Profesjonalne wprowadzanie zarządzania godnościowego do organizacji zawsze zakłada jakiś poziom anomii pracowniczej i braku zaufania pomiędzy zarządem i pracownikami. W trakcie działań wprowadzających zarządzanie godnościowe do organizacji strony stopniowo nabierają do siebie zaufania – to konieczny wymóg wprowadzenia do firmy zarządzania godnościowego i TQM.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Inicjatywa może wyjść również ze strony działu HR, który wskazuje odpowiednie szkolenia dla kadry zarządzającej oraz pracowników liniowych.

Czy firma, która stosuje zarządzanie oparte na poszanowaniu godności pracownika, ma szanse (i w jaki sposób?) pokonać swojego konkurenta, stosującego zarządzanie przedmiotowe wg zasady „płacę i wymagam”?

Andrzej Blikle: Taka firma ma szanse zbudować poczucie wewnętrznej odpowiedzialności pracownika za swoją pracę i za los firmy.

Marek Kosewski: Powstaje wówczas samokontrola pracownicza – ludzie sami pilnują zasad dobrej pracy, a robią to lepiej i skuteczniej niż może to zrobić szef kontrolujący ich pracę.

Andrzej Blikle: I to działa, jak pokazują choćby badania Instytutu Gallupa oraz rankingi spółek giełdowych wg indeksu HIP.

Lukrowany biznes

Wywiad opublikowano w magazynie Firmer. Rozmawiała Magdalena Mikulska.

Jaki produkt trzeba stworzyć, by zbudować rozpoznawalny brand? Samochód jak Henry Ford, a może rozbieralną oponę pneumatyczną z dętką jak bracia Andre i Edouard Michelin, czy też synchroniczno-współfazowy aparat telegraficzny jak Ernst Werner von Siemens? Czasem wystarczy coś o wiele mniej skomplikowanego. Nasz dzisiejszy rozmówca to osoba, której nazwisko znane jest w całej Polsce i kojarzy się z… pysznym pączkiem.

Cukiernie A.Blikle zna cała Polska, choćby z telewizyjnych reportaży, które możemy oglądać w każdy tłusty czwartek.  W czym tkwi fenomen cukierni, która potrafiła stać się unikatem spośród tysięcy innych i pozostać na topie pomimo zawirowań historycznych oraz zmieniającego się tła społeczno-kulturowego i gustów klientów z różnych pokoleń? Na to pytanie odpowie nam polski przedsiębiorca, którego szerzej nie trzeba przedstawiać – prof. Andrzej Blikle.

Panie Andrzeju, czy może Pan w kilku słowach przybliżyć historię marki Blikle? Które to już pokolenie w Pana rodzinie prowadzi ten słodki biznes?

Jesteśmy pięciopokoleniową firmą, co jest niezwykle rzadkie nie tylko w Polsce, ale i w całej Europie. Firma A.Blikle została założona przez mojego pradziadka Antoniego Kazimierza Bliklego 11 września 1869 roku i od dnia powstania zajmowała lokal przy ul. Nowy Świat 35 (dawniej 31). Antoni był pierwszym z rodu Blikle urodzonym na Polskiej ziemi. Jego ojciec pochodził ze Szwajcarii, dziadek – z Niemiec. W okresie powstania styczniowego, pradziadek był dwukrotnie aresztowany przez władze carskie pod zarzutem dostarczania broni „buntownikom”.

Później rodzinną schedę przejął mój dziadek Antoni Wiesław, który nie bardzo garnął się do biznesu. Miał duszę artysty, studiował malarstwo na Akademii Sztuk Pięknych w Warszawie. Jednak to jemu przypadło w udziale objęcie kierownictwa firmy. Starszy brat został lekarzem dentystą, a siostry… No cóż, w tamtych czasach nie wchodziło to w grę, pojęcie przedsiębiorczości kobiet po prostu nie istniało. Dziadek malował, rzeźbił, komponował, dyrygował orkiestrą…, ale firmą zarządzał również i to z wielkim oddaniem.

Potem prowadzeniem naszego rodzinnego biznesu zajął się Jerzy Czesław Blikle, mój ojciec, który w wieku 22 lat, gdy był jeszcze studentem SGH, musiał nagle przejąć stery z powodu ciężkiej choroby dziadka. Po rządach nestora rodu, firma była w nie najlepszej sytuacji finansowej. W roku 1939, gdy ojciec ledwo zdążył wyprowadzić firmę z długów, nastała II wojna światowa. W czasie wojny ojciec walczył na froncie wschodnim, po kapitulacji wrócił do Warszawy i dalej zajmował się firmą. Rodzice mieli kontakty z podziemiem. Na kilka dni przed  wybuchem powstania warszawskiego ojciec wywiózł mamę i mnie pod Warszawę, do Gołąbek, a sam codziennie dojeżdżał do pracy rowerem. W dniu wybuchu powstania został zatrzymany na rogatkach stolicy, dzięki czemu zostaliśmy wszyscy razem, ale bez środków do życia. Ojciec zatrudnił się u miejscowego piekarza. Jako wynagrodzenia otrzymywał dwa bochenki chleba dziennie, jeden do zjedzenia, drugi na wymianę na inne potrzebne artykuły. Potem przyszedł okres PRL-u. Z naszego lokalu, a właściwie z całego budynku, ocalały tylko dwie ściany oraz dwie beczki ciasta piernikowego i dwie marmolady. To był nasz powrót do handlu. Do dziś pamiętam, jak jeździłem z ojcem wózkiem rowerowym po Konstancinie, gdzie ówcześnie mieszkaliśmy, i sprzedawaliśmy pierniki i słoiczki marmolady na ulicy. W czasie powstania warszawskiego siedziba firmy została spalona i zburzona. W lutym 1945 roku prezydent miasta przydzielił firmie tymczasowy lokal przy Alejach Jerozolimskich 45. Wróciliśmy do stolicy, a w lokalu przy Alejach ojciec założył bar, w którym serwowano wódkę, kiełbasę, ogórki…

Czyli lokal w tak modnej obecnie formule „wódka i zakąska”?

