Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Na starość wszystkiego się nauczysz

Wywiad ukazał się w Gazecie Wyborczej w styczniu 2018 r.

Pracuję nad trudną książką i po trzech godzinach czuję się jak człowiek, który kolejnego worka już nie podniesie. Idę wtedy na siłownię i się regeneruję - mówi 78-letni prof. Andrzej Blikle, matematyk, doradca firm i propagator turkusowego modelu zarządzania.

Olimpia Wolf: Czego młodzi mogą nie wiedzieć o pracy po siedemdziesiątce?

Prof. Andrzej Blikle: Tego, że utrata sprawności umysłowej to mit. Co innego, jeśli ktoś cierpi na demencję, ale to choroba. Starsza osoba może mieć kłopoty ze wzrokiem, więc nie będzie pracowała jako kierowca, nie mówiąc już o pilotowaniu samolotów, ale do bardzo wielu profesji nadal się nadaje. Sprawność umysłowa w starszym wieku zazwyczaj pozostaje bardzo dobra. Najwięcej aktywnych starszych ludzi znam w obszarze nauki. Mam kolegów, z którymi zaczynałem pracę naukową. W tej chwili mają tyle lat, co ja, czyli 78, niektórzy więcej, i prawie wszyscy nadal pracują. 

Inne mity?

Że starszy człowiek niczego się już nie nauczy. Badania naukowe wykazały, że z wiekiem tempo przyswajania wiedzy nie spada. Zmniejsza się jedynie zdolność oduczania się i wyzbywania nawyków – ale nie skokowo, tylko powoli, przez całe życie. Dzieje się tak dlatego, że im dłużej dany nawyk jest praktykowany, tym bardziej się on utrwala.

A więc mamy potencjał biologiczny do pracy w późnym wieku?

Tak, tym bardziej że w XXI wieku w sensie biologicznym starość przychodzi później – szczególnie w krajach bogatych, a my do takich należymy. Nasza zdolność do wykonywania pracy trwa znacznie dłużej również dlatego, że w krajach bogatych dużo więcej osób niż kiedyś pracuje umysłowo, i to nawet w zawodach zwanych „robotniczymi”. Dziś operator koparki nie pracuje przecież mięśniami, tylko głową, ponieważ musi umieć sterować swoją maszyną. 

Po osiągnięciu wieku emerytalnego ludzie nie zawsze są dobrze traktowani w pracy.

To bardzo bolesny problem, szczególnie w Polsce. Opisuje go m.in. Rafał Woś w wydanej niedawno książce „To nie jest kraj dla pracowników”. Pokazuje folwarczny styl zarządzania, który zakłada, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi, wobec czego trzeba ich pilnować i zaganiać do roboty. Do dziś w wielu firmach i instytucjach wygląda to tak, jakby nad bezrozumnym chłopem stał okrutny i arogancki ekonom. To częsty powód, dla którego ludzie chcą jak najszybciej przejść na emeryturę – by uniknąć ciągłej niepewności, lęku, poniżania. Tego typu zarządzanie dotyka wszystkich generacji, ale ludzie starsi, którym trudniej znaleźć inną pracę, są bardziej narażeni na nieludzkie maniery przełożonych, bardziej bezbronni. Jeszcze rok czy dwa lata temu uważało się, że ktoś, kto skończył 50 lat i stracił pracę, nie ma szans na kolejną, bo zbliża się do emerytury.

Obecnie brakuje pracowników, więc przyjmuje się niemal każdego, kto coś potrafi i jest gotów pracować. Jednak problem folwarczności pozostał i należy z nim walczyć.

Istnieją też przedsiębiorstwa, w których starsze osoby nie chcą odchodzić na emeryturę. To firmy zarządzane w modelu zwanym turkusowym, zdefiniowanym i opisanym przez Frederica Laloux w książce „Pracować inaczej”. W skrócie polega on na tym, że zespół ludzi jednoczy się wokół wspólnego zadania, obdarza się zaufaniem i buduje relacje na fundamencie partnerstwa i współpracy. Szef nie wydaje poleceń, a decyzje w sprawie podziału zadań podejmowane są zespołowo. To całkiem nowy paradygmat organizowania pracy zespołu, a nie jedynie zmiana podmiotu zarządzającego. Brzmi to dość idealistycznie, jednak takie firmy – również w Polsce – powstają coraz liczniej i radzą sobie lepiej od innych. Od lat propaguję ten sposób zarządzania.