Tak, ta formuła zyskuje teraz popularność. Wtedy to była po prostu rzeczywistość. Potem ojcu udało się zdobyć kredyt i wyremontować naszą cukiernię. Siedziba firmy została odbudowana w rozmiarze zbliżonym do przedwojennego, choć bez kawiarni, obejmując w roku 1948 około 300 metrów kwadratowych powierzchni sklepowej i produkcyjnej. Firma przeniosła się znów na Nowy Świat 35. Na kawiarnię nie mieliśmy pozwolenia przez cały okres PRL-u, możliwa była tylko produkcja i sprzedaż na wynos. Lokal był nieustannie obiektem kontroli, tzw. „nalotów”. Jako tzw. „prywatna inicjatywa” był „solą w oku” władz. Ojciec zmarł w 1981 roku. Przewidując, że w związku z moimi zainteresowaniami, raczej nie zajmę się firmą, w międzyczasie zaprosił jako wspólniczkę naszą kuzynkę, która miała wypełnić lukę pokoleniową pomiędzy nim a moim synem. Ja w tym okresie swój czas dedykowałem przede wszystkim nauce. Pracowałem wtedy w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, wykładałem w kraju i za granicą. Pochłaniało to całą moją uwagę i było źródłem niebywałej satysfakcji.

Początek lat dziewięćdziesiątych przyniósł wiele zmian, postanowiłem wtedy przyjrzeć się naszej firmie. Zdarzeniem, które bezpośrednio mnie do tego sprowokowało, było otwarcie salonu marki Dior na Nowym Świecie. Powiew wielkiego świata, eleganckie wnętrze… Po powrocie z inauguracyjnego przyjęcia zupełnie inaczej spojrzałem na naszą cukiernię, poczułem potrzebę zmian, zacząłem myśleć o remontach, kredytach… i wsiąkłem. Na początku miałem złudzenia, że będę zajmował się firmą 4 dni w tygodniu, a 3 dni pracą naukową… A w rzeczywistości przez 20 lat zajmowałem się firmą 12 godzin dziennie, siedem dni w tygodniu. W latach 1990-2006 przedsiębiorstwo urosło z jednej cukierni przy Nowym Świecie do 18 placówek w Warszawie i 7 w większych miastach w Polsce, zatrudnienie pracowników – z 40 osób do ponad 230. Dziś mój syn Łukasz jest przewodniczącym rady nadzorczej, a mnie przypadło stanowisko wiceprzewodniczącego.

W czym tkwi tajemnica sukcesu Blikle? Czy to magia zdania „140 lat tradycji”? Czy klucza do tajemnicy trzeba szukać gdzie indziej?

W tym roku to już będą 144 lata… Tajemnicą niewątpliwie są pasja i zaangażowanie. I nie jest to pusty frazes. Kilka lat temu zostałem zaproszony przez jeden ze znanych miesięczników biznesowych do przygotowania artykułu na temat zarządzania marką Blikle. Napisałem tekst, skupiając się na tym, co w rzeczywistości było dla nas najważniejsze i co moim zdaniem stanowiło o tym, że marka Blikle stała się na przestrzeni lat tym, czym jest. Napisałem, że staraliśmy się dbać o klienta, o produkt i jego jakość, o dobre relacje z pracownikami i kontrahentami, a także o to, aby być  społecznie użytecznym. Po kliku dniach redaktor naczelny odpisał rozczarowany, że takie ujęcie to może na inną konferencję, że on chciał tajniki marketingu tak „od kuchni”. W odpowiedzi napisałem nowy wstęp do tego samego artykułu, w którym wyjaśniłem, że małe firmy budują markę w zupełnie inny sposób niż korporacje. Nie stosują trików, milionowych kampanii reklamowych w mediach, nie posługują się wymyślnymi strategiami opracowanymi przez agencje marketingowe. Małe firmy budują markę w sposób organiczny. Dla nich liczy się przede wszystkim: produkt, klient, relacje i użyteczność społeczna. Nie opowiadają o sobie, ale dają się doświadczać. Codziennie, na żywo, swoim klientom, kontrahentom, pracownikom. To właśnie nazywam organicznym budowaniem marki. Tak przez lata działała nasza rodzina firma, poprzez silne zaangażowanie oparte na poczuciu odpowiedzialności za pracę pokoleń, które były przed nami oraz za miejsca pracy dla pokoleń, które przyjdą po nas. Firmy rodzinne tak właśnie funkcjonują.

Ciężar dziedzictwa?

Dziedzictwo zawsze jest ciężarem, ale to nie musi być przecież ciężar niechciany. Najczęściej w firmach rodzinnych jest tak, że nawet jeśli przez jakiś czas interesy nie  idą dobrze, to się takiego biznesu od razu nie zamyka. Tak jak nie opuszcza się chorej matki. Tylko się walczy. Dlatego firmy rodzinne mają większą zdolność przetrwania kryzysu.

Jest Pan osobiście zaangażowany w propagowanie idei firm rodzinnych.

Jestem jednym z założycieli i prezesem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. Obecnie mamy około 300 członków. Nie zajmujemy się jednak dostarczaniem wiedzy branżowej, od tego są odpowiednie organizacje, izby itp. Natomiast w partnerstwie z PARP-em zrealizowaliśmy wart milion euro projekt zbudowania metodologii edukacyjnego wsparcia firm rodzinnych. Dostarczamy know how w zakresie organizacji, jednak w kontekście charakterystyki firm rodzinnych. Uczymy, jak rozmawiać w rodzinie, jak prowadzić dialog międzypokoleniowy, dialog firma-rodzina. A więc zagadnienia powiedziałbym bardzo „miękkie”, ale niezwykle ważne w procesie funkcjonowania firmy i dla jej przetrwania.

Co jest najtrudniejsze w procesie zarządzania firmami rodzinnymi. Czy w polskiej rzeczywistości bliżej im do amerykańskich oper mydlanych z ciągłymi intrygami i walką o władzę, czy raczej główną oś rzeczywistości stanowią problemy emocjonalne?

Najtrudniejsze i jednocześnie najważniejsze jest prowadzenie tego właściwego dialogu na linii firma-rodzina. Umiejętność oddzielenia życia rodzinnego od firmowego. Mąż z żoną przychodząc do firmy, przestają być mężem i żoną, przynajmniej teoretycznie. Wracając do domu, przestają być prezesem i dyrektorem. To jest szalenie trudne, ale trzeba nieustannie pamiętać, aby rozdzielać te sfery. Zależność między rodziną i firmą jest bardzo silna, co może prowadzić zarówno do negatywnych, jak i pozytywnych skutków...  Jeśli w rodzinie pojawia się pękniecie, przenosi się ono na firmę. Jeśli w biznesie pojawia się kryzys, może przenieść się na rodzinę. Z drugiej jednak strony, dobre stosunki panujące w rodzinie, jej spójność stanowią niezwykle stabilny fundament, na którym można oprzeć firmę.

Wielu, zwłaszcza mniejszych, przedsiębiorców prowadzi swoje firmy właśnie z najbliższymi. Jak wygląda obraz firm rodzinnych w Polsce?

Firmy rodzinne w Polsce stanowią około 78 procent wszystkich firm. W sektorze MŚP, do którego zalicza się 99,8 procent polskich firm, ten odsetek jest nawet wyższy. W małych firmach jest to możliwe. Ale są też duże firmy rodzinne, takie jak: Konspol, Fakro, Dr Irena Eris, czy Solaris.

Zostawmy na razie temat firm rodzinnych. W wywiadzie, którego udzieliła nam dr Irena Eris, wspomniała ona o tym, że warto robić to, do czego czujemy pasję. Pan swoim nazwiskiem firmuje chyba najbardziej znany brand cukierniczy w Polsce, ale z wykształcenia jest Pan profesorem… matematyki. A zatem Panie Profesorze: co jest największą pasją Andrzeja Blikle: cukiernictwo czy matematyka?

Nie jest chyba możliwe, ani tak naprawdę ważne, stwierdzenie, która z pasji jest tą ważniejszą. Ważne, by mieć ich w życiu kilka, by się nimi zajmować naprzemiennie, wtedy nie dopadnie nas rutyna. Dotyczy to pasji, które realizujemy w życiu zawodowym, ale także tych, którymi wypełniamy tak zwany czas wolny, choć tak naprawdę nie lubię tego określenia, bo ja takich chwil nie mam. Mój czas jest precyzyjnie zaplanowany. Dzielę go pomiędzy sprawy zawodowe i moje pasje bardziej prywatne: narciarstwo zjazdowe, narciarstwo skialpinistyczne, windsurfing, muzykę baroku... Od strony zawodowej mam tak naprawdę nie dwie pasje, o których Pani wspomniała, ale trzy. Po pierwsze jestem naukowcem i nauczycielem akademickim w obszarze matematyki i informatyki. Po drugie przedsiębiorcą, menadżerem naszej rodzinnej firmy. Wreszcie po trzecie, jestem także wykładowcą akademickim w obszarze zarządzania, o specjalizacji zarządzanie jakością, a więc TQM (Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie jakością – przyp. red.). W tak zwanym międzyczasie wróciłem na uczelnię „innymi drzwiami”, zacząłem nauczać zarządzania, które na fali doświadczeń zawodowych stało się, obok matematyki, moją drugą domeną naukową.

W wielu wywiadach podkreśla Pan, że jest zwolennikiem metody TQM. Zajmuje to również sporo miejsca na Pana osobistej stronie internetowej moznainaczej.com.pl. Może Pan w kilku słowach przybliżyć naszym czytelnikom, o co chodzi w tej metodzie zarządzania? Czy na gruncie małych firm można stosować TQM, czy jest to raczej narzędzie dla dużych graczy?

(Śmiech.) Powiem Pani, że często w dużych organizacjach spotykam się z  pytaniem, czy ta metoda nadaje się wyłącznie dla małych firm i z sugestią, że nie da się jej wprowadzić w korporacjach. W rzeczywistości TQM to uniwersalny sposób podnoszenia sprawności pracy zespołowej. Tam gdzie jest zespół, tam można stosować TQM. Bez względu na branżę, bez względu na wielkość zespołu i kulturę społeczną. Na całym świecie. Metodę tę rozwinięto w Japonii w latach 50-tych. Po II wojnie światowej Japonia była zupełnie niekonkurencyjna na rynkach światowych, by w ciągu niespełna 30-tu lat stać się potęgą z PKB per capita większym niż USA.

Na czym polega TQM?

TQM opiera się na trzech filarach. Po pierwsze – na zasadzie stałego doskonalenia.  Oznacza to, że jeśli chcemy, by produkt, który trafia do klienta, był doskonalony, należy skupić się nie tylko na nim samym, ale na wszystkim, co składa się na jego powstanie: procesach, narzędziach, surowcach, organizacji przedsiębiorstwa, a przede wszystkim na społecznym środowisku pracy. Ludzie, którzy nie lubią swojej pracy, nie lubią szefa, którzy starają się wzajemnie wygryźć, nie zrobią dobrego produktu. Pracownicy muszą się dobrze czuć i kochać to, co robią. Ale to już właściwie odnosi się do drugiej zasady: zasady jedności zespołu. Wracając jeszcze do samodoskonalenia. W firmach tradycyjnie zarządzanych, droga do doskonałości produktu wiedzie przez eliminację produktów, które mają wady. Czyli najpierw robi się coś z wadami, a potem wyszukuje się te wadliwe i je odrzuca. Natomiast droga w TQM jest taka, by odszukać i usuwać źródła powstawania wad. To jest kolosalna różnica, nie tylko filozoficzna, ale i pragmatyczna. By to się udało, zespół musi charakteryzować się wysokim stopniem zaangażowania.

Zasada jedności zespołu to partnerstwo, współpraca, zero współzawodnictwa. Za tym idą już techniczne rozwiązania: stałe wynagrodzenia, bez prowizji, premii wynikowych, ewentualnie wypłacana raz do roku premia z podziału wypracowanego przez firmę zysku. Stanowczo nie metoda kija i marchewki, bo już wiadomo, że przynosi ona skutek przeciwny do oczekiwanego — działa demotywująco. Niestety nadal w wielu firmach słyszę, że u nich „gołym okiem widać”, że takie rozwiązanie się nie sprawdzi. Wtedy odpowiadam, że gołym okiem widać również, że ziemia jest płaska.

No i wreszcie trzecia zasada — zasada głębokiej wiedzy. Należy mieć świadomość, że wielu zjawisk — gospodarczych,  społecznych, psychologicznych — nie do końca rozumiemy. Zanim więc zaczniemy w nie ingerować, postarajmy się zdobyć jak najgłębszą wiedzę, jakimi mechanizmami się rządzą. Bo często jest tak, że zabieramy się za niektóre problemy jak chłop z siekierą do komputera. Zwłaszcza w obszarze psychologii społecznej. Bo o ile fizyki i matematyki każdy z nas uczył się w szkole i wie, że do naprawy komputera z nożyczkami nie usiądzie, to psychologii społecznej w szkołach nadal najczęściej się nie naucza. Panują więc powszechnie błędne przekonania, na przykład takie, że gdy dziecko płacze, trzeba dać mu dać klapsa, albo lizaka. To są takie „skuteczne” metody, które ostatecznie przynoszą skutek odwrotny do oczekiwanego. Ich stosowanie jest wynikiem najniższego poziomu niewiedzy: nie wiem, że nie wiem. Wyższy poziom to wiem, że nie wiem, następnie wiem, że wiem. Ostatni poziom — nie wiem, że wiem, występuje wtedy, gdy robimy pewne rzeczy już całkiem spontanicznie, dzięki wiedzy, która jest w nas głęboko zakorzeniona.