W późniejszym wieku chętnie pracują naukowcy i pracownicy turkusowych organizacji. Kto jeszcze?

Wszyscy, którym aktywność zawodowa zapewnia wyzwanie. Praca nudna poprzez swoją monotonię – nawet jeśli nie jest fizycznie uciążliwa – nie buduje motywacji, więc starsza osoba woli w takim przypadku przejść na emeryturę. Dlatego jeśli praca sama w sobie nie dostarcza inspiracji, mądre firmy coraz częściej dbają o to, by wraz z pracownikami realizować cele społeczne. Znam wiele takich firm, część z nich jest zarządzana według modelu turkusowego. Dla nich zysk nie jest głównym celem, lecz tylko środkiem do realizowania innych wartości. Na przykład tego, by pracownicy byli szczęśliwi.

Górnolotnie.

Może to tak brzmi, ale okazuje się, że firmy, które tak działają, zarabiają więcej pieniędzy. Jedna z nich, w Gliwicach, produkuje uszczelki i podkładki. Produkty te można coraz lepiej wytwarzać, lecz pole do inspiracji jest tu małe. Dlatego firma realizuje program społeczny, który polega na wspieraniu lokalnych artystów, sportowców i osób w ciężkim położeniu coroczną kwotą 600-800 tys. zł. Pracownicy wytwarzający podkładki mogą uczestniczyć w tym programie, wyszukując osoby potrzebujące wsparcia, przeprowadzając z nimi wywiady, typując do pomocy. W efekcie to nie uszczelki, a praca społeczna nadaje sens ich działaniom.

Pan również pracuje, choć jest już w wieku emerytalnym: doradza firmom, prowadzi wykłady na temat turkusowego zarządzania…

… i jeszcze matematyka. Dwa lata temu do niej wróciłem.

Po 25 latach przerwy?

Tak. Przez pierwsze 30 lat pracy zawodowej zajmowałem się matematycznymi podstawami informatyki, aż w wieku 50 lat zostawiłem matematykę, by zająć się rodzinnym przedsiębiorstwem, i prowadziłem je 20 lat. W tym samym czasie zacząłem się uczyć nowoczesnych metod zarządzania jakością, później nazwanego turkusowym. Zacząłem prowadzić wykłady dla pracowników, potem dla ludzi z zewnątrz. Od około 15 lat zajmuję się „dydaktyką podyplomową”, czego zwieńczeniem była wydana w 2015 r. książka „Doktryna jakości”, nad którą pracowałem 17 lat (jest już drugie wydanie, uzupełnione o nowe rozdziały).

Mam więc trzy zawody: jestem naukowcem i nauczycielem akademickim w obszarze matematyki i informatyki, przedsiębiorcą, a także nauczycielem akademickiego w dziedzinie przedsiębiorczości. Dwa lata temu wróciłem do pracy nad moją książką o informatyce, którą niedługo skończę. No i mam nadzieję, że będę wygłaszał wykłady z matematycznych podstaw informatyki na Uniwersytecie Warszawskim. Chciałbym uruchomić projekt badawczy poświęcony tej tematyce.

Czyli?

Gdy kupujemy jakiś produkt informatyczny – na przykład arkusz kalkulacyjny, oprogramowanie telefonu czy system zarządzania lotniskiem – musimy podpisać oświadczenie o zrzeczeniu się wszelkich roszczeń, w razie gdyby błędy zawarte w programie doprowadziły do szkód. Taki standard. Firmy informatyczne wmówiły ludziom, że inaczej się nie da. Proszę sobie jednak wyobrazić sytuację, w której kupując nowy samochód podpisuje pani deklarację, że jeśli hamulce nie zadziałają, nie będzie pani skarżyć producenta.

Nikt by takiego samochodu nie kupił.