Dotknął Pan zagadnienia zarządzania godnościowego — to sposób na funkcjonowanie biznesu, który wdrożył Pan w swojej firmie i który Pana zdaniem jest bardziej efektywny niż przysłowiowy kij i marchewka, niż prowizyjne systemy wynagrodzeń. Dlaczego warto go stosować, w jakich branżach, na jakich stanowiskach może znaleźć zastosowania, a w jakich nie?

W większości firm handlowych, w korporacjach przede wszystkim, stosuje się model prowizyjny. Jest on wynikiem negatywnego myślenia o człowieku. Bo dlaczego sprzedawca ma mieć wynagrodzenie zależne od sprzedaży? Gdy pytam o to przedsiębiorców, słyszę: A jakie? — Stałe? Stałe, odpowiadam. Ale wtedy sprzedawca nie będzie pracować, mówią. Jak to, pytam? Przecież podpisał umowę o pracę. Oni znowu: No tak, ale przecież jest leniwy i nieuczciwy… To ja ciągnę dalej: A Pan też jest leniwy i nieuczciwy? No nie, ja nie, słyszę w odpowiedzi. I jeszcze na koniec: Wie Pan, ludzie tacy są, do pracy trzeba ich zaganiać… I to jest trochę taka samospełniająca się przepowiednia. Ludzie, którzy są do pracy zaganiani, przestają ją lubić i pracują tylko ze strachu przed kijem. Ta marchewka w postaci prowizji także staje się w końcu kijem, z powodu obawy przed jej utratą. Do czego to prowadzi? Do kreowania ścieżek obejścia. Pracownicy zaczynają kombinować, jak tę prowizję osiągnąć najłatwiej, na skróty, co dla firmy w większości przypadków jest niekorzystne. Uzależnienie wynagrodzenia od wskaźników powoduje, że to na nich pracownik skupia całą uwagę, a prawdziwy interes firmy przestaje go interesować.

Jako jeden ze sposobów na rozwój swojej firmy przyjął Pan model franczyzy. Na jakim etapie istnienia przedsiębiorstwa zaczął Pan stosować to rozwiązanie?

To nastąpiło bardzo wcześnie. Na początku 1991 roku przyjechał do mnie młody przedsiębiorca i zaproponował dystrybucję naszych pączków w jego sklepie na przedmieściach Łodzi. Spytał o rabat przy zakupie hurtowym. Mieliśmy wtedy pokaźny zbyt, więc powiedziałem, że nie zaproponuję mu rabatu, ale może zamówić każdą ilość i dodać swoją marżę. Jednak zgadzam się tylko pod warunkiem, że pączki będą sprzedawane w pudełkach z serwetką z naszym logotypem, żeby było wiadomo, że to produkt A. Blikle. I tak codziennie, taksówkami, z Warszawy do Łodzi jeździły nasze pączki. Po kilku tygodniach zaczęły przychodzić listy. Inni przedsiębiorcy z Łodzi proponowali mi sprzedaż w swoich punktach, a większość tych listów zaczynała się od: Mam sklep na Piotrkowskiej… Skontaktowałem się wówczas z owym przedsiębiorcą, który pierwszy wyszedł z inicjatywą sprzedaży w Łodzi naszych produktów i zaproponowałem mu otworzenie cukierni w centrum. Znalazł lokal do remontu na Piotrkowskiej i zapytał, czy mam jakieś preferencje, co do jego wyglądu. W międzyczasie dowiedziałem się o formule franchisingu, sprowadziłem z zagranicy książkę na ten temat i usiadłem do pisania pierwszej umowy. Nikt tego jeszcze Polsce nie robił, byliśmy pionierami, pierwszą polską firmą, która oferowała możliwość współpracy w oparciu o model franczyzy. Umowa i z upływem lat ewoluowała. Powstawały też kolejne podręczniki operacyjne, bo kupując franczyzę, nie tylko uzyskuje się zgodę, żeby działać pod szyldem franczyzera (firmy matki), ale też otrzymuje się bogate know how. My przekazujemy wiedzę nie w zakresie produkcji, bo produkt zawsze pochodzi od nas, ale z zakresu sprzedaży, dystrybucji, przechowywania, marketingu, reklamy, obsługi klienta.

Jakie warunki muszą spełnić kandydaci na franczyzobiorców?

Wystrój i wyposażenie cukierni, a także jej organizacja i praca sprzedawców muszą spełniać takie same standardy, jakie obowiązują w naszych własnych cukierniach. Klient wchodzący do cukierni naszego franczyzanta ma mieć poczucie, że znajduje się w placówce firmy A.Blikle. Przedwojenny klimat naszych cukierni — mahoń, czarny granit na stolikach, krzesła typu tonnet, mosiężne wykończenia pasują do naszego produktu opartego na tradycyjnych recepturach i najlepszych surowcach. Od lat plasujemy się w segmencie premium i taki wizerunek chcemy utrzymać. Ponieważ produkty do franczyzantów zawsze przyjeżdżają z naszej pracowni warszawskiej, drugim ważnym aspektem jest zapewnienie transportu odpowiedniego dla asortymentu — inne warunki dla ciast drożdżowych, inne dla ciast kremowych czy lodów. Całkowity orientacyjny koszt inwestycji to od 200 do 400 tysięcy złotych.

Jak wygląda teraz sieć A.Blikle?

Nasza sieć obejmuje 18 lokali własnych w Warszawie, oraz 7 lokali franczyzowych na terenie kraju: w Częstochowie, Gliwicach, Katowicach, Kielcach, Krakowie, Łodzi i we Wrocławiu.

Proszę dokończyć zdanie: Jeśli chcesz założyć firmę, pamiętaj, że…

Na początku nie będziesz bogaty, ale bardzo zapracowany. Będziesz należał do jedynej grupy społecznej, która nie podlega żadnej ochronie. I przez pierwsze lata nie licz ani na dobry samochód ani na wakacje.

To i tak bardzo optymistycznie!

Nie chcę zniechęcać (śmiech).

A jakie jest Pana najtrudniejsze doświadczenie biznesowe?

Było ich wiele… Najciężej wspominam jednak przeprawę z pewnym funduszem inwestycyjnym. Był rok 1991, przygotowywałem inwestycję – kapitalny remont naszego lokalu na Nowym Świecie. Wszystko było już gotowe: projekt, materiały, niektóre podwykonawstwa zakontraktowane. W przeddzień podpisania umowy fundusz tak drastycznie zmienił jej warunki, że stało się dla mnie jasne, iż chodzi o wrogie przejęcie i to w bardzo krótkim czasie. np. żądano podpisania weksla in blanco z absolutnie absurdalną deklaracją wekslową. Batalia o zmianę zapisów trwała kilka tygodni, inwestycja za pół miliona dolarów została wstrzymana, a później… odwołana. Nie podpisałem umowy. Z perspektywy czasu stwierdzam, że jeśli czujemy, że coś nie jest dla nas dobre, to przeważnie jest to prawda. Czasem warto zwolnić i poczekać na lepszą okazję.

A jakie jest największe marzenie Andrzeja Blikle?

Żeby jeszcze wrócić do matematyki…

Wersja wydawnicza wywiadu: pobierz.

Słońce świeci po prostu, a nie w nagrodę, albo za karę...

Wywiad ukazał się na witrynie www.szarmanckiessaki.pl. Rozmawiała Urszula Ryciak

z prof. Andrzejem Blikle, matematykiem, wykładowcą akademickim, ekspertem od zarządzania i mistrzem cukiernictwa rozmawiamy o różnicy między marchewką a słońcem, o szczęściu ulotnym i trwałym oraz o poczuciu godności w relacjach zawodowych.

Zacznę od lukru... Pamiętam z dzieciństwa taki epizod, jak moja babcia czytała w Expressie relację z przyjazdu jakiejś gwiazdy i nagle zakrzyknęła do dziadka: „No popatrz, jakiż to trzeba mieć polot, żeby francuskiej artystce na entrée zaserwować pączki. Gdyby nie komuna  to ten pan Blikle byłby królem od eleganckiej konsumpcji od Paryża po Petersburg“.

To była Juliett Greco.

Światowym ekspertom od marketingu kilka dekad temu pewnie jeszcze się nie śniło, że za pomocą tak innowacyjnych metod lokowania produktu ze zwykłego wyrobu cukierniczego, czyli pączka można wykreować symbol elegancji w stolicy dużego kraju. Skąd Pana ojciec miał takie pomysły?

Mój ojciec zdawał sobie sprawę, że skoro reklama w PRL nie była możliwa, to trzeba prowokować wydarzenia medialne i robił to znakomicie. Kiedy przyjeżdżała jakaś gwiazda, ojciec wysyłał dużą ilość pączków dla niej i dla ekipy, a do tego niekiedy i 50 róż. Wtedy ukazywała się notatka  w prasie. Zawsze też wysyłał pączki dla jury na Konkurs Chopinowski (co zresztą czynimy do tej pory). I w ten sposób z pączka udało się zrobić coś wyjątkowego.

A jak pan sądzi na podstawie lat obserwacji gości kawiarni, ale i nie tylko, w jakiej kondycji jest dziś uprzejmość? Co według pana zmieniło się w obyczajach?

Zauważam kilka nurtów. Jeden pozytywny manifestuje się w ten sposób, że w wielu sytuacjach, w których ludzie byli kiedyś nieuprzejmi dziś są uprzejmi. Np. sprzedawcy. Kiedyś oganiali się od klienta, dziś potrafią być naprawdę mili i profesjonalni. Podobnie jest z urzędnikami. Natomiast negatywną zmianą która zaszła w ciągu dwóch ostatnich dekad jest wulgaryzacja języka. Oczywiście zawsze używało się wulgaryzmów, ale kiedyś robiło się to dla podkreślenia emocji, albo żeby jakąś wypowiedź szczególnie ubarwić. Dziś natomiast dwudziesto-, trzydziesto-, a nawet czterdziestolatkowie używają wulgaryzmów na co dzień, nawet być może nie zdając sobie sprawy, że są to wulgaryzmy. Oni posługują się nimi jak retardyzmem, który służy do tego, by ktoś, kto nie potrafi płynnie mówić, miał czas na zebranie myśli. Kiedyś to było „mocium panie“ lub „panie tego“, a dziś jest „kurwa“.

Kryzys daje światu wiele możliwości, m.in. chwilę na namysł. Pan mówiąc o kryzysie użył takiego sformułowania, że to czas, kiedy firmy pozbywają się niepotrzebnych kosztów, a rynek  niepotrzebnych firm. Jakie według pana kryzys ma zalety, jakie może obudzić wartości, które drzemały w latach obfitości?

Bywa, że kryzys pobudza ludzi do agresywnych działań, bo muszą jakoś przeżyć, tak było np. w latach trzydziestych ubiegłego wieku. Dzisiejszy kryzys ma u podstaw załamanie się systemów etycznych, co doprowadziło do piramidy chciwości. Najszybsze pieniądze zarabia się, jak wiadomo, na spekulacjach giełdowych i paragiełdowych. Jak napisał prof. W. Orłowski w swojej książce „Świat do przeróbki“, w roku 2007 łączna wartość dostępnych na rynku aktywów finansowych przekraczała światowe PKB aż trzynaście razy! To spekulacyjna bańka pustego pieniądza, która krąży dopóki nie pęknie. Ostatni kryzys uczy nas, że stara prawda, o której mówił Adam Smith, jest niepodważalna: bogactwo narodów buduje się wyłącznie pracą i to taką, która tworzy jakieś rzeczywiste pożytki. 

W kryzysie wszyscy obsesyjnie mówią o podbijaniu wydajności, większym wysiłkiem, przy mniejszych kosztach, a pan tymczasem ośmiela się twierdzić, że zysk nie musi być kluczowy, że to właściciel firmy decyduje, co jest dla niego kluczowe. To odważny pogląd w chwili gdy światowa ekonomia trzęsie się w posadach. Brzmi pięknie, lecz szaleńczo... Co za tym stoi?

Za tym stoi obserwacja świata, moje dwudziestoletnie doświadczenie w prowadzeniu własnej firmy, a także obserwacja wielu innych firm. Ja nie przeciwstawiam się temu, by zysk uznać za główny cel firmy, chcę tylko powiedzieć, że to nie jest prawo ekonomii w takim sensie, w jakim prawem fizyki jest prawo ciążenia. A niestety często tak się właśnie uważa. Z tym się nie zgadzam i twierdzę, że firma jest po to, po co została stworzona przez właścicieli. Może istnieć dla zysku, może też dla innych wartości. Natomiast zysk, który nie musi być celem, jest zawsze koniecznością. Bez zysku firma umiera, tak jak człowiek umiera bez jedzenia, ale dla kogo jedzenie staje się celem w życiu, zwykle żyje krócej. Z firmami jest podobnie. Te, które stawiają sobie za cel nie zysk, lecz tworzenie pożytków, w rezultacie w dłuższym okresie osiągają lepszy zysk. A te, które żyją dla zysku, umierają młodo.