Oczywiście. Tymczasem produkty informatyczne z taką klauzulą kupują wszyscy, bo nie ma innej oferty. Bo inżynier software’owiec pracuje jak cieśla, który buduje most z bali sosnowych: przychodzi nad rzeczkę i nie oblicza, lecz tylko szacuje sobie długość i grubość bali. Tymczasem profesjonalny inżynier budowy mostów przygotowuje projekt na podstawie obliczeń, a przed oddaniem mostu do użytku wykonuje testy obciążeniowe. Tak zbudowane mosty z reguły się nie zawalają, natomiast „mosty” informatyczne zawalają się praktycznie zawsze, również u użytkownika, gdzie zaczyna się proces usuwania błędów kosztujący często więcej niż budowa samego systemu. Na dodatek nigdy nie ma pewności, że jakieś błędy się nie ostały. I zwykle się ostają. Dlatego gdy kupujemy np. system finansowo-księgowy, poza podpisaniem klauzuli o zrzeczeniu się praw do roszczeń, podpisujemy umowę dotyczącą „pielęgnacji systemu” – czyli w praktyce usuwania błędów producenta na koszt użytkownika.

Pracuję nad modelami matematycznymi, na podstawie których zaproponuję narzędzia umożliwiające informatykom wzięcie odpowiedzialność za to, co robią.

Matematyka to pana zawodowa miłość?

Absolutnie. Fascynuje mnie, bo to język opisu świata. Do połowy XX wieku był tworzony na potrzeby astronomii, fizyki, kartografii, biologii, potem nauk społecznych i badań statystycznych. Jednak jeszcze w latach 50. nie nadawał się do opisywania zjawisk informatycznych. Naukowcy zaczęli się tym zajmować dopiero w latach 60. Byłem wśród nich.

Upowszechnianie zarządzania jakością i modelu turkusowego to też pionierska praca.

Podobnie jak na początku w matematyce, i tu spotkałem się z niedowierzaniem i lekceważeniem. 20 lat temu ludzie wychodzili z mojego wykładu, pukali się w czoło i mówili, że to bez sensu, nie da zrobić, za łatwo brzmi. 10 lat temu mówili: to piękne, co pan opowiada, ale to utopia. Ale z czasem zaczynała się tym interesować coraz większa grupa ludzi, a od trzech lat obserwuję wręcz skokowy wzrost zaciekawienia turkusowym zarządzaniem. Gdy ktoś podchodzi do mnie po wykładzie i mówi: „przeczytałem pana książkę i już tak zarządzam” – serce mi rośnie. Ale czuję też przekorę: „a nie mówiłem?”.

Czasem słyszę: „w naszej firmie to się nie uda”. Cytuję wtedy Jacka Fedorowicza, który w czasie stanu wojennego mawiał: „Ja się tak urządzam, aby pięć metrów wokół mnie nie było komunizmu”. Więc – mówię im – też możecie się zorganizować, żeby przynajmniej w waszym zespole było „turkusowo”: zacznijcie od eliminowania agresji w komunikacji między wami.

Jeżeli coś cię w kimś razi, nie mów: „jesteś mało odpowiedzialna” tylko: „twoje zachowanie powoduje, że ja się z tym źle czuję. Może byśmy porozmawiali? Może można coś w tej sprawie zrobić?”

Proponuje pan inny styl komunikacji i prowadzenia trudnych rozmów. W książce „Doktryna jakości” dużo pan o tym pisze. Czego matematyk szuka w psychologii?

Matematyka pozwala zrozumieć świat. Psychologia też, tylko inny – świat ludzkich zachowań i relacji. Zawsze mnie to pociągało. Już w latach 60. i 70. prowadziłem zespół badawczy w sposób turkusowy. Bez względu na stopień naukowy, mówiliśmy sobie po imieniu, a gdy młody naukowiec publikował badanie, nie musiał dopisywać do publikacji nazwiska kierownika, dzięki czemu miał na koncie samodzielne prace potrzebne do ubiegania się o habilitację.

Intuicyjnie pan tak zarządzał?

Tak. O takim stylu zarządzania już w latach 50. pisał Edwards Deming, ale wtedy nic o tym jeszcze nie słyszałem. Po prostu lepiej się czułem, gdy traktowaliśmy się po partnersku. Nigdy nie miałem potrzeby wyróżniania się za pomocą tytułów naukowych.