Komuś kto zakłada firmę sugerowałby Pan na samym ustalenie  na początku wartości, którą będzie oferować ludziom, a dopiero potem myślenie o reszcie?

Niepodważalną prawdą jest fakt, że każdy człowiek chce być szczęśliwy. Kiedy zakładamy firmę zastanówmy się więc, co zrobić, żeby ta firma była dla nas źródłem szczęścia. Ludzie dość często wyobrażają sobie, że gdy będą mieli dużo pieniędzy, staną się od razu szczęśliwi, a przecież wiadomo, że tak nie jest.

Są dwa rodzaje szczęścia. Szczęście hedonistyczne i gratyfikacyjne. Gdy piję dobrą kawę, jadę dobrym samochodem, mieszkam w dobrym hotelu, przeżywam szczęście hedonistyczne. Nie ma w nim niczego złego, tyle że ten rodzaj szczęścia jest ulotny i podlega zjawisku nasycenie. Gdy wypiję kawę, na następną nie mam już ochoty. Dobrym samochodem cieszę się przez jakiś czas, a później staje się od dla mnie codziennością.

Drugi rodzaj szczęścia, które Sokrates nazywa eudajmonistycznym, a prof. J. Czapliński gratyfikacyjnym, to szczęście, które ma swoje źródło w przekonaniu, że zrobiliśmy coś dobrego. To szczęście jest długotrwałe. Okazuje się, że gdy człowiek zrobi coś dobrego, przeżywa tak silną radość i  poczucie godności i wartości własnej, że chce to doświadczenie powtórzyć.

W szczęściu hedonistycznym dość łatwo pojawia się nasycenie. A w szczęściu sokratejskim jednak tak nie jest...

No właśnie. A wracając do firmy, jest ważne, by dostarczała nam obu rodzajów szczęścia. Szczególnie ważne jest szczęście  gratyfikacyjne, które daje nam poczucie, że jesteśmy komuś potrzebni, że dokonuje się nasz rozwój i że zachowujemy się godnie.

Amerykański instytut Gallupa przeprowadził badania, na podstawie, których ustalono, że sukces firmy zależy od zadowolenia pracowników. To zadowolenie było mierzone odpowiedziami na  dwanaście pytań, a jedno z nich brzmi: Czy znalazłeś w swojej pracy prawdziwego przyjaciela? Wydawać by się mogło, że założenia kultury korporacyjnej stoją w pewnej sprzeczności z budowaniem przyjaźni, która wymaga współpracy, bazują przecież na rywalizacji. Co tak naprawdę mierzy więc to tajemnicze pytanie? Potencjał zaufania w firmie?

Te badania instytut Gallupa prowadził przez 25 lat i okazało się, że jeśli pracownicy na wszystkie dwanaście pytań odpowiadają TAK, to firma jest statystycznie „skazana na sukces“. A pytanie o przyjaciela, mierzy jakość relacji międzyludzkich w firmie. Fakt, że znalazłeś przyjaciela w miejscu pracy pokazuje, że udało ci się zbudować trwałą pozytywną relację. Relację opartą na partnerstwie, wspomaganiu się i zaufaniu. Na tym w dużej mierze zasadza się efektywność działania firmy.

No właśnie, zatrzymajmy się przy efektywności. Obserwując trendy dzisiejszego świata, można powiedzieć, że jesteśmy na wielkiej huśtawce i wychylamy się w tę stronę, gdzie czeka na nas nagroda. W mediach społecznościowych, które są takim epicentrum tworzenia trendów, a jednocześnie barometrem naszych tendencji i nastrojów, wciąż jesteśmy atakowani propozycjami typu: jeśli klikniesz, że lubisz to, to wygrasz owo. W firmach królują systemy prowizji i nagród, nawet dzieci są sterowane za pomocą komunikatów: jak zrobisz to, to dostaniesz owamto. Wszystko wokół opiera się na zasadzie — coś za coś, a pan tymczasem mówi NIE! W miejsce archetypu kija i marchewki, który jest wyrazem negatywnego myślenia o człowieku, pan propaguje archetyp słońca i deszczu. Cóż to za awangardowy pomysł?

Dziś już wiadomo, że nagrody i kary nie tylko nie są motywujące, ale wręcz demotywują do działania. Wiadomo też, że każda (zapowiedziana) nagroda, wiąże się nieodzownie z (zapowiedzianą) karą w postaci nie otrzymania tej nagrody.

Czyli motywacją jest lęk przed utratą nagrody, a nie chęć zrobienia czegoś...

Nie. Lęk demotywuje w równym stopnie jak nagroda. Człowiek, który jest zaganiany do pracy kijem i marchewką, nawet jeżeli pierwotnie wykonywał tę pracę z ochotą, zaczyna ją wykonywać wyłącznie z myślą o konsekwencjach w postaci kija i marchewki. Na dodatek, żeby kij i marchewka działały muszą być eskalowane, bo organizm uodparnia się na każdy bodziec. Kary i nagrody muszą więc rosnąć, a gdzieś przecież jest sufit i wtedy stajemy się bezsilni. Ja z takiego systemu zrezygnowałem w roku 1997.

Po naszej firmowej rewolucji, do której przygotowywaliśmy się przez sześć miesięcy, wśród moich kierowników pojawiło się pytanie, czy skoro pracownika nie można ukarać, to wszystko mu wolno, a skoro nie można nagrodzić, to nie można też wyrazić uznania? Żeby odpowiedzieć na to pytanie wymyśliłem archetyp słońca i deszczu jako alternatywę dla archetypu marchewki i kija. Marchewka i kij, to zapowiedziane przez kogoś (silniejszego od nas) miłe lub niemiłe działania wymierzane odpowiednio w nagrodę lub za karę. Natomiast słońce i deszcz symbolizują miłe lub niemiłe konsekwencje jakiegoś stanu rzeczy. Miło nam, gdy świeci słońce, ale ono nie świeci w nagrodę, lub aby nas do czegoś zachęcić. Na przykład, jeżeli klienci kupują nasze produkty, to dlatego, że je lubią, a nie dlatego, aby nas zmotywować do lepszej pracy. Ich reakcja, choć przewidywalna, w niczym nie narusza naszej godności, mimo że dzięki niej zarabiamy więcej pieniędzy.