Pana książka i strona internetowa zaczynają się sentencją ekonomisty i filozofa Friedricha Augusta von Hayeka: „Rozwój polega na tym, że nieliczni przekonują wielu. Nowe myśli muszą się gdzieś pojawić, zanim będą mogły stać się poglądami i większości”. Jest pan jednym z tych nielicznych?

Trochę tak było na początku mojej pracy naukowej nad matematycznymi podstawami informatyki. Wtedy, w latach 60., w Polsce zajmowało się tym zaledwie kilku naukowców, na świecie może kilkuset. Byliśmy młodzi, nikt nas nie znał. Ile się z nas nawyśmiewano… - w równej mierze informatycy i matematycy. Pierwsi uważali, że to, co robimy, jest zbyt teoretyczne, drudzy – że za łatwe, a jak łatwe, to nic niewarte. I cóż z tego, że teorii nie może spotkać nic lepszego niż to, że jest prosta, skoro za trudną dostaje się habilitację, a za prostą nie?

Teraz znowu chcę zrobić coś takiego, co może się spotkać z niedowierzaniem. Inni mogą powiedzieć: „co może zaproponować facet, który przez ostatnie 25 lat nie zajmował się matematyką i informatyką?” Ale gdy ostatnio natknąłem się na książkę, w której pięciu autorów napisało, że tego, co chcę zrobić, zrobić się nie da, bardzo mnie to zmobilizowało.

Taka praca daje szczęście?

Z książek prof. Janusza Czapińskiego dowiedziałem się, że szczęście można podzielić na hedonistyczne i eudajmonistyczne, które on nazwał gratyfikacyjnym. Hedonistyczne związane jest z konsumpcją jakiś dóbr. Nie ma w nim niczego nagannego, ale jest ulotne – trwa tak długo, jak długo trwa konsumpcja.

Szczęście gratyfikacyjne osiągamy poprzez każde działanie, które przynosi pożytek innym. Trwa ono od momentu gdy zrobiliśmy coś dobrego do końca życia. Można powiedzieć, że praca naukowa i rozpowszechnianie modelu turkusowego zarządzania to źródła mojego szczęścia gratyfikacyjnego.

Ze szczęściem wiąże się dobre życie, o którym pan pisze: „Dobre życie to poczucie, że to, co robimy, jest ważne, komuś potrzebne, pozwala nam się rozwijać, pozwala wykorzystywać i doskonalić nasze talenty”.  

Ludzie często chcą w życiu osiągnąć sukces, który kojarzy się im z pieniędzmi. Chcą za nie „kupić” dobre życie, w którym nie będą musieli chodzić do „cholernej roboty”, tylko zajmą się czymś, co ich pasjonuje, na przykład renowacją starych mebli albo hodowlą gołębi. W podejściu „turkusowym” myślimy odwrotnie: Jeżeli coś jest twoim celem ostatecznym, to dlaczego nie miałoby być celem na teraz? Już dziś postaraj się o dobre życie, któremu praca nadaje sens, choć oczywiście nie tylko ona ma mieć tę funkcję. Jeżeli masz poczucie, że robisz coś, co jest potrzebne, nikogo nie oszukujesz, nie krzywdzisz, a przy tym się rozwijasz, możesz być z siebie dumnym – to masz dobre życie.

W 2012 roku pana rodzina utraciła wpływ na zarządzanie firmą Blikle, a pan pozostał jej mniejszościowym udziałowcem.

Miałem poczucie sukcesu przez 20 lat prowadzenia firmy. Cieszę się, że teraz mogę zajmować się dydaktyką i nauką, ale nie jestem szczęśliwy z powodu tego, co się stało z firmą: mój syn nią już nie zarządza, a rodzina nie ma na nią wpływu. W życiu miałem różne porażki, które obracały się na moją korzyść: nie przyjęli mnie na elektronikę i dzięki temu poszedłem na matematykę; nie dostałem kredytu na rozwój firmy, na którym mi zależało, dzięki czemu uchroniłem się przed „wrogim przejęciem”. Ale utrata mojej rodzinnej firmy to klęska, która na żaden sukces się nie przełożyła. Porażka zbyt bolesna, by więcej o niej mówić. 

Co pan, zapalony górski wędrowiec, widzi, wchodząc dziś na szczyt jakiejś góry?

Kolejną górę. Chodząc po Tatrach, a potem po Pieninach, zaobserwowałem zupełnie różne krajobrazy. W Pieninach wchodzę na górę i jestem na niej. W Tatrach wchodzę – i okazuje się, że przede mną jest kolejna, wyższa, tylko stok mi ją do tej pory zasłaniał.

W życiu też tak mam: wchodzę na górę i widzę następną. Gdybym nie mógł dalej iść, czułbym się bardzo źle. No bo wtedy to już tylko schodzić...

Co powiedziałby pan innym ludziom z tej góry?

Powiedziałbym, że musimy uczyć się pozytywnej komunikacji, tj. nie prowokującej do obrony, ale do współpracy. Bo gdy ktoś czuje się atakowany, może odpowiedzieć agresją. Można zacząć od rodziny, znajomych, kolegów w pracy: używajmy komunikatu „ja” zamiast „ty”. Komunikatem „ty” wyrażam moją opinię o kimś, komunikatem „ja” opisuję moje uczucia i emocje związane z czyimś zachowaniem. Zapytaj tego drugiego, czego potrzebuje, by to, co robi, mógł zrobić lepiej lub inaczej. Jakaś zachęta? Rada? Narzędzie? A może chciałby się czegoś nauczyć? To skuteczne, bo nie budzi oporu, potrzeby obrony, nie upokarza. Powszechne obniżenie poziomu agresji w komunikacji bardzo by nam się wszystkim przydało. Ale też nie stawiajmy się ponad naszym rozmówcą. Nie przychodźmy jako mentor, ale jako partner i przyjaciel.

Po kilkudziesięciu latach pracy przychodzi emerytura. Co z tymi, którzy nadal chcą być aktywni, ale już poza zawodem?

Powinni się do tego wcześniej przygotować. Mieć plan, co będą chcieli na emeryturze robić. Można działać społecznie, jest wiele organizacji, które potrzebują ochotników do pracy. Ja działam w trzydziestu. 

Jakieś ulubione?

Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych. W 2008 roku byłem jego członkiem współzałożycielem i przez osiem lat prezesem zarządu. Budowałem je z moimi koleżankami i kolegami. Byłem również członkiem założycielem i prezesem Polskiego Towarzystwa Informatycznego. W 1981 roku założyliśmy je na fali przemian. Wcześniej nie pozwalano informatykom się zrzeszać. Władze PRL-u uważały, że możemy być zagrożeniem dla reżimu. Bliskie jest mi również Polskie Towarzystwo Matematyczne – pierwsza organizacja, do której się zapisałem, nie licząc PTTK.

Co starszym ludziom daje praca społeczna? 

Sens życia. Jeśli nie chodzisz już do pracy, która ci ten sens dawała lub – być może – niszczyła go, to teraz, na emeryturze, możesz się wreszcie zająć tym, co lubisz. Wiele osób w starszym wieku, szczególnie w biznesie, służy swoją wiedzą, bezpłatnie doradzając firmom. To zajęcie proponuję przedsiębiorcom rodzinnym, którzy przekazali już swoje firmy sukcesorom.

Co sprzyja aktywności po siedemdziesiątce?

Utrzymywanie kondycji fizycznej. Chodzę na siłownię, staram się ćwiczyć dwa, trzy razy w tygodniu. Uprawiam też narciarstwo zjazdowe, skialpinizm, wioślarstwo na łodziach olimpijskich klasy skiff, windsurfing. Nie wyobrażam sobie wakacji na leżaku – jeżdżę na rowerze, surfuję, pływam łódką. Zawsze tak miałem.

Forma fizyczna jest bardzo ważna również dla umysłu. Pracuję teraz nad trudną książką i po trzech godzinach czuję się jak człowiek, który kolejnego worka już nie podniesie. Idę wtedy na siłownię i się regeneruję.

Aktywności sprzyja też doświadczenie zawodowe. Napisałem wiele prac matematycznych, doradzałem wielu firmom. Doświadczenie wielu klęsk też pomaga, bo wiem, że po każdej z nich można się podnieść.

Coś przeszkadza?

Wzrok mi się trochę psuje. Ale nie jestem pilotem szybowca, więc mnie to z gry nie wyklucza. Poza tym nie widzę szczególnych ograniczeń.

Wybrane wywiady