Natomiast z marchewką jest inaczej. Proszę sobie wyobrazić taki dialog – Szef: Jestem gotów wydać na pana 2.000 zł, ale w pensji podstawowej zapłacę 1000 zł, a reszta to będzie premia uznaniowa. Muszę tak postąpić, bo, gdyby miał pan z góry zagwarantowane 2.000 zł, to by pan nie pracował. Pracownik: Dlaczego bym nie pracował? Przecież podpisuję umowę o pracę. Szef: Bo ludzie — a pan jest jednym z nich — są z natury leniwi i nieuczciwi. Gdy tylko mogą, najchętniej by nic nie robili. Pracownik: Pan szefie też? Szef: No ja to nie, ale ludzie tak.
Proponowanie komuś układu z marchewką i kijem jest więc w gruncie rzeczy wyrazem pogardy i braku zaufania.

Mądry i skuteczny szef umawia się z pracownikiem na określoną kwotę miesięczną i mówi tak: „Wierzę, że będzie pan pracował najlepiej, jak pan potrafi, a ja ze swojej strony deklarują, że będę pana w tym wspierał”. A gdy pracownik odnosi w swojej pracy sukcesy, wyraża mu uznanie, pamiętając jednak, że uznanie to nie pochwała.

A czym się różni według pana uznanie od pochwały?

Pochwała to ocena człowieka, a my, ludzie, nie lubimy być oceniani, nawet pozytywnie. Wyobraźmy sobie, że mówimy naszemu szefowi tak: „Uważam, że szef się od zeszłego roku ładnie rozwinął. Widzę wyraźny postęp.“ Szef się pewnie obrazi, ale sam chętnie częstuje podległych mu pracowników podobną oceną. Pochwały najczęściej są potrzebne chwalącemu, żeby się lepiej poczuł: „Ja, dobry, mądry i sprawiedliwy szef...“.

A jak Pan sądzi, w tej naszej epoce wędrowców, w której ludzie tak często się przemieszczają, także w przestrzeni zawodowej, opuszczają swoje firmy i przenoszą się do innych, jeśli ktoś zaproponuje im lepsze warunki, nie są wierni firmom, tylko swoim ambicjom, czym w takich okolicznościach jest lojalność pracownika? Jakby ją pan zdefiniował?

Ja bym określił lojalność pracownika jako jego odporność na błędy firmy i zachęty konkurencji. Gdy jestem lojalny wobec firmy jestem gotów wybaczyć jej potknięcia, nie zmieniam pracodawcy tylko dlatego, że ktoś inny proponuje mi wyższe wynagrodzenie. Dodam też, że wbrew rozpowszechnionej opinii, lojalność pracowników, to wcale nie takie rzadkie zjawisko. Większość firm (w Polsce 99,8% wszystkich) to przedsiębiorstwa małe i średnie, często rodzinne, a tam lojalność pracownika jest zjawiskiem częstym. Znamiennym przykładem takiego pracodawcy był Jan Wedel, syn założyciela firmy E.Wedel. W latach międzywojennych był pionierem dbałości o pracowników, zbudował im przychodnię lekarską, żłobek, przedszkole itd.

A jak pan myśli, czy obecne pokolenie dwudziestolatków nazywane 3F (fun, friends, feedback), o którym mówi się, że jest bardzo roszczeniowe i nastawione na własną przyjemność, na to, żeby wszystko dostawać szybciej i łatwiej, jak ono miałoby funkcjonować w świecie według tej koncepcji pozbawionej szybkich i doraźnych nagród? W świecie bez marchewki? Często mówi się o niskich kompetencjach i niewspółmiernych żądaniach dzisiejszych dwudziestolatków, że nie są nastawieni na zaangażowanie, lecz na benefity. Ja oczywiście pozwalam tu sobie na taką socjologiczną generalizację, ale...

Już za czasów Sokratesa mówiło się, że „dzisiejsza młodzież” nie jest taką, jaką byliśmy my sami. Natomiast myślę, że ta ocena młodych ludzi wynika nie tylko z tego, że oni są roszczeniowi i chcą od razu dużo zarobić, ale i stąd, że są źle przygotowani do zawodu. Ponad dwadzieścia procent polskich firm bezskutecznie poszukuje pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami i nie może ich znaleźć. Za dyplomami nie stoją spodziewane kompetencje i to jest problemem.

A jak pan sądzi jakie cechy są dziś najbardziej pożądane w naszych relacjach z ludźmi w świecie zawodowym, w jakim obszarze mamy największy deficyt?

Myślę, że asertywność, którą można określić jako stanowczość bez przemocy i zgoda bez uległości. Technicznie taka postawa jest łatwa, ale emocjonalnie już nie koniecznie. Wymaga pokazania siebie bez lukru, takim, jakim się jest. Nie udawania, że wszystko wiemy, że się nigdy nie mylimy, nie boimy, nie przeżywamy rozterki. Trzeba też wyzbyć się przekonania, że aby przeżyć, trzeba zabijać innych.

Odsłanianie siebie jest w pewnej sprzeczności do obecnych tendencji, by kreować swój wizerunek eksponując cechy pożądane, a nie defekty swojej natury. Dziś ci, którzy są niepewni siebie, starają się raczej wytworzyć złudzenie, że jest na odwrót, co najczęściej manifestuje się arogancją. A z kolei, jeśli ktoś udaje, że wie coś, czego w rzeczywistości nie wie, to wychodzi na buraka.

Zarządzanie godnościowe

Nie udało mi się ustalić, gdzie ukazał się ten wywiad. Jeżeli ktoś z czytelników mi pomoże, będę bardzo wdzięczny.

Wielu menedżerów uległo złudzeniu, że zarządzanie za pomocą kija i marchewki jest proste i efektywne. To nieprawda. Dużo skuteczniejsze jest zarządzanie godnościowe – choć nie przychodzi tak łatwo.

Jeżeli cukiernik nie umie przygotować dobrego tortu czekoladowego, trzeba go wysłać na szkolenie branżowe w zakresie cukiernictwa. Jeśli kierownik pracowni cukierniczej nie potrafi sprawić, by dzień po dniu partie tortów były wykonywane na czas i zgodnie z przyjętym standardem, należy go skierować na kurs zarządzania kompleksową jakością, czyli na kurs pozabranżowej wiedzy o jakości.

Takim wnioskiem zaczynam książkę Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu (do pobrania na stronie Moja książka "Doktryna jakości"). Napisałem ją, ponieważ chcę dzielić się moją wiedzą i doświadczeniem zdobytymi podczas dwudziestu lat pracy w zarządzie firmy A.Blikle i podobną liczbą lat spędzonych na studiowaniu i nauczaniu TQM (o czym niżej). Książka powstała z notatek do wykładów, których słuchaczami byli najpierw pracownicy mojej firmy, a później już do dość liczna rzesza studentów, słuchaczy kursów podyplomowych i pracowników firm, które szkoliłem. Od toku 2007 Doktrynę jakości udostępniłem w wersji cyfrowej w domenie publicznej, a jej zawsze najaktualniejszą wersję można znaleźć na mojej witrynie. Znalazłem już wydawcę dla drukowanej wersji książki, ale mam jego zgodę na dalsze bezpłatne udostępnianie jej w wersji cyfrowej. Jest moją osobistą misją, aby wiedza o zarządzaniu jakością docierała do jak najszerszego grona polskich przedsiębiorców i menadżerów.

Przedsiębiorstwa XXI w.

W drugiej połowie XX stulecia pojawiły się w firmach nowe paradygmaty zarządcze. Stało się tak na skutek rozpowszechniania idei zarządzania kompleksową jakością (TQM), czyli uniwersalnej metody podnoszenia sprawności działania w pracy zespołowej. Dziś przedsiębiorstwa coraz chętniej ją stosują – i są zarządzane w sposób, który daje się opisać tak:

  • Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na procesach, a nie na produktach. Jakości nie osiąga się poprzez eliminację produktów wadliwych, lecz wskutek likwidowania źródeł powstawania wad.
  • Narzędzia motywacyjne opierają się na mechanizmach godnościowych, bo te są skuteczniejsze od mechanizmów odwołujących się do korzyści materialnych. Polecenia są zastępowane przez kontrakty dostawca – odbiorca, a nadzór poprzez samokontrolę i poczucie odpowiedzialności.
  • Etos pracy zespołowej jest wzmacniany przez stałą edukację w tym kierunku. Powoływane są zespoły projektowe i koła jakości. Rezygnuje się z wszelkich form współzawodnictwa.
  • Struktura zarządcza bazuje na trzech relacjach: niehierarchicznej „dostawca – odbiorca” (model procesowy) i dwóch hierarchicznych relacjach: „uczeń – mentor” (model zarządzania wiedzą) oraz „partner – lider” (nadawanie pracy sensu i znaczenia). Relacja „dostawca – odbiorca” ujawnia strukturę powiązań kooperacyjnych i przepływ informacji w kwestiach ważnych dla jakości. Drugi typ relacji opisuje strukturę transferu wiedzy oraz istotę motywowania do pracy.
  • Komunikacja jest oparta na cyfrowych platformach komunikacyjnych wykorzystujących narzędzia typu Wikipedia, Twitter, blog i fora społecznościowe. Informacja jest udostępniana na platformie, skąd może być pobierana przez wszystkich zainteresowanych.

Trudności nowego zarządzania

Wiem z doświadczenia, że wdrożenie metod zarządczych XXI w. nie jest proste. Przede wszystkim dlatego, że trudności nie są natury technicznej, lecz psychologicznej, emocjonalnej, a wszystkie one dotyczą — bezpośrednio bądź pośrednio — narzędzi motywacyjnych. Mimo niezwykłej kariery, jaka jest udziałem hasła, że „najważniejsi są ludzie”, dla wielu menedżerów pracownicy to nadal „zasoby”, które trzeba smarować i oliwić, a w miarę potrzeby wymieniać na nowe.

Niestety, na pracownikach, którym kazano, trudno polegać. Zrobią (i to też nie zawsze!), co im polecono – i ani trochę więcej. Menedżer kija i marchewki musi być podejrzliwy i nieufny, bo ludzie zaganiani do pracy nie lubią zaganiacza, będą więc czekać na każde jego potknięcie. W dodatku musi sobie radzić z toksycznymi zachowaniami członków zespołu, bo w odpowiedzi na przemoc rodzą się postawy obronne i agresywne. Najczęściej manifestują się w braku lojalności wobec firmy. Jak pokazano w badaniach przeprowadzonych w roku 2012 na zlecenie organizacji Pracodawcy RP (zobacz), aż 78 proc. działających w Polsce organizacji deklaruje, że jest okradanych przez pracowników. To zjawisko występuje w dwóch postaciach: prostego okradania firmy z rzeczy materialnych i czasu pracy oraz prowadzenia z firmą „gry o marchewkę”.

Reguły gry o marchewkę ustala firma, by skłonić "leniwych pracowników" do wydajnej pracy. Tworzy systemy premiowe, prowizyjne, stosuje zarządzanie przez cele (MBO) lub kontraktuje budżety i nagradza osiągnięcia, a niepowodzenia karze. Niestety (dla firmy oczywiście) pracownicy mogą tę grę o marchewkę wygrać w sposób znacznie prostszy niż poprzez działanie w interesie firmy. Gdy na koniec roku trzeba osiągnąć „cel sprzedażowy”, prosi się klientów o zaakceptowanie w grudniu faktur na zakupy realizowane w styczniu i lutym (tzw. "dopych"). Gdy trzeba obniżyć procentowy udział krzywych butelek w hucie szkła, tłucze się je, bo to nie ma wpływu na premię. Gdy trzeba skrócić czas między rejestracją pacjenta w szpitalu a poradą medyczną, wprowadza się „pielęgniarkę pierwszego kontaktu”, która zaraz po rejestracji przeprowadza z pacjentem miłą rozmowę, traktowaną jako porada medyczna (wszystkie przykłady autentyczne!).

Co można zrobić, by pracownicy nie ogrywali firmy?

Rada jest tylko jedna — nie proponować żadnej gry, bo pracownik ma ogromny wybór strategii, które zbliżają go do premii w sposób dalece różny od tego, którego oczekiwałaby organizacja. Należy uwierzyć w człowieka i stworzyć mu warunki, aby z własnej woli dbał o interes firmy, by każdą decyzję analizował pod tym kątem, a nie własnej premii czy prowizji.

Zarządzanie kompleksową jakością da się zastosować wszędzie tam, gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla osiągnięcia wspólnych celów. Przykłady wdrożeń można znaleźć zarówno w firmach produkcyjnych, jak i handlowych oraz usługowych, w administracji rządowej i samorządowej, w organizacjach pozarządowych, a także w służbie zdrowia, szkolnictwie, policji i wojsku. Coraz częściej wdraża się je także w Polsce, co mnie cieszy.

Strona 1 z 3

Wybrane wywiady

RSS